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文檔簡介
1、PDCA管理循環(huán),雇員以拒絕平庸,追求卓越為己任,PDCA來源,是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下:P(PLAN)-計(jì)劃;D(Do)-執(zhí)行;C(CHECK)-檢查;A(Action)-行動(dòng),對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié),未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。,PDCA簡介,PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法,其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料,并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。如下圖所示,一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個(gè)階段(圖1所示)、8個(gè)步驟。,大循環(huán)套小循環(huán),PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特
2、點(diǎn),周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán),依此類推。,PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn),大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系,一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。 階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán),不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程,PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn),統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為四個(gè)階段、八個(gè)步驟和七
3、種工具。 四個(gè)階段就是P、D、C、A;,PDCA8個(gè)步驟, 分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題; 分析問題中各種影響因素; 分析影響問題的主要原因; 針對主要原因,采取解決的措施;-為什么要制定這個(gè)措施?-達(dá)到什么目標(biāo)?-在何處執(zhí)行?-由誰負(fù)責(zé)完成?-什么時(shí)間完成?-怎樣執(zhí)行?,PDCA8個(gè)步驟, 執(zhí)行,按措施計(jì)劃的要求去做; 檢查,把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比; 標(biāo)準(zhǔn)化,把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來,制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn); 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。 通常,七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。,PDCA循環(huán)的步驟和方法,PDC
4、A舉例-培訓(xùn)下屬的有效步驟,團(tuán)隊(duì)希望通過培訓(xùn)的方式來改變?nèi)藗兊男袨?、知識(shí)、技能、態(tài)度。培育下屬要遵循循環(huán)。,(一)確立培訓(xùn)的需求確立培訓(xùn)的需求,可分成三個(gè)檔次: 如圖,第一條線和第二條線之間,這就是培訓(xùn)需求的分水嶺,目前應(yīng)該具備的能力水準(zhǔn)和未來應(yīng)該具備的能力水準(zhǔn),這兩者構(gòu)成了培訓(xùn)需求,按培訓(xùn)需求可以制定培訓(xùn)計(jì)劃。 (二)培訓(xùn)計(jì)劃的六個(gè)層面培訓(xùn)計(jì)劃可以分為六個(gè)層面。,準(zhǔn)備、呈現(xiàn)、試做、追蹤,員工成長5個(gè)層次,PDCA例二目標(biāo)管理,目標(biāo)管理過程圖示,PDCA例三海爾的管理,PDCA管理法運(yùn)用于每日的事務(wù)管理,就形成了獨(dú)具海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上,每一崗位均有不同的職責(zé),并分
5、配相應(yīng)的指標(biāo),員工的激勵(lì)直接與指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)又可分為主項(xiàng)指標(biāo)與輔項(xiàng)指標(biāo)以及臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)等。每人在當(dāng)日晚上分析一天的各項(xiàng)任務(wù)完成情況,并找出差距原因及糾偏辦法,以使今后的工作質(zhì)量得到提高,由此構(gòu)成了持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。員工在做完當(dāng)日總結(jié)后,對明日工作做出計(jì)劃,然后將OEC日清表交至主管領(lǐng)導(dǎo)處,由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核控制并對下屬的當(dāng)日工作進(jìn)行評價(jià)和激勵(lì)。,海爾OEC日清體系的主要理念,OEC管理法的主要理念,海爾認(rèn)為是“堅(jiān)持兩個(gè)原則,最大限度地對待兩種人”,即堅(jiān)持閉環(huán)原則,堅(jiān)持優(yōu)化原則,最大限度地關(guān)心員工的生活,最大限度地滿足用戶的需求。所謂閉環(huán)原則,指凡事要善始善終,都必須遵循PDCA循環(huán),而且是螺旋上升。所謂優(yōu)化原則,指根據(jù)木桶理論,找出薄弱項(xiàng),及時(shí)整改,提高全系統(tǒng)的水平。在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營過程中,必然存在著許多環(huán)節(jié),只要找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié),把首要矛盾解決了,其他矛盾就可以迎刃而解。,有效激勵(lì),鑄就團(tuán)隊(duì)成功 好孩子都是夸出來的,有這么一則故事:兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員,他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊(duì)員說:“很好!打到了7只?!彼年?duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞,心里想下次一定再加把勁,把剩下的3只也打倒;教練乙則對他的隊(duì)員說:“怎么搞的!還有3只沒打倒。”隊(duì)員聽了教練的指責(zé),
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