《生產物流管理》PPT課件.ppt

1、第五單元 采購與供應管理,1、主要知識,了解采購中的戰(zhàn)略采購和戰(zhàn)術采購的分類目的。了解采購的整個流程：明確需求、市場分析、制定策略、供應商評價、詢價與報價、談判與合同管理以及后續(xù)的合同管理、物流管理、庫存管理和績效考核等。理解采購對當今制造行業(yè)的重要貢獻，將采購視為企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。了解采購政策層面上的集中和分權采購的特征以及優(yōu)缺點。,掌握供應定位模型與供應商合同關系圖譜的內容，理解這些模型和圖譜對采購與供應管理各具體工作的指導作用。了解供應商評價模型中有關能力和積極性的內容。了解競爭性談判的基本過程。掌握詢價與報價方法中有關招投標的詳細內容。了解供應管理的目標以及過程了解直接供應和間接供應的

2、特點，了解供應物流的自營還是外包的原因。,2、重點與難點,重點建立采購是企業(yè)新利潤源的理念，明確采購不僅僅以降低成本為目的，同時還可以為企業(yè)創(chuàng)造競爭價值。牢牢掌握供應定位模型及與供應商合同關系圖譜的內涵，以及其對采購各項工作的影響。理解供應商評價模型，掌握能力和積極性兩方面的綜合評價辦法。掌握合適的獲取與選擇報價的方法，包括競爭性談判以及招標的適用場合。了解供應商的直接和間接供應方式的適用場合，同時要理解采用管理方式要具備的基本條件。,、原理、方法、算法,供應定位模型IOR高瓶頸類關鍵類一個或者兩個供應商當一個“好客戶”進行反向營銷簽署長期合同高庫存一個供應商深層合作，長期合同建立伙伴關系低庫

3、存常規(guī)類杠桿類IOR低一個供應商節(jié)省管理成本長期合同高庫存多個供應商壓低價格或成本現貨采購合同低庫存支出低（20%支出，80%品項）支出高（80%支出，20%品項）,供應商評價模型能力高低能力高、積極性低需要進行能力培養(yǎng)理想供應商忽略能力低、積極性高需要進行積極性培養(yǎng)低 積極性 高 供應商關系連續(xù)圖譜 供應管理流程,、原理、方法、算法,供應定位模型IOR高瓶頸類關鍵類一個或者兩個供應商當一個“好客戶”進行反向營銷簽署長期合同高庫存一個供應商深層合作，長期合同建立伙伴關系低庫存常規(guī)類杠桿類IOR低一個供應商節(jié)省管理成本長期合同高庫存多個供應商壓低價格或成本現貨采購合同低庫存支出低（20%支出，8

4、0%品項）支出高（80%支出，20%品項）,供應商評價模型能力高低能力高、積極性低需要進行能力培養(yǎng)理想供應商忽略能力低、積極性高需要進行積極性培養(yǎng)低 積極性 高 供應商關系連續(xù)圖譜 供應管理流程,采購的重要性,保障企業(yè)正常生產，降低缺貨風險 決定了企業(yè)生產的產品的質量好壞 構成了物資生產成本的主體部分 是企業(yè)和資源市場的關系接口，是企業(yè)外部供應鏈的操作點 物資是企業(yè)與市場的信息接口 企業(yè)科學管理的開端.,采購的模式,傳統(tǒng)采購 訂貨點采購 MRP采購 JIT采購 供應鏈采購 電子商務采購.,注意：含義、 主要方法、 特點、評價,采購管理的含義 保障企業(yè)物資供應而對企業(yè) 采購進貨活動進行的管理活動

5、， 是對整個企業(yè)采購活動的計劃、 組織、指揮、協(xié)調和控制活動,采購管理的重點,適時適量保證供應 保證原材料質量 費用最省 管理協(xié)調供應商、管理供應鏈。,物資采購管理目標,提升競爭力 供應鏈管理體系的首要環(huán)節(jié) 企業(yè)信息化 現代物資采購管理實際上是 物資采購管理的“5 R”目標,現代物流管理是融合信息流、商流、物流為一體的供應鏈管理 “五 R ”的物資管理目標,采購品種戰(zhàn)略決策,采購品種分析工作 用戶需求分析 市場供應分析 品種質量分析,按采購品種價值、重要性和供應風險兩個因素劃分,采購戰(zhàn)略,采購戰(zhàn)略按采購品種的多寡可以分為單一品種采購戰(zhàn)略和多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略。 聯(lián)合訂購采購戰(zhàn)略可以分為定量聯(lián)合訂

6、購策略和定期聯(lián)合訂購策略。,價格折扣采購戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略按價格變化特性可以分為 不變價格采購戰(zhàn)略 價格折扣采購戰(zhàn)略 區(qū)段價格采購戰(zhàn)略.,采購品種戰(zhàn)略決策,按采購品種供應風險和需求重要性兩個因素形成的采購品種戰(zhàn)略決策 按采購品種多少和需求方式和需求重要性劃分的采購品種戰(zhàn)略決策 按品種價格劃分的采購品種戰(zhàn)略決策,供應商戰(zhàn)略決策,按供應商的重要性分類 伙伴型供應商 優(yōu)先型供應商 重點型供應商 商業(yè)型供應商.,按80/20規(guī)則分類,重點供應商 普通供應商.,按與供應商的交易關系的穩(wěn)定性分類,短期目標型 長期目標型 滲透型 聯(lián)盟型 縱向集成型.,與供應商的關系類型與供應商之間可能建立的關系類型4圖表 2.

7、4-1采購商供應商契約關系漸進圖現貨采購關系框架式f合約關系s合伙關系合資關系內部供應關系固定合約關系s常規(guī)交易關系t,供應商評價的基本模型當企業(yè)進行供應商評價時，最起碼應該考慮兩個重要因素： 供應商的能力和積極性。,供應商評價和選擇的目標,獲得符合要求的產品和服務 確保服務、產品最及時的供應 最低的成本 不斷推陳出新 發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的合作關系.,供應商評選的操作步驟,分析市場競爭環(huán)境 建立供應商選擇的目標 建立供應商評選標準 建立供應商評選小組 供應商參與 評選供應商 實施供應鏈合作關系.,供應商選擇的方法,直觀判斷法 評分法 采購成本比較法,采購方式方案決策,采購方式,集中與分散采購

8、 現貨采購與遠期合同采購 直接采購與間接采購 招標采購 網上采購 協(xié)商選擇方法.,采購進貨管理,采購進貨方式 自提進貨 供應4商送貨 委托運輸 三種進貨方式的比較：環(huán)節(jié)？關鍵？,采購進貨戰(zhàn)略選擇的基本原則,進貨方式選擇原則 安全第一原則 成本效益統(tǒng)一原則 總成本最低的原則.,第六單元生產物流計劃,1、主要知識,了解場內物流計劃與物料需求計劃之間的關系了解生產物流流程內容，參看圖生產物流流程示意圖。了解生產物流系統(tǒng)中倉儲管理和設施設備方面的知識。了解庫存管理的基本信息流程圖，參看庫存管理流程圖了解物料需求計劃以及物料清單的詳細內容。了解產品結構以及倒排序計劃方法。了解物料編碼的重要性以及一些基本

9、編碼種類。,2、重點與難點,重點理解產品結構所決定的物料需求計劃是生產物流管理的核心。產品結構樹的繪制，包括物料清單和工序時標圖的繪制。掌握到排序排程的基本原理。清楚物料編碼對與生產物流管理的重要性。,概述,廠內物流的六項工作,生產物流流程,基本工作 管理內容,了解廠內物流計劃與物料需求計劃之間的關系,物料需求計劃,物料清單,2)產品結構與物料清單,產品結構與物料清單(BOM)。產品結構文件不僅羅列出某一產品的所有構成項目，同時也要指出這些項目之間的結構關系，即從原材料到零件、組件、直到最終產品的層次隸屬關系和數量關系 物料清單是一個制造企業(yè)的核心文件，各個部門的活動都要用到物料清單。,3)庫

10、存文件,庫存文件是保存企業(yè)所有產品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數據庫，是MRP系統(tǒng)的主要數據之一。 在MRP系統(tǒng)中，將產品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統(tǒng)稱為“物料”或“項目”,這里的庫存是指各種物料的庫存。庫存記錄中要說明現有庫存余額、安全庫存量、未來各時區(qū)的預計入庫量和已分配量。已分配量是指雖未出庫但已分配了某種用途的計劃出庫量。在庫存記錄中既要說明當前時區(qū)的庫存量，又要預見未來各時區(qū)庫存量及其變化。,MRP中的物流活動的組織,MRP計算,MRP系統(tǒng)假設： 數據完整性有保證 所有物品的訂貨提前期是已知的 所有受其控制的物品都要經過庫存登記 MRP輸入： MRP輸出：,M R

11、 P 既不出現短缺， 又不積壓庫存。 銷、產、供物料信息集成,ERP概念和原理,重點理解產品結構所決定的物料需求計劃是生產物流管理的核心。,了解生產物流流程內容，參看圖生產物流流程示意圖。,了解生產物流系統(tǒng)中倉儲管理和設施設備方面的知識。,了解庫存管理的基本信息流程圖，參看庫存管理流程圖,了解物料需求計劃以及物料清單的詳細內容。,了解產品結構以及倒排序計劃方法。掌握到排序排程的基本原理。,了解物料編碼的重要性以及一些基本編碼種類。清楚物料編碼對與生產物流管理的重要性。,物料代碼就是用代碼來代表物料，每個物料有一個唯一的代碼。物料的代碼相當于人的身份證號碼。在物料繁多的企業(yè)內，物料代碼非常重要，

12、在ERP系統(tǒng)中，物料代碼是系統(tǒng)運作的基礎料。一個物料代碼會有很多屬性。,1、物料代碼的作用 (1) 增進物料資料的準確性。物料的領用、發(fā)放、請購、跟催、盤點、儲存、保管、 記賬等一切物料管理事務性的工作均通過物料代碼查核，物料管理較容易，準確 率高，物料名稱混亂的情況就不至于發(fā)生了。 (2) 提高物料管理的效率。物料管理中，用物料代碼代替文字的記錄，各種物料管理 事務簡單省事，效率增高。 (3) 有利于ERP系統(tǒng)的管理。物料全部編號，配合電腦化系統(tǒng)處理，檢索、分析、查 詢、計算都非常方便，效率變得非常高。,(4) 減低物料庫存、降低成本。 物料代碼有利于物料存量的控制，有利于呆滯廢料 的防止，

13、并提高物料活動的工作效率，減少資金的積壓，降低成本。 (5) 防止各種物料舞弊事件的發(fā)生。對物料進出容易追蹤，物料記錄也非常正確，物料儲存保管有序，可以減少或防止物料舞弊事件的發(fā)生。 (6) 便于物料的領用。每種物料都有惟一的料號，對物料的領用與發(fā)放非常方便，并 能減少出錯率。,2、建立物料代碼的注意事項 (1) 每一個物料代碼只能定義惟一的一個料件。 (2) 無論差異是多幺的微小，不同的料件要有不同的物料代碼。 (3) 任何料件若需要儲存或生產過程中產生明確的半成品需要管理，一定要定義獨立 的物料代碼。 (4) 如果零部件在生產線上需繼續(xù)制造，不要轉入倉庫進行儲存，且在生產過程中也不要獨立管

14、理的，則不需定義新的物料代碼。,(5) 虛項是一個特殊的、暫時的、虛擬的物料代碼。 (6) 建立公司內部的物料代碼制度，并且固守公司的物料代碼制度。 (7) 公司外部的物料代碼，永遠不要當做公司內部的物料代碼。 (8) 避免在物料代碼中使用特殊符號。 (9) 再好不要使用有意義的物料代碼。,產品結構樹的繪制，包括物料清單和工序時標圖的繪制。,第七單元能力計劃與系統(tǒng)布置,1、主要知識,了解能力計劃的兩個基本類別：粗能力計劃和細能力計劃的差別。了解能力計劃中的三個要素內容：工藝線路設計、時間定額以及物資消耗定額等。了解系統(tǒng)布置的基本過程，參看圖系統(tǒng)布置流程圖。了解物料流向圖法在系統(tǒng)布置中的應用。,

15、2、重點與難點,重點是要清楚理解，粗能力計劃的目的是保障生產計劃有效實施的計劃，而細節(jié)能力計劃是在保障生產計劃實施的前提下，保障高效利用資源的計劃內容。這兩個計劃與第八單元中有關計劃評審技術的相關知識緊密相關，涉及到關鍵路徑和浮動時間的概念。 粗能力計劃是對關鍵路徑的計劃，而細節(jié)能力計劃是充分利用浮動時間有效配備資源的計劃。,重點理解系統(tǒng)布置的成與敗直接對未來的生產物流管理產生不可估量的而且是無法改變的影響。,、原理、方法、算法,系統(tǒng)布置中的方法和物料流向圖法。,概述,能力計劃,工藝線路,工藝路線管理 工藝路線，英文是Routing，是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術文件，是多個工序的

16、序列。工序是生產作業(yè)人員或機器設備為了完成指定的任務而做的一個動作或一連串動作，是加工物料、裝配產品的最基本的加工作業(yè)方式，是與工作中心、外協(xié)供應商等位置信息直接關聯(lián)的數據，是組成工藝路線的基本單位。例如，一條流水線就是一條工藝路線，這條流水線上包含了許多的工序。,在ERP系統(tǒng)中，工藝路線文件一般用以下內容進行描述：物品代碼、工序號、工序說明、工作中心代碼、排隊時間、準備時間、加工時間、等待時間、傳送時間、最小傳送量、外協(xié)標識（Y/N）、標準外協(xié)費和工序檢驗標志（Y/N）等等字段。物料代碼用來表示該工藝路線是針對何種物料的工藝路線。工序號用來表示該物料加工時需要經過多少個工序，該工序號應該按照

17、加工順序進行編排。工作中心代碼，用來表示該工序在哪個工作中心中進行加工。排隊時間、準備時間、加工時間、等待時間、傳送時間五種作業(yè)時間，主要是用來描述工序的作業(yè)時間，以進行能力計算和車間作業(yè)排產。外協(xié)標識、標準外協(xié)費是指如果該工序（如電鍍）對企業(yè)來說是進行外協(xié)加工的，需要在工藝路線中進行指定。,設計擬定 工藝路線主要包括如下數據：工序號、工作描述、所使用的工作中心、各項時間定額（如準備時間、加工時間、傳送時間等）、外協(xié)工序的時間和費用。還要說明可供替代的工作中心、主要的工藝裝備編碼等，作為發(fā)放生產訂單和調整工序的參考。 在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中，工藝路線是生產加工、裝配中的概念。實際上，工藝路線的概

18、念應該擴展，應該延伸到包括管理過程。管理工作，或者管理作業(yè)，應該像生產作業(yè)那樣，制定規(guī)范的作業(yè)流程、明確每項活動的時間定額和費用、每項活動涉及的工作中心等。 工藝路線如果沒有與具體的物料加工關聯(lián)，則這種工藝路線就是標準的工藝路線。一般情況下，工藝路線是與具體的物料加工關聯(lián)在一起的，這時才能有準確的提前期數據。因此，工藝路線數據包括了加工的物料數據。,時間定額,時間定額是完成一個工序所需的時間，它是勞動生產率指標。根據時間定額可以安排生產作業(yè)計劃，進行成本核算，確定設備數量和人員編制，規(guī)劃生產面積。因此時間定額是工藝規(guī)程中的重要組成部分。 確定時間定額應根據本企業(yè)的生產技術條件，使大多數工人經過

19、努力都能達到，部分先進工人可以超出，少數工人經過努力可以達到或接近平均先進水平。合理的時間定額能調動工人的積極性，促進工人技術水平的提高。從而不斷提高勞動生產率。隨著企業(yè)生產技術條件的不斷改善，時間定額定期進行修訂，以保持定額的平均先進水平。 時間定額通常由定額員和工藝人員和工人相結合，通過總結過去的經驗并參考有關的技術資料直接估計確定?；蛘咭酝惍a品的工件或工序的時間定額為依據進行對比分析后推算出來，也可通過對實際操作時間的測定和分析后確定。,組成 時間定額由基本時間（Tj）、輔助時間（Tf)、布置工作地時間（Tw）、休息和生理需要時間（Tx）和準備與終結時間（Tz）組成。 （1） 基本時間

20、Tj：直接改變生產對象的尺寸、形狀、相對位置以及表面狀態(tài)等工藝過程所消耗的時間，稱為基本時間。 對機加工而言，基本時間就是切去金屬所消耗的時間。 （2） 輔助時間Tf： 各種輔助動作所消耗的時間，稱為輔助時間。 主要指：裝卸工件、開停機床、改變切削用量、測量工件尺寸、進退刀等動作所消 耗的時間。 可查表確定。 （3） 操作時間： 操作時間=基本時間Tj+輔助時間Tf,（4） 服務時間Tw（布置工作地時間）：為正常操作服務所消耗的時間，稱為服務時間。 主要指：換刀、修整刀具、潤滑機床、清理切宵、收拾工具等所消耗的時間。計算方法：一般按操作時間的2%7%進行計算。 （5） 休息時間Tx：為恢復體力

21、和滿足生理衛(wèi)生需要所消耗的時間，為休息時間。 計算方法：一般按操作時間的2%進行計算。 （6） 準備與終結時間Tz：為生產一批零件，進行準備和結束工作所消耗的時間，稱為準備與終結時間。 主要指：熟悉工藝文件、領取毛坯、安裝夾具、調整機床、拆卸夾具等所消耗的時間。計算方法：根據經驗進行估算。,計算 將上面所列的各項時間組合起來，就可以得到各種時間定額： 作業(yè)時間：TB= Tb + Ta 單件時間：Tp=TB + Ts + Tr 單件計算時間：Tc= Tp + Te / n 準終時間隨批量大小而不同，批量越大，每一零件的準終時間越少。在大量生產中，產品終年不變，可不計準終時間。,物資消耗定額,物資

22、消耗定額 生產單位產品或完成單位工作量所必需消耗的物資的數量標準。它是中國物資計劃管理工作的重要基礎之一，是正確制定物資計劃的依據，也是降低消耗、增加生產、提高效益的重要手段。,物資消耗定額的種類有：按照物資在生產建設中的不同作用，可分為主要原材料消耗定額、輔助材料消耗定額等。按照物資的不同自然屬性，可分為金屬材料消耗定額、木材消耗定額、燃料消耗定額等。按照物資的不同使用方向，可分為生產制造消耗定額、基本建設消耗定額等。按照定額的綜合程度，可分為單項消耗定額和綜合消耗定額。,對生產一個單位產品或完成一個單位工作量來說，它的物資消耗定額即單項消耗定額。綜合消耗定額是在單項消耗定額的基礎上，按擴大

23、了品種、規(guī)格、型號的同類產品綜合制定的，它是一個企業(yè)、一個行業(yè)、一個地區(qū)和一個部門編制物資申請計劃和物資平衡分配計劃，以及進行物資核銷的重要依據。,物資消耗定額的計算方法有： 技術計算法。根據單位產品或單位工作量的設計、工藝和工程技術的要求，以及現有的生產技術條件，進行精確計算的一種科學的制定方法。采用這種方法，除了要掌握一定的技術資料外，還必須具備有關的專業(yè)技術知識和必要的儀器設備 。屬實查定法。通過現場的抽樣，對實際消耗進行秤量和計算的一種制定方法。這種方法比較實際、可靠，但反映的數據有一定的局限性，有的還要受時間、人力和技術條件的限制。 經驗統(tǒng)計法。根據一定時期內實際消耗的統(tǒng)計資料，進行

24、分析、對比和計算的一種制定方法。這種方法簡單易行，但由于工作人員的技術水平和管理經驗不同，其科學性和準確性會受到一定的影響。,粗生產能力計劃,粗能力計劃（RCCPRough Cut Capacity Planning）的處理過程是將成品的生產計劃轉換成對相對的工作中心的能力需求。這生產計劃可以是綜合計量單位表示的生產計劃大綱，或是產品、產品組的較詳細的主生產計劃。將粗能力計劃用于生產計劃大綱或主生產計劃，并沒有什么原則差別。 粗能力計劃將主生產計劃轉換成對相關的工作中心的能力需求。,粗能力計劃制定目前常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法。包括以下步驟： 第一步：建立關鍵中心資源清單。 第二步

25、：判定各時段能力負荷。 第三步：生成粗能力計劃 粗能力計劃工作中心資源清單時段負荷情況,第四步：分析各時段負荷原因 隨著粗能力計劃的生成，各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底，此時管理者關心的自然是各時段造成工作中心超負荷的起因。 起因中包含了引起超負荷產品及其部件的編號和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加工時所占用資源情況的詳細信息等，這些信息將幫助計劃制定者在物料需求和生產能力間尋求平衡。 第五步：調整生產能力和需求計劃 粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)將會對生產能力和物料需求進行初步的平衡性調整。 原則上的調整方法有減輕負荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加

26、點，增加設備等等。,粗能力計劃制定的注意事項首先，粗能力計劃應是靈活機動的。 其次，粗能力計劃應是粗中有細的。 此外，粗能力計劃的制定應是容易理解且較為直觀的。 最后，如果粗能力計劃表明主生產計劃所產生的能力需求存在短缺，則必須在生產實施或資源投入過程來臨之前解決這一問題。,細能力計劃,細能力計劃-基本簡介細能力計劃又稱詳細能力計劃，是指在閉環(huán)MRP通過MRP運算得出對各種物料的需求量后，計算各時段分配給工作中心的工作量，判斷是否超出該工作中心的最大工作能力，并做出調整。 具體來說，細能力計劃是計算所有生產任務在各相關工作中心加工所需的能力，并將所需能力與實際可供能力進行對比，以供生產計劃員決

27、定當前能力供應能否滿足生產需求，如果能力無法滿足需求，或者能力不夠均衡，則要么調整生產任務數量或時間，要么調整有效工作日，直至能力供應滿足所有生產任務需要時為止。,細能力計劃從產能的角度保證了市場需求的可執(zhí)行性。 細能力計劃與物料需求計劃結合使用，用以檢查物料需求計劃可行性，它根據物料需求計劃，工廠現有能力進行能力模擬，同時根據各工作中心能力負荷狀況判斷計劃可行性。它把MRP的計劃下達生產訂單和已下達但尚未完工的生產訂單所需的負荷小時，按工廠日歷轉換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求，為生產計劃的調整安排提供參考信息。,細能力計劃-主要特點1、實時維護資源清單（設備、班組、員工）。 2、支持時間偏

28、置的細能力清單。 3、支持多工廠日歷。 4、支持能力和負荷的在線調整。 5、提供能力查詢的圖形顯示。 6、提供設備級的能力調整功能。 7、支持分任務和分資源的能力需求查詢。,細能力計劃-應用價值、準確計算每個任務每天每道工序的能力需求和負荷。 2、預知未來的加班與停工。 3、有效協(xié)調資源負荷。 4、提高制造資源利用效率。,細能力計劃-和粗能力計劃1、參與閉環(huán)MRP計算的時間點不一致，粗能力計劃在主生產計劃確定后即參與運算，而細能力計劃是在物料需求計劃運算完畢后才參與運算。 2、粗能力計劃只計算關鍵工作中心的負荷，而細能力計劃需要計算所有工作中心的負荷情況。 3、粗能力計劃計算時間較短，而細能力

29、計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。,系統(tǒng)布置設計,系統(tǒng)布置設計(SLP) 是一種條理性很強、物流分析與作業(yè)單位關系密切程度分析相結合、求得合理布置的技術,因此在布置設計領域獲得極其廣泛的運用。國內在80 年代以后引進了這一理論,收效非常顯著。而計算機輔助設施布置方法利用計算機的強大功能,幫助人們解決設施布置的復雜任務,為生產系統(tǒng)的設施新建和重新布置提供強有力的支持和幫助,節(jié)省了大量人力和財力,尤其是對大型項目和頻繁的重新布置。 R.Muther（繆瑟）將系統(tǒng)工程概念和系統(tǒng)分析方法應用于工廠布置，由此形成了該方法。自系統(tǒng)布置設計法誕生以來，設施規(guī)劃設計人員不但把它應用于各種機械制造廠設計，而且

30、還在探索系統(tǒng)布置設計在其他領域的應用前景。,傳統(tǒng)的系統(tǒng)布置設計 傳統(tǒng)的系統(tǒng)布置設計SLP法在SLP方法中 將研究工程布置問題的依據和切入點歸納為P產品、Q產量、R工藝過程、S輔助部門、T時間5個基本要素。采用SLP法進行企業(yè)總平面布置的首要工作是對各作業(yè)單位之間的相互關系做出分析包括物流和非物流的相互關系經過綜合得到作業(yè)單位相互關系表，然后，根據相互關系表中作業(yè)單位之問相互關系的密切程度決定各作業(yè)單位之間距離的遠近，安排各作業(yè)單位的位置繪制作業(yè)單位位置相關圖將各作業(yè)單位實際占地面積與作業(yè)單位位置相關圈結合起來形成作業(yè)單位面積相關圈；通過作業(yè)單位面積相關圖的修正和調整得到數個可行的布置方案 然后

31、采用加權因素對各方案進行評價擇優(yōu)并對每個因素進行量化 以得分最多的布置方案作為最佳布置方案。,直接應用SlP法存在的問題 在現代企業(yè)設施布置中 直接應用SLP法進行設施布置設計存在以下及方面的問題： (1)不適合現代企業(yè)的生產特點。傳統(tǒng)的SLP方法是基于計劃推動式生產的方法 而現代企業(yè)的生產是基于市場訂單需求 屬于拉動式生產 ， (2)缺少物流戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃比任何其他因素對現代企業(yè)設施布置設計的影響都要大布置設計各項問題的分析都要基于企業(yè)經營戰(zhàn)略、以實現戰(zhàn)略規(guī)劃為目標 傳統(tǒng)的設施布置方法缺少戰(zhàn)略規(guī)劃影響現代企業(yè)的持續(xù)發(fā)展 (3)缺少動態(tài)柔 IS。SLP方法基本上是靜態(tài)的 缺乏動態(tài)柔性 而現

32、代企業(yè)的生產經營是以市場為導向的 隨機性、時效性等特點很明顯要求其布置設計和生產系統(tǒng)具有適當的彈性 柔性能緊隨市場變化及時地、適度地進行調整,(4)SLP方法缺少動線分析過程。所謂動線，就是貨物和人員的移動路線。在整個企業(yè)范圍內貨物和人員的流動不能發(fā)生阻斷 迂回、繞行和相互干擾等現象 要求動線具有完整性、合理性和流暢性。在總體規(guī)劃方案初步確定后 就要及時地進行動線分析 以便做出相應的調整。 (5)由于歷史的局限性 SLP方法沒有充分考慮利用計算機技術 傳統(tǒng)的方法主要是手工布置 受主觀經驗、自身知識及能力等多種因素的影響 雖然在布置過程中考慮了系統(tǒng)優(yōu)化但往往得不到較優(yōu)解，有時得到的可能僅僅是非劣

33、解，想要獲得優(yōu)秀的，令人滿意的方案是比較困難的 而且手工布置程序繁瑣 導致設計者最終提供給決策者的方案較少 可供決策者選擇的余地太小 不利于科學決策,動線型SLP法 改進SLP法動線型SLP法根據現代企業(yè)設施布置中運用傳統(tǒng)SLP法存在的問題，提出一種適合現代企業(yè)的設施布置設計的改進SLP法。由于這個方法加入了動線分析 故我們稱之為動線型SLP法 其程序模式大致分為8個階段： (1)資料搜集與分析階段資料的搜集與分析是現代企業(yè)設施布置設計的重要前提 在此階段 搜集并分析影響布置設計的基礎數據和背景資料主要包括E Entry 指加工、服務的對象或接 (2)確定設施布置類型對于生產企業(yè)來說，企業(yè)生產

34、的產品品種的多少以及每種產品產量的高低決定了企業(yè)的生產類型直接影響著企業(yè)的總體布局及生產設施的布置形式。,(3)作業(yè)單位及作業(yè)活動分析在對前述基礎數據和背景資料分析的基礎上進而對現代企業(yè)主要的業(yè)務活動、作業(yè)的關聯(lián)性及其大體作業(yè)流程進行分析劃分作業(yè)區(qū)域和作業(yè)單位 在此過程需注意作業(yè)區(qū)域之問可能存在的信息交換關系、組織協(xié)調關系、考慮操作安全和環(huán)境需要而保持的距離關系。 (4)初步方案形成階段在這一階段所采用的方法 和傳統(tǒng)的SLP方法基本上是一致的。 (5)方案評估和選擇階段對上一步形成的數個方案應用系統(tǒng)工程學技術經濟學 或者計算機仿真的方法從社會、經濟 技術等方面因素對各方案進行的綜合評價和方案評

35、估從中選擇一到兩個可選方案進行詳細設計。,(6)詳細布置設計階段對各作業(yè)區(qū)內部所使用的各種設施、設備器具 作業(yè)場所、車間通道等進行詳細布置和安排。在此階段建議重復使用綜合關系法因為從考慮問題、布置思路和處理方法等角度來看 各作業(yè)區(qū)內部的詳細布置設計和各作業(yè)單位布置設計的方法幾乎完全一樣只是工作的深度、設計的范圍和細致程度不同詳細設計階段考慮的問題更細致些 布置的內容更具體些。,(7)動線分析在此之前均是空間的合理布置設計故在對一到兩個可選方案進行詳細布置設計后有必要對現代企業(yè)的物流動線和人行動線進行分析即物料搬運系統(tǒng)分析并對最優(yōu)方案進行調整、反饋修正使其物流動線和人行動線具有最大的合理性和流暢

36、性 并使搬運方法和搬運手段合理化以提高現代企業(yè)的運轉效率。在這里可以運用系統(tǒng)搬運分析方法SHA (SystenaticHandling Analysis)進行動線分析。一般來說選擇車間內部流動模式的一個重要因素是車間入口和出口的位置。常常由于外部運輸條件或原有布置的限制 需要按照給定的入出口位置來規(guī)劃流動模式。此外 流動模式還受生產工藝流程，生產線長度 場地、建筑物外形 物料搬運方式與設備、貯存要求等方面的影響。物流動線的主要型式有直線式、U型、S型、O型，L型等。實際流動模式常常是由5種基本流動模式組合而成的 新建企業(yè)時可以根據生產流程要求及各作業(yè)單位之間物流關系選擇流動模式 進而確定建筑物

37、的外形及尺寸。,(8)確定最佳布置方案根據以上的動線分析確定最佳布置方案進行實施 在實施過程中再對布置方案進行調整和進一步完善。,動線型SLP法與傳統(tǒng)SLP法的異同 比較由動線型SLP法的程序模式我們可以看出動線型SLP法與傳統(tǒng)SLP法相比存在以下3點不同： 背景資料不同 第一設計基于的基礎數據和背景資料不同。傳統(tǒng)SLP法的設計基于P產品、Q 產量，R工藝過程、S輔助部門、T時間5個基本要素。動線型SLP法主要依賴于E接收的訂單、I種類、Q數量、R流程、S輔助部門和物流服務水平 T時間安排、C建造預算等要素?，F代企業(yè)已從原來的推動式生產轉為拉動式生產，故需要根據未來可能的訂單或已接收的訂單進行

38、布置設計 與傳統(tǒng)SLP中基于生產計劃的布置設計有著本質的區(qū)別。,程序不同 第二在程序上有所改變。針對現代企業(yè)的特點在傳統(tǒng)SLP法的程序模式上加入了設施布置類型的確定、詳細布置設計及動線分析階段。在動線型SLP法中我們首先強調設施布置類型的確定。確定了布置類型 才能確定作業(yè)單位及作業(yè)單位問的相互關系 其次評出可選布置方案后 我們建議重復使用綜合關系法對各作業(yè)區(qū)內部進行詳細布置設計。然后進行動線分析將空間的布置設計和物料搬運系統(tǒng)相協(xié)調因為設施布置設計只有通過完善的搬運系統(tǒng)才能顯示出其合理性。,第三柔性不同。在動線型SLP中 我們更強調設施布置設計的柔性。柔性是指系統(tǒng)適應環(huán)境變化或輸八條件變化的能力

39、。對于現代企業(yè)的設施布置設計來說 其柔性體現在能夠根據業(yè)務的繁忙程度及時對現代企業(yè)的設施布置進行調整。 一般來說 現代企業(yè)布置設計的柔性、彈性 可以從布置設計、建筑技術、機械制造等多方面考慮采取多種措施來實現 如 考慮到將來可能發(fā)生的變化布置設計要適當留有余地 暫時沒用的地方予以綠化；把未來有較大擴充可能性的作業(yè)區(qū)布置在現代企業(yè)可以擴展的縱深方向：多利用大跨度車間廠房一則可以提高空間利用率二則便于作業(yè)區(qū)就在此廠房內局部調整利用組合式廠房，可拆卸墻體必要時拆遷重新組裝措建利于快速變動和調整 機器設備布置時多采用成組技術、可重構技術注意各種機械設備 建筑設施等的標準化 模塊化機器設備的安裝固定多采

40、用彈性固定，可移動性支撐構件等等,什么是物料流向圖法 所謂物料流向圖法，是用各單位之間物流量（物流強度）大小來確定物流之間移動的最合理順序并依此進行廠內布置的一種方法。其目標是減少各生產環(huán)節(jié)間的交叉往返運輸時間。,第八單元生產作業(yè)控制,1、主要知識,了解生產作業(yè)控制的基本內容，如：投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制等。及其基本措施，如：庫存緩沖、搶修設備、加班和培養(yǎng)多技能工。了解生產作業(yè)控制的主要技術，包括：優(yōu)化生產技術、約束理論、準時制生產以及計劃評審技術等詳細內容。了解持續(xù)改進過程中的一些基本理念。,2、重點與難點,重點是要理解，各種控制技術的采用是與企業(yè)生產方式和工藝緊密相關的。明

41、確沒有哪一種管理技術是萬能的，只有選用合適的技術才是正確的做法。,準確掌握“鼓”、“緩沖器”和“繩子”簡稱DBR法的基本內涵。理解約束理論中的有效產出、庫存和運行費用等核心指標的內涵。理解準時制生產中種浪費的詳細內容，以及消除浪費的方法和措施。詳細了解計劃評審技術方法中的網絡流程圖、關鍵路徑等概念。理解持續(xù)改進的含義，以及涉及到的管理工具和方法。,、原理、方法、算法網絡圖的繪制,循環(huán)的核心內容,管理方法。,概述,生產進度控制措施,生產進度控制概術 生產進度控制，又稱生產作業(yè)控制，是在生產計劃執(zhí)行過程中，對有關產品生產的數量和期限的控制。其主要目的是保證完成生產作業(yè)計劃所規(guī)定的產品產量和交貨期限

42、指標。生產進度控制是生產控制的基本方面，狹義的生產控制就是指生產進度控制。 生產進度控制的基本內容主要包括：投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括：分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。 生產進度控制貫穿整個生產過程，從生產技術準備開始到產成品入庫為止的全部生產活動都與生產進度有關。習慣上人們將生產進度等同于出產進度，這是因為客戶關心的是能否按時得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產成品的完工進度上，即出產進度。 生產進度控制表,生產進度控制的措施 1、以庫存應萬變 影響生產進度計劃的原因歸結到最后都是因為設備的有效作業(yè)時間不足而影響生產進度。例如，按計劃設備應該正常運

43、轉7。5小時/班，現在因種種原因停產過多，運轉時間不足7。5小時/班，就會欠產。建立足夠的庫存量，當欠產時用庫存不足，是一種最簡單的辦法。就應付欠產而言，這也是一種非常有效的方法。但企業(yè)同時也為此付出沉重的代價，一個龐大的庫存系統(tǒng)占用了大量的庫存損耗。這個辦法不是從產生問題的根本原因上解決問題，而是讓庫存管理部門承擔起進度控制的全部責任是不盡合理的。盡管如此，這仍然是企業(yè)對付欠產的主要手段。 2、搶修設備 設備故障是許多企業(yè)造成欠產的最主要原因，減少設備故障率，縮短設備修理時間，也是進度控制中普遍采用的一項措施。建立一套完整的嚴格的設備檢修保養(yǎng)制度，是降低設備故障率的行之有效的措施。但是，大多

44、數企業(yè)認為設備發(fā)生故障的概率是隨機的，不可預料的，往往因為生產任務忙而不重視設備維護保養(yǎng)工作，制度形同虛設，把注意力放在故障發(fā)生后的搶修上。為了縮短搶修時間，采取更換部件的修理方法，這樣就需要建立一個規(guī)模不小的備品備件庫。 3、加班 時間資源具有剛性，損失的時間是無法追回的，損失的機時一般只能通過加班的途徑補回來，這需要支付加班工資。但是，如果設備是三班運轉，就不存在加班的可能，損失就難以挽回。還存在一種即使可以加班也無法趕上進度計劃的情況，這就是當關鍵設備發(fā)生嚴重故障，修復時間又長于庫存所能維持生產的時候。這是庫存耗盡后，設備還沒有修復，造成全線停產，即使設備修復后加班生產也不可能補回全線停

45、產的損失。 4、培養(yǎng)多能工 當關鍵設備操作工缺勤時，派其它工人頂上去。只要企業(yè)認真考慮這件事情，一個工人掌握多種技能是完全有可能的。,生產作業(yè)控制主要技術,精益生產方式要點 （1985 - 1989 “國際汽車計劃”研究報告）, 豐田生產方式和 JIT的延續(xù) 重視發(fā)揮人的創(chuàng)造力 關注增值流程的改進 加強同合作伙伴的協(xié)同與交流 滿足消費者個性化需求,P.69, 基本原理-將自主分散的企業(yè)集成為協(xié)同運作的整體, 對市場機遇做出快速響應 依據核心競爭優(yōu)勢和信譽，選擇合作伙伴，組成虛擬企業(yè) 把知識、技術和信息作為最重要的財富，發(fā)揮人的創(chuàng)造性 為共同目標協(xié)同合作，增強整體競爭力 以客戶滿意度作為產品/服

46、務的業(yè)績評價標準和報酬依據,敏捷制造要點 （Agile Manufacturing）, 背景 1988年美國通用汽車公司和里海大學的雅柯卡研究所 共同提出的振興與發(fā)展美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。 1991年在21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的研究報告中公布。,P.70,約束理論的要點 （Theory of Constraint, TOC), 企業(yè)是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)要有個目標（持續(xù)贏利） 一切防礙企業(yè)實現整體目標的因素都是制約因素 企業(yè)的有效產出受企業(yè)瓶頸資源的制約 (有效產出 = 可以售出并獲利的產品的貨幣值） 找出瓶頸，消除制約因素 一個瓶頸解決了，次要的瓶頸出現，再消除,P.72,即準時化,即準時化，是日本豐田汽

47、車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的生產管理方式。作為一種牽引式（拉動式）生產系統(tǒng)，它以市場需求為核心，通過看板管理，實現“在必要的時刻生產必要數量的必要產品(或零部件)”，徹底消除在制品過量的浪費及間接浪費的生產安排系統(tǒng)。,中心思想是消除一切無效勞動和浪費 作為無浪費的管理方式，可以概括為在需要的時間，按需要的數量，供給用戶需要的產品。,看板管理,看板管理是實現準時制生產的一種手段 看板主要有兩種：取料看板和生產看板 實施看板管理的條件：必須實現生產的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化、作業(yè)員工多技能化、作業(yè)標準化,JIT的基本原則,從顧客的角度而不是從企業(yè)或職能部門的角度來研究什么可以產生價值 按整個價值流確定供應、生產和配送產品中所有必須的步驟和活動。 創(chuàng)造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活