計件制實施方案

1、福登公司操作工計件制實施方案 （一）、計件制引入前提與基礎提升效率、降低成本是公司營運發(fā)展的永久主題，而提升效率的關鍵因素是提高員工的生產(chǎn)積極性，員工收入待遇又是最直接影響員工積極性及流動性的關鍵因素，那么即要提高員工待遇，穩(wěn)定員工，公司求發(fā)展又必須降低成本，這形成了一對矛盾。作為公司的管理人員，僅靠公司增加的投入，制度性的提高工資是不明智的，也不是長久發(fā)展的根本途徑。那么讓我們換個角度思考：如一條拉，投入人數(shù)40人，產(chǎn)量200PCS/1H，基本工資是每2元/1H，如果在相同的人數(shù)產(chǎn)量可提高到300PCS，等價每小時每人可多出1元的產(chǎn)值，那么公司拿出0.5元獎勵員工，同時公司在人工成本投入上節(jié)

2、約25%，即變成公司的實際投入為1.5元/H（12元/8H），員工收益2.5元/H（20元/8H）。因此，通過以上換算可以看出，管理人員如何想辦法提高員工效率是提升員工待遇、降低公司投入的最佳途徑。那么，如何提高效率呢？這個問題還要回歸到員工本身。員工具有一定的隋性，提高其積極性若無一定措施是很實現(xiàn)的，而且對管理水準要求很高；如果給員工設定一定的指標，他做到后才能拿到現(xiàn)有工資，若超產(chǎn)則有一定獎勵，即形成一種做多拿多，做少拿少的機制，那員工的積極性肯定會增強，減少管理難度,因此引入計件制的實施構想:一、 什么是計件制計件制是一種按生產(chǎn)數(shù)量計算操作工工資的一種工資制度,它是以標準工時為基礎,科學合

3、理的制定出標準工時(實際上是核定出一個標準產(chǎn)量),公司再出臺一個制度性的標準工時價格標準,如2元/H；它是建立在多勞多得的基礎上，對員工績效具有較強激勵性；它較多的適用于工藝要求不高，節(jié)拍性較強的流線類產(chǎn)品、動作單一類產(chǎn)品、集中加工類產(chǎn)品；都適用于計件制。二、 引入計件制的原則 實行計件制度是公司工資制度的一項改革，任何一項改良都飽含風險性，為降低這種風險應遵循以下原則:1、 不增加人工成本的投入，標準產(chǎn)能及人數(shù)以現(xiàn)有生產(chǎn)力水平之中等偏上為基準，基準工資數(shù)為2元/H2、 計件制須大量的數(shù)據(jù)核算，此部分工作由現(xiàn)場管理人員分攤，不增加此部分的管理費用3、 管理部/財務部應對產(chǎn)品工價的核算全過程的真

4、實性、客觀性及合理性負責，對所有工資核算表經(jīng)行政部復核后才可送至財務結算，對過程中出現(xiàn)做假帳或虛報產(chǎn)量的應給予計大過以上或開除之處罰。同時工程與財務均有建議處罰權，以保證工資核算之嚴肅性。4、 財務部應對成本控制起到監(jiān)控作用，對工程所制定的標準起到監(jiān)督、管理作用，即工程負責制定實施標準，但財務通過成本的角度對此標準進行復核，每月統(tǒng)計出各機種的平均工價，以確定該工價在公司要求范圍，如若有機種出現(xiàn)浮高，應及時要求工程做出調(diào)整；即財務在工價標準上具有直接指揮權，以保證成本投入之合理性。5、 對較難定價的產(chǎn)品實施工班制度，如我司上線的打蛋器，因其工藝過于復雜，對工價評估難度大，可采取不實行計件，以工班

5、補貼的形式（計時），以舉例的基準工資2元/H/人計算，直至生產(chǎn)異常解決再定出合理工價，以保證不會因標準偏差造成不必要的成本損失。6、 對未列入排拉圖或工時表之額外作業(yè)須通過補貼工時實現(xiàn)，但補貼的標準及合理性須經(jīng)工程確認及工程部經(jīng)理核準方可有效；補貼分為可控補貼和不可控補貼，各部門應實行補貼工時考核；因補貼工時是在公司投入人工成本以外的額外投入，本身不具有價值，如來料挑選、加工，此部分為可控制之補貼，補貼工時有責任部門，如裝配部、資材、品管部，各部門分攤所有的補貼，如若超標則統(tǒng)計出來做為部門考核的一部分 （二）、福登公司引入計件制的實施步驟計件制是一種工資制度，它的實施須要有一定的條件支持，茫目

6、的實施欲速則不達；因此剛剛開始推行一定不可全面鋪開，到時局面很難收拾；推行計件制要循序漸進，現(xiàn)針對公司的實際情況制定出下面的實施步驟，將計件整個計件制度的實施分成14個階段，每個階段均做好則最終實施則一定成功：計件制前期評估與規(guī)劃-各部門職責劃分及職能培訓-加工拉各機種標準工時的制定-加工拉計件制理論模擬核算-上拉模擬核算（選定一條條拉）-計件制在加工拉試行期-計件制在加工拉正式實行-組立/包裝拉各機種目標產(chǎn)能的制定-目標產(chǎn)能及獎金制度的建立-目標產(chǎn)能制度在組拉試行期-目標產(chǎn)能在組拉全面實行-優(yōu)化組拉各標準工時-計件制在組立拉試行(選定一條拉)-計件制在組立/包裝拉全面實行，以上各階段均走順及

7、改善后再進入全面計件制時期，具體各階段任務及內(nèi)容如下：1、 計件制前期評估與規(guī)劃：此階段為計劃期，由工程出臺計件制方案，公司主要領導及管理部、財務部參與具體評估，定出最基本的憲法及未來走向，后續(xù)一切制度以此討論和決議為依據(jù)，并定出計件制實施具體排期，同時明確各部門在此制度實施期間的責任和義務；評估出當中可能存在的問題及解決方案，并由公司最高領導表態(tài)對計件實施的全力支持，確定主導人，在每個時期定期召開會議解決存在的問題2、各部門職責劃分及職責培訓： 工程部/工程：負責主導計件制的疇劃與實施；負責標準工時、標準產(chǎn)量的制定；人工成本控制的落實；執(zhí)行財務下達的成本指標；協(xié)調(diào)相關部門對計件制系統(tǒng)職責的落

8、實；計件制系統(tǒng)的維護與改善；補貼工時標準的核定及責任部門的判定。 管理部：復核生產(chǎn)部的工時核算，從管理上確保計件制系統(tǒng)的實施；對違反計件制系統(tǒng)操作的行為做出處罰；監(jiān)控整個實施過程的合理性與正確性；計件制制度的復核與發(fā)布。 財務部：按管理部復核的計件制工資核算員工薪金；對員工工資超標的機種做出預警信號，要求工程修正標準；對工程制定標準的監(jiān)控與管理；對補貼工時指標的控制。 生產(chǎn)部：按工程提供的標準工時及核算方法計算員工工資，做出計件制員工工資日報表；配合工程落實標準工時制度；提報補貼工時。 以上經(jīng)與相關部商討，然后將責任劃分到相關部門，在計件制試運行期各種表單及各部門相應履行的義務均在試運行中實踐

9、，并檢討運作的流暢性并做出及時檢討，以上初稿由工程提供，運行初期由工程組織相關部門進行培訓，以盡快落實各部門職責。3、 加工拉各標準工時的制定：計件制先從加工拉試運行，工程在一定時間段內(nèi)對加工拉各機種標準工時重新整理優(yōu)化，按歷史計錄法、秒表測時法、預定時間標準法（PTS）等IE手法對各標準工時進行重新制定、確認，最終理出一份科學合理的標準工時，為計件實施做好準備。4、 加工拉計件制理論模擬核算：（工資仍按計時發(fā)放）在加工拉各機種標準工時理出后，由生產(chǎn)部各拉長參與進入理論模擬測算，按標準工時填入表格并送管理部入檔確認，走完全部流程并檢討流程的合理性及標準工時的合理性并加以改善，同時在這個階段需對

10、各個拉長、統(tǒng)計員、核算員做系統(tǒng)培訓，以使其清晰掌握流程及方法。5、 加工拉模擬核算期：（工資仍按計時發(fā)放）選定一條拉，按正常計件程序?qū)υ摾侠母鱾€機種進行計件，并按正常的程序在人力資源部核算工資，一周后再實際測算員工工資，工程會再組織對標準、流程進行檢討改善。6、 計件制在加工拉試行期：（工資按計件工資發(fā)放）仍選定上述一條拉，在流程標準均再改善后按正常計件制計算，并按計件制發(fā)放工資7、 計件制在加工拉正式實行：將上述計件制普及至加工臺每條拉8、 生產(chǎn)/包裝拉各機種目標產(chǎn)能的制定：工程對生產(chǎn)各機種排拉進行優(yōu)化，重新設定標準拉，制定出符合實際的目標產(chǎn)能9、 建立目標產(chǎn)能及獎金制度：這是一種源于計

11、件制思想但比計件制操作簡單的一種目標責任制，即設定一個產(chǎn)能指標（標準人數(shù)，標準產(chǎn)量），員工在規(guī)定限期內(nèi)達到產(chǎn)能指標才能拿到2元/H，超額部分則提成給員工一部分獎勵（此方案由工程 出）10、 目標產(chǎn)能制度在生產(chǎn)拉試行期：目標產(chǎn)能定出后選定一條裝配拉試行一周看結果，同時對標準也是一種檢驗。11、 目標產(chǎn)能在生產(chǎn)拉全面實行：全面實行目標產(chǎn)能制度。12/13、優(yōu)化生產(chǎn)拉各標準工時/計件制在生產(chǎn)拉試行 在實施目標產(chǎn)能過程中，工藝、工序不斷優(yōu)化，且老產(chǎn)品標準工時也趨于 完善，這時開始考慮在組立拉實施計件制即達到公司的全面計件制階段， 也選一條拉按已較成熟的標準工時的制度實施14、計件制在生產(chǎn)/包裝拉全面實

12、行 （三）實行計件制幾點注意事項 1、 計件制的幾個認識誤區(qū)：A、 計件制就是漲工資或壓工資計件制不是單純的為了漲工資或壓榨員工的工資，它是一種以結果為導向的雙贏的工薪管理制度，最終的目的是提高員工工資及降低公司的投入，任意想傾向哪一邊必然造成失敗的后果。正確的計件制思想應該是公司的成本與員工的收入在天平的兩端，只有維持平衡才能雙贏；如公司太看重成本指標，一直通過行政的手段強行下調(diào)標準工時指標，員工收益得不到保證，則必然使員工的積極主動性受到挫傷，直接影響生產(chǎn)產(chǎn)量及士氣，員工對公司失去信心，不能再盡最大努力做事，那最初評估的所有優(yōu)勢也不復存在；同樣，如果標準工時指標太高，員工收入過高，導至公司

13、投入成本過高，犧牲公司的利益則不是長遠大計；通過以看出只有尊重標準及此客觀規(guī)律才能使計件制真正發(fā)揮效用。B、 計件制就是好管理，員工自覺 計件制的最終落實還是要通過管理實現(xiàn)，因員工的墮性等原因不可能自覺遵守計件制的規(guī)則，另外員工的素質(zhì)也很看到計件制的優(yōu)越性，因此開始仍然要管理人員的引導，管理人員應把硬件制當做管理的的工具，不斷從收益上去激勵員工，同時在生產(chǎn)中應嚴格要求。C、 計件制就是追求數(shù)量計件制度是以最終的良品為選取的對象，所有次品均是無用功，因此要想提高產(chǎn)能只有從降低不良率、提高直通率、物料來料正常、工藝保證性好這幾個方面入手：計件制的考核指標 品質(zhì)在首位不良率 工藝是關建計件體系 管理

14、的考驗 物料占大頭完成良品數(shù)物耗率 2、 推行計件制的幾個要素A、 公司授權：計件制推行的成敗首先看公司高層領導的決心，因為在推行過程中肯定會遇到這樣那樣的困難，如果僅僅是報著試試看的態(tài)度則一定 不會成功，而且在推行的初期效果可能沒有預想的那么好，那么公司的眼光就要放的長遠一些，因為首先從理論上已確定計件是一個比較高級的工資核算系統(tǒng)，而且一項公司基本制度的轉(zhuǎn)變至使以前所有的流程和員工的做事方式的轉(zhuǎn)變,因此可能在實行初期效果不是很明顯,但從整年或較長時間評估則可從成本數(shù)據(jù)上得到驗證;另外,從員工操作的積極性上也看出效益,但須現(xiàn)場管理人員的引導和培訓.B、 實施人員溝通與培訓:計件制是公司的一項制

15、度,雖然由工程主導實施,但仍須裝配、管理、財務等部門的大力配合，否則一定實施不下去，在執(zhí)行初期各部門應廣泛參與進來并及時與工程溝通。C、 現(xiàn)場管理人員的跟進落實：生產(chǎn)部所有的管理人員均應切實理解計件制的實質(zhì)，并將方法及政策宣導至拉上的員工，使員工能切實感受到受益并能激發(fā)員工的熱情。 （四）福登公司實施計件制的分類MU課計件分類UP線1定子內(nèi)繞按單個計算2排繞加減線3包線圈4定子入線5整形看外觀6定子絕緣US線1整條線計UA線1整條線計UM線1包裝整體計2加工分開計UR線1沖壓、壓端板、沖整流子2繞線3點焊、4打鍥片5量電阻、打耐壓點膠6轉(zhuǎn)子絕緣7自動平衡8手工平衡9車削MF課計件分類FP線1定

16、子內(nèi)繞按單個計算，整體計件.2排繞加減線3定子入線4整形看外觀5打槽紙FK線1各崗位分開計件FS線1整條線計FA線1包裝整體計（5） 常用的各種表單 產(chǎn)能日報表 管理部工時工資核算表工時匯總表標準工時表排拉圖補貼工時申請單工藝更改通知單 【 六】各部門工時損耗6、異常工時損耗及計算和審批61額外加工工時：排拉表之外的生產(chǎn)工時。 A因零件結構不良而需增加加工工位，損耗時間加工數(shù)量*每個加工時間，并須經(jīng)工程部確認后填寫工時補償單，由財務核定責任部門及補貼工時數(shù)量。 B因來料不良而須增加檢查或加工的，損耗時間檢查（加工）數(shù)量*每個檢查（加工）時間，并須經(jīng)品管部及資材部確認后填寫工時補償單，由核定責任部門及補貼工時數(shù)量。 C當生產(chǎn)部收到套料表并在正常生產(chǎn)排期內(nèi)因物料供應不正常而造成工時損耗，可填寫工 時補償單，由資材部簽名確認。若物料不足而通知轉(zhuǎn)產(chǎn)其他型號時，可按轉(zhuǎn)拉損耗工時，可按轉(zhuǎn)拉損耗工時計算。若物料欠缺而需停拉待料時則其損耗時間為：待料時間*排拉表人數(shù)。62生產(chǎn)異常情況工時損耗 A生產(chǎn)異常情況指因設計、來料、工夾具、機器等使生產(chǎn)受到影響產(chǎn)生不良故障之現(xiàn)象。 B當生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)機種不良或單項不良超過%時，質(zhì)量部負責在質(zhì)量記錄表中記錄并經(jīng)QE工程師分析確認不良原因后知會各發(fā)生單位進行改善，并同時知會車間主任核實簽名。 C從問題發(fā)生至問題解決為問題時間段（T）損