阿里巴巴成功案例分析

1、.阿里巴巴成功案例分析 內(nèi)容摘要：阿里巴巴集團，是一家由中國人創(chuàng)建的國際化的互聯(lián)網(wǎng)公司，經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。2014年9月19日，阿里巴巴在美上市。面對復雜多變的市場環(huán)境和自身發(fā)展變化，阿里巴巴必須著眼于不斷調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，完善領(lǐng)導激勵機制和文化建設(shè)，使企業(yè)在眾多競爭者中保持優(yōu)勢地位。 關(guān)鍵詞：阿里巴巴，環(huán)境分析，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導激勵，企業(yè)文化。一阿里巴巴簡介 阿里巴巴集團由馬云于1999年帶領(lǐng)其他17人所創(chuàng)立，服務(wù)來自超過240個國家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)用戶?，F(xiàn)主要業(yè)務(wù)有：阿里巴巴國際交易市場、阿里巴巴中國交易市場、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘、阿里云計算、支付寶。2014年9月19日，阿里巴

2、巴正式在紐交所掛牌交易，其股票當天開盤價為927美元，共籌集到了250億美元資金，創(chuàng)下了有史以來規(guī)模最大的一樁ipo交易。2014年11月20日，出席首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會的中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理馬凱介紹，阿里巴巴、騰訊、百度、京東4家企業(yè)進入全球互聯(lián)網(wǎng)公司十強。二環(huán)境分析 （一）外部環(huán)境分析：政治環(huán)境：中國加入wto后， 政府在力推“電子商務(wù)進企業(yè)”這方面上也做了功夫，這將會給包括阿里巴巴在內(nèi)的很多電子商務(wù)企業(yè)都會積極響應(yīng)，以獲得更大的發(fā)展。社會文化環(huán)境：隨著人們對精神生活的追求，其網(wǎng)絡(luò)市場將不斷擴大，網(wǎng)民的數(shù)量將不斷增加。企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)市場交易也將逐漸發(fā)展壯大。充分占盡天時、地利、人和

3、的阿里巴巴有很大的市場競爭力。人口環(huán)境：隨著科學技術(shù)進步，生產(chǎn)力發(fā)展和人民生活條件的改善，人們對網(wǎng)絡(luò)的需求越來越大，對于阿里巴巴，潛在用戶逐漸增多。全球化經(jīng)濟環(huán)境：中國加入wto后，對于全球來說都是一個統(tǒng)一的經(jīng)濟體，阿里巴巴面臨的不單是本土電子商務(wù)企業(yè)的挑戰(zhàn)，而是更多國際巨頭的挑戰(zhàn)。技術(shù)環(huán)境：阿里巴巴構(gòu)建了b2b、b2c、c2c等圍繞電子商務(wù)的商業(yè)貿(mào)易平臺，與各銀行合作建立起支付寶作為在線支付平臺，同時為企業(yè)提供搜索引擎、在線軟件服務(wù)等增值服務(wù)，形成一個集商流、物流、資金流、信息流為一體的龐大商業(yè)服務(wù)帝國。同時，阿里也要緊跟科學技術(shù)的高速發(fā)展，避免形成落后被動的局面。 （二）行業(yè)環(huán)境分析新進入

4、者的威脅：在阿里巴巴剛起步發(fā)展之時，國內(nèi)在這一方面的行業(yè)還是一片空白，阿里巴巴領(lǐng)跑中國市場。經(jīng)過近十年的發(fā)展，電子商務(wù)行業(yè)已經(jīng)比較成熟，在電子商務(wù)平臺上已經(jīng)有實力強勁的京東網(wǎng)、當當網(wǎng)、唯品會。而要再進入這個行業(yè)，將會面臨更大的威脅。替代品的威脅：銀聯(lián)支付。銀聯(lián)的優(yōu)勢在于技術(shù)人才等資源方面都很雄厚，清算等業(yè)務(wù)渠道通暢，這點無人能及。同時其強大的政府背景和龐大的經(jīng)濟實力，是支付寶所面臨最為嚴峻的挑戰(zhàn)。供應(yīng)商討價還價能力：隨著更多的電子商務(wù)平臺的出現(xiàn)，供應(yīng)商有更多的選擇。買方討價還價能力：買方有更多平臺來選擇滿足自己需求的產(chǎn)品。競爭對手之間競爭：目前電子商務(wù)平臺已較為成熟，也形成了淘寶、京東、當當?shù)?/p>

5、幾大巨頭。精品.3 組織結(jié)構(gòu)分析 1999年，公司成立。2006年，原事業(yè)部提升為子公司，并成立面向企業(yè)用戶的b事業(yè)群和面向個人用戶的c事業(yè)群。2011年，淘寶網(wǎng)被分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘。2012年，阿里巴巴將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘、寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群。 2013年1月10日，阿里巴巴集團宣布，為了面對未來復雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢，以及無線互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會和挑戰(zhàn)，同時讓組織能夠靈活的進行協(xié)同和創(chuàng)新，集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)架和組織將進行相應(yīng)調(diào)整，成立25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由個事業(yè)部總裁負責。相比之下，如今的25個

6、事業(yè)部縱縫交叉，形成矩陣式的組織架構(gòu)，在保證小事業(yè)部的活力和多樣化的同時，實現(xiàn)真正的協(xié)作和制約的相互作用。淡化馬云直接管理角色。與“七劍”時期，各個事業(yè)部均需向馬云直接匯報不同，25個事業(yè)部則分別歸屬于這九人組成的集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會，而在戰(zhàn)略執(zhí)行委員會之上，還有戰(zhàn)略委員會。兩個委員會分別有集團ceo和董事局負責。也就是說，在管理上，馬云權(quán)利并未弱化，但是隨著層級的增多，但淡化了馬云直接管理的必要性。因此，從上級的委員會到“獨孤九劍”，再到25個事業(yè)部，馬云所扮演的角色既處在核心，又不再核心，可運籌帷幄又可決策千里，同時其管理壓力和風險也得以分化。4 領(lǐng)導職能分析一個成功的企業(yè)必須具備強大而

7、睿智的領(lǐng)導團隊。而一個強大的領(lǐng)導團隊必須依靠員工的積極配合和努力工作。因此企業(yè)如何建立自己的長效激勵制度一直是不少創(chuàng)業(yè)者思考的問題，阿里巴巴集團很早就發(fā)展了自己的股權(quán)激勵制度，經(jīng)過馬云等阿里高層 的發(fā)展和研究完善，阿里集團搞出了一個“受限制股份單位計劃”，這個制度很像創(chuàng)投模式中的vesting條款，員工逐年取得期權(quán)，這樣有利于保持團隊的穩(wěn) 定性，員工的積極性，也能為阿里的收購大局提供籌碼。5 企業(yè)文化分析 阿里巴巴的文化與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享， 這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進制度得以真正實施。 “阿里味兒”就是

8、阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設(shè)置，但是阿里巴巴的這個內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯；即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè)。通過一系列的文化建設(shè)，阿里巴巴擁有了強大的企業(yè)文化，不僅有利于解決領(lǐng)導階層決策的失誤，而且也提高了員工工作積極性和創(chuàng)新性，使整個阿里團隊凝聚力和向心力大大