構建人力資源管理體系,從工作分析開始

1、構建人力資源管理體系，從工作分析開始人力資源已經被很多優(yōu)秀企業(yè)當作一種戰(zhàn)略性資源。艾爾佛雷德。 P. 斯隆在 我在通用汽車的歲月 的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調“僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要”。上個世紀末以來， 在我國， 人力資源管理的重要性已經被越來越多的企業(yè)所認同，“以人為本”的理念已經深入到企業(yè)經營管理的各個領域，很多企業(yè)在人力資源管理體系建設上可謂不遺余力。 很多公司領導親自“掛帥”，投入大量的人力物力，從“員工招聘”到“員工培訓”， 從“績效考核”到“薪酬設計”，從“素質模型”到“員

2、工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足。然而，到最后卻收效甚微，與企業(yè)最初的期望相去甚遠，于是感到很費解。分析起來原因并不復雜， 這些企業(yè)多半是犯了“急功近利”的毛病。筆者在長期為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務過程中發(fā)現：很多企業(yè)人力資源管理體系建設過程中，盲目地追求“大干快干”， 對于工作分析這一基礎管理工作認識和重視程度不夠，在沒有進行系統(tǒng)的工作分析就開始搞績效考核或者設計薪酬體系；辛辛苦苦把方案設計出來后發(fā)現方案與企業(yè)的實際現狀脫節(jié)，方案執(zhí)行非常困難或者流于形式，最后只能草草了事。實際上， 人力資源管理體系建設是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就， 需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”， 其中工作分析又是人力資源

3、管理體系建設的基礎，成為企業(yè)人力資源管理體系建設工程的第一步。工作分析是對組織中各工作職位的崗位設置目的、崗位職責、 崗位工作內容、 工作關系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行調查后并進行客觀描述的過程，工作分析的結果就是編制出崗位說明書。工作分析到底需要分析什么內容呢？不同的企業(yè)有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職位的工作內容進行描述， 這種做法在我國企業(yè)還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業(yè)， 工作分析就是明確工作職責；而系統(tǒng)復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結果載入崗位說明書，還有些企業(yè)把職

4、業(yè)發(fā)展路徑也當作是崗位說明書 的重要組成部分， 進入穩(wěn)定期之后管理比較規(guī)范的企業(yè)往往會選擇系統(tǒng)復雜的工作分析。1 / 4不同的企業(yè)可以根據自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內容，對于大部分企業(yè)來講，在組織工作分析的時候，如果過于簡單會達不到預期的目的，如果過于復雜則牽制公司過多的資源而且一不小心會陷入“文牘主義”。其實，工作分析最核心的內容包括工作說明和任職資格兩大部分內容。工作說明旨在客觀準確地對職位相關要素進行描述，是針對職位的， 通常包括該職位的工作主要職責、 工作主要內容、 完成工作所需要的職權、在履行工作是與其他職位發(fā)生的工作關系和工作條件等內容，這是管理規(guī)范化的基礎，任何一個新入職者都

5、可以通過工作說明來了解這個職位。任職資格是對能勝任職位者所具備特征進行客觀描述，是針對任職者的， 通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格等）、工作經驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內容。通過任職資格的描述，企業(yè)就可以把人和職位進行合理的匹配?？冃Э己酥笜撕吐殬I(yè)發(fā)展路徑等內容可以理解為是在工作分析基本內容之上所派生出來的。比如，按照KPI 的考核思想，職位的考核指標主要來自于該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內容可以不列入工作分析的內容范疇。那么為什么說工作分析是人力資源管理的基礎呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密

6、切相關，概括起來，包括以下幾個方面：人員甄選錄用筆者最近提供咨詢服務的一個企業(yè)非常重視員工的學歷，但是在用人時片面強調高學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的“高標準”并不領情，因為在實際工作中，高學歷員工并不具備從事一線生產人員所需的素質，而且容易因為感覺“屈才”而萌生去意，導致很多員工像是過山車一樣，屁股還沒熱就走了。這就是一起典型的案例，由于沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時沒有可遵循的依據最后導致員工高流失。那些員工流動率較高的企業(yè)經常埋怨說員工對公司缺乏忠心， 其實這只是問題的一方面，另一方面是員工條

7、件和職位要求可能并不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行， 條件太高了也不行。要想讓應聘者和職位正好匹配起來， 就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關職務的任職資格信息：性別、2 / 4年齡、學歷、專業(yè)、工作經驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據的基本標準。制定培訓計劃應該說培訓越來越受到企業(yè)的重視，很多企業(yè)在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什么也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔員工不愿意參加培訓。究其原因，很多企業(yè)忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統(tǒng)“填鴨式”教學方式帶到培訓管理

8、上，導致培訓內容和員工的培訓需求相脫節(jié)，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。實際上， 通過工作分析可以確定工作職責以及相應的工作要求，在此基礎上建立適當的指導與培訓內容。 這樣培訓所涉及的工作內容和責任才能準確地反映實際的工作要求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應用相一致，提高員工參與培訓的主動性，在支付合理的培訓費用時還可以獲得較好的培訓效果?？冃Э己撕芏嗥髽I(yè)年年都考核， 但是發(fā)現興師動眾的考核并沒有幫助企業(yè)員工提高績效， 有的甚至還出現一些負面影響。 其中原因可能包括很多方面， 其中最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核 “績 ”和 “效”

9、，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是 “工作業(yè)績 ”和 “工作表現 ”，所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。通過工作分析， 可以明確職位的職位設置目的、工作職責和工作內容等信息，這些信息是組織進行績效考核的基本依據。確定薪酬等級現在企業(yè)在設計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，所以要對每個職位的職位價值進行評估，而不管采用那種評估辦法，都是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃現代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現自己的職業(yè)目標并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正“充實”職3 / 4業(yè)發(fā)展路徑， 就要組織系統(tǒng)的工作分析， 通過