長(zhǎng)虹與海爾戰(zhàn)略對(duì)比.pptx

1、長(zhǎng)虹與海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理案列對(duì)比,海爾：海爾集團(tuán)作為世界白色家電的第一品牌選擇了差異化戰(zhàn)略，更加注重的是產(chǎn)品、服務(wù)、形象以及市場(chǎng)的差異化，堅(jiān)持以價(jià)值取勝。,長(zhǎng)虹：長(zhǎng)虹給我們最深刻的印象就是它的家電產(chǎn)品的低成本、低價(jià)格。長(zhǎng)虹公司在彩電方面的生產(chǎn)規(guī)模、制造能力以及制造成本不僅在國(guó)內(nèi)同行中，就是在全世界范圍內(nèi)也具有比較優(yōu)勢(shì)，以致長(zhǎng)虹集團(tuán)有條件采取價(jià)格戰(zhàn)略。用價(jià)格迅速下降的方法來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)容量，是長(zhǎng)虹集團(tuán)一貫的戰(zhàn)略思想。,海爾的差異化戰(zhàn)略和長(zhǎng)虹的價(jià)格戰(zhàn)略,海爾的四個(gè)戰(zhàn)略階段：,（一）名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年）“砸出來(lái)的名牌”，要么不干，要干就干第一 1、特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管

2、理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 2、代表事件：“砸冰箱”，通過(guò)砸掉76臺(tái)有問(wèn)題的冰箱砸醒職工的質(zhì)量意識(shí)，樹立名牌觀念。 3、與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理“0EC管理”： OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來(lái)叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管” 4、時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家實(shí)行改革開放 一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家實(shí)行改革開放 海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一,海爾發(fā)展的五個(gè)階

3、段：,（二）多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年）：海爾文化激活“休克魚” 1、 特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。 2、海爾的觀點(diǎn)：認(rèn)為國(guó)際化必須要多元化，多元化不僅是產(chǎn)業(yè)的多元化，而主要指市場(chǎng)多元化。（如可口可樂(lè)，有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)它是專業(yè)化，我們認(rèn)為可口可樂(lè)應(yīng)該是多元化的，因?yàn)槿澜绺鱾€(gè)角落的市場(chǎng)都被可口可樂(lè)征服了，這就是市場(chǎng)多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計(jì)其數(shù)，它本身并沒有工

4、廠，但卻有市場(chǎng)。它只抓兩頭，一頭是鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)，另一頭是銷售。） 歸根結(jié)底誰(shuí)擁有市場(chǎng)資源，誰(shuí)就成為最終的勝利者。多元化的發(fā)展應(yīng)是一種趨勢(shì)，最關(guān)鍵的是在國(guó)際市場(chǎng)把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場(chǎng)。,海爾發(fā)展的五個(gè)階段：,3、與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理“挑戰(zhàn)自我”： 為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。 4、時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家鼓勵(lì)兼

5、并重組 一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對(duì)多元化發(fā)展 海爾創(chuàng)新做法：兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”,海爾發(fā)展的五個(gè)階段：,（三）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌 1、 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品 牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 2、國(guó)際化海爾：海爾的國(guó)際化是國(guó)際化海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。我們?cè)谧龊柕膰?guó)際化的時(shí)候，就是要海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，主要是三方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營(yíng)銷。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)

6、準(zhǔn)；財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來(lái)；營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。我們自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)去，所以“出口”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言。 國(guó)際化的海爾是三位一體的海爾，即設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化海爾。,海爾發(fā)展的五個(gè)階段：,3、與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理“國(guó)際化的人才”： 海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上

7、車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等的完善人力資源管理體系。 4、時(shí)代機(jī)遇：中國(guó)加入WTO 一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來(lái)做訂牌 海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造,走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌,海爾發(fā)展的四個(gè)階段：,5、“SST”：企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化和國(guó)際化要求，每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要。因此，只有樹立“市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘），才能采用與國(guó)際接軌的供應(yīng)鏈工程，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。為此

8、，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場(chǎng)鏈的形式，而市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場(chǎng)鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。,海爾發(fā)展的五個(gè)階段：,（四）全球化品牌戰(zhàn)略階段（20052012 ：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌） 特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。 時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)

9、網(wǎng)的發(fā)展 一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品 海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù) 海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式,海爾發(fā)展的五個(gè)階段：,（五）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略（2012年2019年：網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)） 時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展 一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式 在海爾看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。,海爾總結(jié)：,可有可無(wú),海爾“砸冰箱”事件,事件經(jīng)過(guò):1985年，海爾從德國(guó)引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。海爾公司在給用戶換貨后，對(duì)全廠冰箱進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的76臺(tái)冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時(shí)任廠長(zhǎng)的張瑞敏決定將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點(diǎn)，在社會(huì)上引起極大的震動(dòng)。 點(diǎn)評(píng)：作為一種企業(yè)行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，為企業(yè)贏得了美譽(yù)，而且引發(fā)了中國(guó)企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的局面，反映出中國(guó)企業(yè)