房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

1、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略萬科前三個季度實現(xiàn)銷售額 692 億元，創(chuàng)下了同期業(yè)績歷史最高位， 而且有較大可能實現(xiàn)全年 950 億的銷售目標。 相信有不少把萬科視為標桿的企業(yè)會為之振奮。 但這些企業(yè)不知道是否意識到，萬科能有如此驕人的業(yè)績主要得益于兩點： 一是有標準化、可復制的產(chǎn)品，二是注重整體規(guī)模效益， 不過高追求單個項目的利潤率， 而絕大多數(shù)萬科的擁躉們在短時間內(nèi)還很難做到這兩點。 最為值得警醒的是， 萬科這種 “買地賣房再買地再賣房 ”的開發(fā)模式實屬越做越累的一種模式：為了業(yè)績增長，今年完成四十個項目，就要再拿五十個項目；明年完成五十個項目， 就要再拿六十個項目 ，而且這種模式是建立在市場沒有大

2、波動的前提下。與之形成鮮明對比的是，萬達的開發(fā)模式卻是越做越輕松：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流越來越有保障。不出意外的話，今年萬達的銷售額可能會實現(xiàn)800 億元?；蛟S是意識到了兩種模式所引致的企業(yè)兩種發(fā)展境界的不同，萬科今年也開始進入商業(yè)地產(chǎn)了。對中小企業(yè)來說， 盡管項目數(shù)量較少， 難以追求規(guī)模效益， 但也可以越做越輕松。越做越輕松的方式有兩種：一是建立標準化產(chǎn)品線，推行連鎖、復制開發(fā)；二是開發(fā)、持有經(jīng)營性商業(yè)物業(yè)。最忌諱的方式是，有三五個、七八個項目，但各個項目的物業(yè)類型、規(guī)模、形態(tài)等各不相同，企業(yè)總是在不熟悉的領(lǐng)域做不熟悉的產(chǎn)品。這種方式只能是越做越累。2、 商業(yè)地產(chǎn) 是搖錢樹，還是

3、滑鐵盧這是因為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)具有越做越輕松的特點，再加上人所共知的益處，例如可以抵押、可以轉(zhuǎn)讓、 可以作為資產(chǎn)裝入上市公司， 再加上策劃顧問機構(gòu)的 “煽風點火 ”，今年的房地產(chǎn)市場可謂是商業(yè)地產(chǎn)年。不知道新介入商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)是如何測算的，根據(jù)蘭德咨詢對商業(yè)物業(yè)的投資價值測算，我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)存在諸多隱憂：（）按照現(xiàn)在市場上商業(yè)物業(yè)的租售比，除非在北京、上海等一線城市，以及部分二線城市， 絕大多數(shù)二三線城市的商業(yè)物業(yè)需要一、 二十年才能收回投資。 再考慮到還要每隔幾年進行必要的硬件升級， 還要剔除掉不菲的管理顧問費， 回報期就更長了。 近期， 我們先后測算了西安、合肥兩家企業(yè)的綜合體項目的投資收益

4、情況，結(jié)果很不樂觀。（） 散賣后放任業(yè)主或使用者自營的方式早已證明是失敗之舉 （潘石屹的項目就是典型例子） ，而且散賣本身已經(jīng)不是持有經(jīng)營的概念了；整體租給沃爾瑪、 家樂福？具其內(nèi)部人士透露， 全國有成千上萬家開發(fā)企業(yè)找他們！ 即便是租給他們， 你能接受超低的租金嗎？目前看來， 商業(yè)物業(yè)的成功經(jīng)營必須建立在企業(yè)有自營商業(yè)體系的基礎(chǔ)上， 再輔以緊密的商家聯(lián)盟。 作為商業(yè)物業(yè)開發(fā)成功標桿的萬達， 其實也是在走了一條曲折的道路后， 才有了萬千百貨這個自營品牌。沒有自營的連鎖商業(yè)體系，如何支撐商業(yè)物業(yè)經(jīng)營？（）我們更應該注意到，隨之電子商務的發(fā)展，再加上出行難、停車難，網(wǎng)購的趨勢其實越來越明顯了，這就

5、相應降低了對商業(yè)物業(yè)的需求。據(jù)說， LV 、卡地亞等一線品牌也不得不開始接受網(wǎng)購了。 這種逆轉(zhuǎn)的趨勢雖然不會很快道路， 但無視這種趨勢顯然是缺乏前瞻性的戰(zhàn)略思維。除非企業(yè)現(xiàn)金流充裕， 除非未來幾年內(nèi)可以成功上市 （將商業(yè)資產(chǎn)裝入上市公司相對于一次性銷售給股東），否則還是謹慎介入商業(yè)地產(chǎn)為好。否則，非意愿地持有一些商業(yè)物業(yè)，可能會成為企業(yè)的滑鐵盧。最近， 美國有一位著名經(jīng)濟學界告誡我們說， 如果中國房地產(chǎn)市場不進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，有可能引發(fā)中國的金融危機，而危機的起爆點就是商業(yè)物業(yè)。很、二三線城市 是主動布局，還是被動轉(zhuǎn)戰(zhàn)很多企業(yè)的戰(zhàn)略取向不是主動而為，而是不得已為之的。但事實上又往往是，開始時的不

6、得已而為之在幾年后又證明是正確的，于是被冠之以具有前瞻性戰(zhàn)略思維。茲舉兩個例子。當初萬科轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市不是因為先知先覺，而是因為有限的一線市場不能滿足其追求規(guī)模效益， 再加上在一線城市拿地有限。陽光 100 在十年前轉(zhuǎn)戰(zhàn)濟南、天津等二線城市，是因為其資金實力也不足以在北京大規(guī)模拿地。華遠地產(chǎn)現(xiàn)在轉(zhuǎn)到長沙、青島等城市， 也是因為多年沒在北京拿到地而不得已為之的。很多企業(yè)面臨著這樣的戰(zhàn)略選擇： 是上攻一線， 還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線，甚至是下四線。這個問題很大，需要進行企業(yè)資源、能力分析，但首先要誠實地回答這個問題：是主動布局，還是被動轉(zhuǎn)戰(zhàn)？通過對二三線城市競爭格局及市場占有率課題研究，我們發(fā)現(xiàn)許多二三線城

7、市的房地產(chǎn)市場競爭已很激烈了，因為大多數(shù)一線企業(yè)已經(jīng)完成了二三線城市的布局 在長沙、濟南、合肥、長春等城市，萬科、中海、保利、綠地、綠城、恒大等都在面對面的競爭 市場幾乎呈現(xiàn)了對半， 至少是三三制的格局：一線企業(yè)占一半或三分之一，本地企業(yè)占一半或本地領(lǐng)先企業(yè)占三分之一， 90%左右的小企業(yè)占三分之一。在如此格局下，再強勢進入二三線城市的難度已經(jīng)比較大了。再說，企業(yè)的運營管控能力、產(chǎn)品復制能力能支撐嗎？盡管一線城市巨頭云集，但房價高、利潤高，而且?guī)缀醪挥脫匿N售問題。至少，在可預見的未來幾年內(nèi)， 這種狀況不會改變。 現(xiàn)在一線城市的主要問題是土地供應量有限， 幾乎不可能落到中小企業(yè)手中， 所以很多

8、企業(yè)不得不轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市。 另一個不容忽視的客觀事實是，企業(yè)只有進入一線城市， 才能博取專業(yè)媒體和全國性財經(jīng)媒體的關(guān)注， 才越來越塑造企業(yè)品牌，進入一線企業(yè)之列。對處于二三線的中小企業(yè)來說， 如果不能進入一線城市， 建議企業(yè)重點關(guān)注四線城市。 近些年來， 我國縣域經(jīng)濟發(fā)展速度很快， 而且縣域城市正處于城鎮(zhèn)化的初期， 當期政府對城鎮(zhèn)化建設(shè)的欲望很強， 再加上稅收、 就業(yè)等可持續(xù)發(fā)展訴求， 攜著在二三線城市不算領(lǐng)先但在四線城市卻領(lǐng)先的理念、產(chǎn)品進軍廣闊的四線城市，定能開拓出企業(yè)發(fā)展的新天地。是上攻一線， 還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線、下四線，關(guān)鍵是要在戰(zhàn)略導向下進行主動布局，確解答包括但不限于以下幾個問題：因此

9、要明 是否要采取 “雙線 ”戰(zhàn)略（一方面要穩(wěn)固、 做大企業(yè)所在地的根據(jù)地， 一方面轉(zhuǎn)戰(zhàn)其它市場）； 先進入哪些城市，再進入哪些城市，速度、節(jié)奏是什么； 選擇異地城市的標準是什么； 有領(lǐng)先、成熟、可連鎖開發(fā)、可打動當?shù)卣漠a(chǎn)品或產(chǎn)品線嗎； 企業(yè)的管理模式、人力資源狀況如何支持新戰(zhàn)線需求簡而言之， 轉(zhuǎn)戰(zhàn)新城市要明確四個選擇： 城市選擇、 區(qū)位選擇、 產(chǎn)品選擇、 管理模式選擇。如果沒有成熟、 領(lǐng)先的產(chǎn)品模式，沒有高效的管理模式， 僅憑以關(guān)系為導向的熱情，為了走出去而走出去，結(jié)果是難以預料的。、項目組合 既要利潤，又要現(xiàn)金流多項目同時開發(fā)階段， 企業(yè)一定要做好平衡和組合工作。 所謂平衡， 就是要協(xié)調(diào)

10、好不同項目的比例： 一是長線項目和短線項目的比例， 二是本地項目和異地項目的比例， 三是銷售項目和持有性項目的比例。 所謂組合， 就是要匹配好不同項目的現(xiàn)金流， 既要有長線、高利潤項目，也要有短線、以供應現(xiàn)金流為主的項目。現(xiàn)今還有很多企業(yè)沒有意識到項目組合的重要性。 例如有的企業(yè)只做短平快項目， 結(jié)果是雖然越做越多， 但也越來越累； 有的企業(yè)抓住一個項目， 就要利潤最大化， 結(jié)果是開發(fā)銷售周期太長，反而平均年利率很少。中型房地產(chǎn)企業(yè)最好對兩類項目進行組合，我們稱之為 M N 組合模式： M 是指長線、大盤項目，如一二三級聯(lián)動項目，開發(fā)周期可能 5-10 年，前提需要大量投入，但隨著地價和房價的

11、上漲，項目利潤十分可觀； N 是指以貢獻現(xiàn)金流為主的短平快項目，即獲得熟地后，開發(fā)暢銷產(chǎn)品（未必是領(lǐng)先的創(chuàng)新產(chǎn)品）， 2-4 年就能結(jié)案的項目。至于兩類項目的具體數(shù)量，要根據(jù)企業(yè)資源和能力狀況。例如， M 類項目有一兩個， N 類項目有五六個，要能夠支撐 M 類項目的前期投入。如果 N 類項目屬于標準化產(chǎn)品線，能夠?qū)崿F(xiàn)復制、連鎖開發(fā)，就更好了。據(jù)測算，標準化開發(fā)至少可以縮短 10%的開發(fā)周期，開發(fā)成本、管理費用、財務費用等會大幅度下降，項目凈利率會提高 5左右。目前，一線企業(yè)大都有成熟的產(chǎn)品線， 項目組合方式也比較合理。例如， 萬科有比較成熟的四個標準化產(chǎn)品線， 另外還有一些特色、 創(chuàng)新項目。

12、 綠城的產(chǎn)品線更是做到了全業(yè)態(tài)覆蓋，在開發(fā)銷售短線項目的同時， 也開發(fā)、持有了大量的酒店、 寫字樓物業(yè)。 萬達有兩條產(chǎn)品線，一類是第三代商業(yè)物業(yè)項目， 一類是高檔住區(qū)項目。 這些企業(yè)的項目組合方式具有共同的特點：多條標準化產(chǎn)品線多個試點性創(chuàng)新項目。、把握規(guī)律 要優(yōu)雅，不要擰巴如果仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)好多房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)節(jié)奏總是很擰巴 地價高的時候買地，市場調(diào)控的時候賣房 總是與市場波動周期相悖，所以很累，很痛苦。如何在逆市下破局，把握、運用好市場反周期規(guī)律是關(guān)鍵。眾所周知， 與資本市場類似，房地產(chǎn)市場也具有較明顯的周期波動規(guī)律。在正常周期規(guī)律下，企業(yè)拿地、售房的節(jié)奏都是 “隨波逐流 ”，顯然難以

13、取得超預期的高利潤率，除非是操盤能力及成本控制能力超過競爭者。但如果運用好反周期規(guī)律，就可能很容易實現(xiàn)。在經(jīng)濟學中，反周期（Counter-Cyclical ）是指經(jīng)濟周期中產(chǎn)出、收入和就業(yè)等經(jīng)濟變量與經(jīng)濟波動狀況成相反方向的變動， 表現(xiàn)為這些變量在衰退中上升而在復蘇中下降。 貨幣政策基本就是反周期調(diào)節(jié)政策。 簡單地說，房地產(chǎn)企業(yè)運用反周期規(guī)律就是要 “逆市場風向行事 ”，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略行為要與市場波動規(guī)律相呼應，盡可能地做到逆市拿地，旺市買房。房地產(chǎn)開發(fā)的至高境界其實就是把握好兩個節(jié)奏。 一是企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏， 二是項目開發(fā)銷售的節(jié)奏。 前者屬于戰(zhàn)略行為， 要運用好反周期規(guī)律，反映的是企業(yè)市

14、場把控能力；后者屬于操盤行為，反映的是企業(yè)操盤能力。實踐證明， 能否運用好反周期規(guī)律，某種程度上決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢及發(fā)展?jié)摿?。中海地產(chǎn)（ 0688.hk）就是一家擅長運用反周期規(guī)律的標桿企業(yè)。憑借在香港房地產(chǎn)市場中近二十19928司除了具有超過一般企業(yè)的工程管理能力、成本控制能力外， 更是具有其他企業(yè)難以企及的反周期能力。 突出表現(xiàn)在， 其幾次拿地高峰都基本與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合，并規(guī)避了地價高企的時期。相反，在同一市場時期，萬科卻多次“踏空 ”：先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點論 ”，錯失了市場銷售良機；接著是悲觀地放大了金融危機的影響，錯失了 2008 年三季度的拿地最好時機；隨后又減少了2

15、009 年的開竣工計劃，以至于到下半年的銷售高峰時，幾乎無貨可賣?？梢姡粗芷趯ζ髽I(yè)發(fā)展影響之大。除了反周期能力差異導致此消彼長外，更為重要的是，兩家企業(yè)的盈利能力也相差巨大：中海地產(chǎn)的凈利率幾乎是萬科3 倍?？梢姡晒\用好反周期規(guī)律對企業(yè)盈利狀況的貢獻之大。今年，萬科終于醒悟過來了，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這才是反周期的明智之舉。在政府有關(guān)部門不斷加大市場調(diào)控力度的大勢下，地、旺市買房， 無疑是在逆市中拓展企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展空間、事實上，也必能開辟出一片新天地。運用反周期規(guī)律， 盡可能地做到逆市拿獲得持久競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略行為。正如股市不好時，也有能賺錢的股票一樣，在市場有較大波

16、動時，同樣也有表現(xiàn)良好的企業(yè)。事實證明， 每一次市場波動，都能為優(yōu)秀企業(yè)騰挪出更大的發(fā)展空間， 關(guān)鍵是企業(yè)要盡快適應市場變化，特別是在 “十一五 ”和 “十二五 ”相交之際，盡快梳理和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是十分必要的。在研究、 制定新的發(fā)展規(guī)劃時， 有些企業(yè)想得過于簡單， 將主要領(lǐng)導人的構(gòu)想和會議精神當作戰(zhàn)略了； 而有的企業(yè)又想得過于復雜， 所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃有厚厚一大本。 其實戰(zhàn)略規(guī)劃沒必要多么復雜， 但關(guān)鍵是要正確。 當然，在危機面前， 保持冷靜、 平和的心態(tài)是最重要的。中小房企的發(fā)展之路大體可以分成三個階段：第一階段是生存階段， 就是企業(yè)能夠生存下來， 所謂剩者為王， 能夠在房地產(chǎn)市場上站得

17、住腳就是勝利。 別看房地產(chǎn)開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)， 但是進入的技術(shù)門檻和政策門檻實際上都不高， 基本上有錢、 有關(guān)系好像就能做開發(fā)， 所以每年都有大量的新企業(yè)進入。 統(tǒng)計表明中國的房地產(chǎn)企業(yè)平均壽命只有 3.8 年，這說明相當多的房地產(chǎn)企業(yè)是短命的， 當然這其中有一部分是為開發(fā)某個特定項目而成立的項目公司，但是總體上來說，每年被淘汰出局的房地產(chǎn)企業(yè)不在少數(shù)，他們或是放棄無力開發(fā)的項目或是退出開發(fā)商行業(yè)。新的企業(yè)往往依靠自己原有的某些或是某項優(yōu)勢入行， 這些優(yōu)勢可能包括政府資源、融資渠道、土地資源、人脈資源、智力資源、產(chǎn)業(yè)資源、配套資源等等，企業(yè)往往利用這些原有的強項進行最初的房地產(chǎn)項目開發(fā)

18、，經(jīng)常是一招鮮吃遍天。所謂英雄不問出處，各有各的門道，無論通過什么辦法把項目能夠做起來，企業(yè)有了相對穩(wěn)定的業(yè)務收入， 就可以說有了生存下來的資本， 有志于在這個行業(yè)發(fā)展的企業(yè)就可以考慮下一階段的發(fā)展了。第二階段是提升階段， 是真正鍛造企業(yè)能力的階段， 這一階段開發(fā)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量決定著企業(yè)未來能走多遠。 在最初的生存階段， 你可能采取了一些非正常的甚至是歪門邪道的手段讓企業(yè)生存下來， 但是真正要發(fā)展，靠這些就遠遠不夠了，只靠原來那點入門時的優(yōu)勢， 很難發(fā)展成為一個成熟的、 具備強大發(fā)展后勁的企業(yè)。管理是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的來源， 房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰?/p>

19、為基礎(chǔ)的競爭。 面對市場的發(fā)展與變化， 開發(fā)企業(yè)唯一的發(fā)展之道就是走上企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路， 將過去做生意的運作模式， 改變成作企業(yè)的運作模式， 也就是要走規(guī)范化、 專業(yè)化的道路。 企業(yè)不能被最初入行的成功沖昏頭腦， 需要冷靜地思考和制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略， 對這一時期的企業(yè)來說，發(fā)展并不重要，重要的是發(fā)展的質(zhì)量，贏利并不重要，重要的是贏利的能力。市場上有許多企業(yè)不注重產(chǎn)品的研發(fā)、不注重提高產(chǎn)品品質(zhì)， 不是用過硬的產(chǎn)品來獲取合理的、 應得的利潤， 而是過份投機于土地， 把房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)做成倒賣土地的所謂資本運營。其實多數(shù)開發(fā)商賺錢的秘密都是靠土地增值獲取利益，這才是所謂房地產(chǎn)暴利的本質(zhì)。從開發(fā)企業(yè)承擔的

20、社會職能看，其價值的體現(xiàn)應該是從建成的產(chǎn)品和其配套設(shè)施上賺取利潤，實際上從土地的溢價上獲得動輒多達數(shù)倍的暴利不應該作為房地產(chǎn)企業(yè)刻意追求的目標，這種行為可以一夜暴富但是不可能為企業(yè)帶來穩(wěn)步成長的競爭能力，而且很容易在出現(xiàn)政策調(diào)整時使企業(yè)陷入困境。企業(yè)這時期應該堅持規(guī)范化和專業(yè)化發(fā)展道路， 建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。企業(yè)要確立貫穿于設(shè)計研發(fā)、施工組織、市場營銷、服務業(yè)主等經(jīng)營全過程的科學的經(jīng)營理念， 致力于建設(shè)成為一個讓客戶、 讓員工、讓社會、讓政府、讓合作伙伴滿意的企業(yè)公民， 只有讓上述的這些方方面面都能夠滿意了，企業(yè)才可以說獲得了發(fā)展所需的內(nèi)外部資源體系。 開發(fā)企業(yè)要構(gòu)建

21、起計劃管理、流程管理、成本控制、績效管理為主干的企業(yè)運營管理體系，搭建起了公司專業(yè)化運作的系統(tǒng)管理平臺。 企業(yè)要提高在設(shè)計研發(fā)、 施工組織、市場營銷、服務業(yè)主等各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力， 要培養(yǎng)對規(guī)劃、 設(shè)計、施工、監(jiān)理、策劃、銷售、推廣、建材、裝修、物管、招商、運營、物流、市政等等房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，建立專業(yè)化的產(chǎn)品研發(fā)能力和施工管理能力， 提高周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應，成為有競爭力的房地產(chǎn)產(chǎn)品專業(yè)供應商。 這時候的企業(yè)應該嘗試建立多種融資渠道，為公司的擴張?zhí)峁┓€(wěn)定的資金保障。 要按照發(fā)展的需要完善企業(yè)的組織架構(gòu)，并注意做好企業(yè)發(fā)展所需要人力資源的培養(yǎng)和儲備， 不斷優(yōu)化企業(yè)的標準化、制度化、流程化建設(shè)，致力于打造一個成熟、穩(wěn)定的運營管理體系，以此為基礎(chǔ)穩(wěn)步提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。 這時候的企業(yè)往往需要建立多項目甚至是多區(qū)域的管控體系，根據(jù)企業(yè)的人力資源狀況選擇投資型總部或者專業(yè)型總部模式， 不斷提高公司的多項目管控水平。開發(fā)企業(yè)在做好產(chǎn)品開發(fā)標準化的基礎(chǔ)上， 還要重視產(chǎn)品模式的創(chuàng)新， 不斷尋找新的地產(chǎn)開發(fā)模式， 尋找新的發(fā)展空間。 有種說法是說未來只會做住宅的開發(fā)商將沒有生存空間， 開發(fā)企業(yè)必須對商業(yè)地產(chǎn)、 旅游地