企業(yè)預(yù)算管理培訓(xùn)教材PPT.ppt

1、企業(yè)預(yù)算管理培訓(xùn)教材,來自 中國最大的資料庫下載,來自 中國最大的資料庫下載,一、基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式,本章提要：,本章主要談及預(yù)算涵義、預(yù)算管理的概念、預(yù)算管理的意義、特點，預(yù)算管理的機制和功能以及預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目標(biāo)，了解預(yù)算管理的動因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。 本章力求使學(xué)員掌握幾種預(yù)算方法，理解預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。,什么是預(yù)算？,預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,A bu

2、dget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice）, 安達信全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫,什么是預(yù)算管理？,預(yù)算的

3、一般解釋是： 1、是將來組織營運的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運進行的一種財務(wù)計劃； 2、任何未來成本的估計； 3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。,預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。 財政部關(guān)于印發(fā)關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的 指導(dǎo)意見的通知（財企2002102號）,釋義： 預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。,來自 中國最大的資料庫下載,預(yù)算最終不是目的

4、，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。,全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。,管理學(xué)家戴維奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。,預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)

5、流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。,全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要,全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理的意義,公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)； 企業(yè)量化的考核指標(biāo)； 企業(yè)控制管理的手段。,預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法 收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段

6、、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟活動、組織措施平衡。,計劃預(yù)算工作的滲透性 對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。 影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。,4、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。,預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位,1、當(dāng)代會計學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為：“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”；,2、

7、從公司治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；,3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對資源配置的責(zé)任，實現(xiàn)資源所有者（股東）的利益最大化；,預(yù)算管理涵義的拓展,預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程 預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。,預(yù)算管理是計劃未來工作的過程 在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。,預(yù)

8、算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé) 全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排； 全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范； 全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象； 全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。,1、預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃； 2、預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預(yù)測； 3、未來的預(yù)期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）； 4、預(yù)算的主體為一組織； 5、預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出； 6、預(yù)算的表達相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比

9、較； 7、預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過； 8、預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則； 9、預(yù)算是一書面文件 。,預(yù)算具有的特點,來自 中國最大的資料庫下載,預(yù)算目標(biāo),目標(biāo)確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則,四大預(yù)算目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 市場目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo),集團公司預(yù)算目標(biāo)確定的前提 預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定； 集團的發(fā)展戰(zhàn)略； 宏觀政策變動； 集團面臨的市場競爭； 集團出資者的期望收益要求； 集團具備的資源優(yōu)勢； 其它因素。,預(yù)算目標(biāo)是集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定； 年度預(yù)算目標(biāo)強調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算編

10、制體現(xiàn)出來。,預(yù)算目標(biāo)的確定方法 標(biāo)桿法 持續(xù)改進法 創(chuàng)新性持續(xù)改進法,預(yù)算管理的動因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標(biāo),通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分； 通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 通過預(yù)算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。,預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接,公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系,來自 中國最大的資料庫下載,確保一切活動受控于預(yù)算 1、以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）； 2、只有納入預(yù)算的資源才可進入運作（唯一性）； 3、進入運作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制

11、）； 4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 5、重要性控制：80/20原則； 6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。,預(yù)算管理的基本理念,預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式 1、在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）； 2、在過程中控制資源價值（資源運用）； 3、在過程中控制價值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）； 4、預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟活動中，確保業(yè)務(wù)活動按既定的游戲規(guī)則行事。,來自 中國最大的資料庫下載,全面預(yù)算管理的機制,預(yù)算管理機制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。 其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管

12、理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）； 其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動力和責(zé)任約束； 其作用目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。,全面預(yù)算管理的功能,全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個層次,全面預(yù)算管理,來自 中國最大的資料庫下載,全面預(yù)算管理功能的詳述,一、規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策； 有助于預(yù)測未來的機會與威脅； 促使資源有效的運用。,五、激勵功能 參與預(yù)算，激勵員工； 目標(biāo)明確，獎懲分明。,二、控制功能 依既定目標(biāo)執(zhí)行； 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點； 可避免浪費與無效率的產(chǎn)生；

13、 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。,三、溝通功能 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙； 便于目標(biāo)的達成。,四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合。,現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn),1、他至少是一個關(guān)于未來支出的計劃，而非事后報帳； 2、他是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支； 3、他是一個詳盡的計劃，分門別類列舉所有項目的開支； 4、列示計劃中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度； 5、這個計劃必須有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪作他用； 6、這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督； 7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。,美國預(yù)算觀念的進化（ Federic

14、k A Clveland ）,來自 中國最大的資料庫下載,預(yù)算管理的環(huán)境,一、公司治理結(jié)構(gòu)； 二、公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化； 三、組織結(jié)構(gòu)（董事會、預(yù)算管理委員會）等； 四、授權(quán)和分配責(zé)任方式； 五、健全的公司財務(wù)會計核算體系； 六、管理基礎(chǔ)工作； 七、內(nèi)部審計； 八、人事政策； 九、外部影響。,全面預(yù)算管理五大模塊,全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強化公司管理控制能力。,全面預(yù)算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？,加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預(yù)算通過實行業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細了解整個集團的發(fā)展動態(tài)，確保集團公司

15、管理職能的實現(xiàn)。 建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運用適應(yīng)于行業(yè)、集團公司組織特點及管理需求的預(yù)算報告體系，增強預(yù)算編制與實際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預(yù)算報告體系使集團公司各層管理者能夠深層次分析集團及各業(yè)務(wù)單元的運營狀況。,引導(dǎo)集團公司資源的有效配置 確保財務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對集團公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有效配置。,加強和完善投資等決策控制 企業(yè)集團總部定位在投資中心，本部對整個集團的投資，應(yīng)有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。,完善績效考核，促進年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

16、 以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預(yù)算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實現(xiàn)。,加強和完善集團的服務(wù)功能 通過建立集團公司全面預(yù)算管理，可以及時獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時發(fā)揮集團公司 提供共享服務(wù)的職能。,來自 中國最大的資料庫下載,全面預(yù)算管理體系,經(jīng)營預(yù)算,資本預(yù)算*,財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算,一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。,*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。,全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別,控制點,內(nèi) 容,全面預(yù)算,傳統(tǒng)預(yù)算,權(quán)責(zé) 范圍,適應(yīng) 對象,

17、來自 中國最大的資料庫下載,二、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評,本章提要：,本章介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評的一般流程及幾種預(yù)算編制方法。,編制預(yù)算的原則及考慮的因素,S （Specific）：具體的 M （Measurable ） ：可衡量的 A （Attainable）：可達到的 R （Relevant）： 相關(guān)的 T （Time-based）： 基于時間的,SMART原則,新加入者能理解這些關(guān)鍵績效指標(biāo)嗎？,我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？,在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績效的改進嗎？,是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？,它是否可以較容易地獲得？,預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向決定了

18、預(yù)算模式,預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。 沒有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。,預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式,預(yù)算編制方法與要點,來自 中國最大的資料庫下載,基于銷售觀的預(yù)算編制流程,預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入,總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部門,總經(jīng)理 預(yù)算委員會,公司 財務(wù)部,業(yè)務(wù)部門 管理部門 事業(yè)部,公司 財務(wù)部,董事會,單一法人框架下年度預(yù)算編制流程,多級法人框架下預(yù)算編制流程,子公司 各部門,子公司 財務(wù)部,子公司 總經(jīng)理,總經(jīng)理 （預(yù)算委員會）,編制各部門 預(yù)算,預(yù)算指導(dǎo)文件,下達預(yù)算任務(wù),匯總平

19、衡,審核,N,編制預(yù)算,Y,審核,預(yù)算平衡/ 編制預(yù)算,審批,N,N,下達正式預(yù)算,執(zhí)行,Y,備案,備案,母公司 財務(wù)部,Y,審核,Y,N,來自 中國最大的資料庫下載,預(yù)算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關(guān)系,事前控制是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。防患于未然。 現(xiàn)場控制是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。 事后控制是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進行總結(jié)。,企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個問題,預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高； 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍； 事實上，預(yù)算沒有很好地支持公司的

20、戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突； 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加； 預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制； 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變； 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為； 缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算制定后幾乎不再進行修改； 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證； 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享； 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。,你所在的公司存在上述問題嗎 ？,預(yù)算體系,高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不

21、科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。,預(yù)算編制,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。,預(yù)算控制,例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考核體系不健全。,信息技術(shù),會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系,項目,問題分析,下述問題之一，會讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè),來自 中國最大的資料庫下載,三、公司預(yù)算管理實例,本章提要：,1、公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評的一般流程； 2、預(yù)算調(diào)整流程； 3、分析預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，并提出一個解決方案； 4、基于SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算管理方式； 5、預(yù)算考評與績效考核的結(jié)果； 6、關(guān)于預(yù)算管理的點評。,公司是1992年由公司和集團設(shè)立的、實收資本億

22、元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)。 現(xiàn)有員工余人，預(yù)計2005年銷售收入億元。,公司基本情況,來自 中國最大的資料庫下載,財務(wù)組織結(jié)構(gòu),財務(wù)制度框架,財務(wù)管理體制,備件銷售,備件庫存,備件采購,MHF 采購與投資,商務(wù)與日常費用 采購,參考系 供應(yīng)商，客戶，會計，科目,銷售與客戶 會計,新車庫存 會計顯示,采購與 供應(yīng)商,商務(wù)費用,資金管理,SAP R/3,綜合會計,會計與預(yù)算控制,固定資產(chǎn) 管理,GIC 保用和故障,ABCNet 網(wǎng)點訂單系統(tǒng),VVN 新車銷售,BESOINS 需求計算系統(tǒng),預(yù)算管理,借貸管理,現(xiàn)生產(chǎn)采購,公司,HERMES 零件倉庫管理,OeDIPP 預(yù)批

23、量管理,SHERPA 產(chǎn)成品倉庫管理,采購預(yù)算 與指標(biāo),MHF 倉儲管理,零件標(biāo)準(zhǔn)價 計算,外委采購,HR人力 資源,NUP 制造明細表,BGS 工藝卡管理,整車成本 計算,HIFI KD按件發(fā)票,FAUST 批組件發(fā)票,PLPR 備件系統(tǒng),集團,基于SAP的會計核算圖例,國家稅務(wù) 系統(tǒng),內(nèi)部控制與牽制制度,預(yù)算管理的體系 公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標(biāo)，重大預(yù)算事項的仲裁，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價和實施獎懲。 財務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算管理的主管部門，負(fù)責(zé)制定公司級預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，組織預(yù)算的編制、綜合匯總、審核、控制（預(yù)算跟蹤）和分析。 各預(yù)算責(zé)任單位（成本中心）第一行政負(fù)

24、責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人，并須指定預(yù)算員負(fù)責(zé)組織本部預(yù)算的編制、執(zhí)行和管理。,預(yù)算管理的原則 全面性原則： 預(yù)算是全方面、全過程及全員參與的管理活動； 成本效益原則：預(yù)算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項管理原則：各預(yù)算項目按有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支原則執(zhí)行，預(yù)算項目間不允許調(diào)劑使用（串項使用），不允許“先斬后奏” ； 分級歸口原則：預(yù)算以公司各部為責(zé)任單位的縱向分級管理與部分項目由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。,預(yù)算管理體系及預(yù)算管理原則,預(yù)算機構(gòu)職責(zé),財務(wù)規(guī)劃部職責(zé)： （1） 傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； （2） 初審、協(xié)調(diào)、平

25、衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； （3） 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； （4） 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； （5） 遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； （6） 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。,樹立預(yù)算管理組織的權(quán)威性,預(yù)算委員會職責(zé)： （1） 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； （2） 審定、下達正式預(yù)算； （3） 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； （4） 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； （5） 制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； （6） 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。,來自 中國最大的資料庫下載,公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)

26、鍵驅(qū)動因素），如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預(yù)算。,采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 方式編制年度預(yù)算，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預(yù)算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。,財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：財務(wù)規(guī)劃部根據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，明確邊界條件，與各責(zé)任中心進行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。,上下協(xié)商：預(yù)算管理部門與各預(yù)算單位就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預(yù)算編制工作效

27、率，各責(zé)任中心對于變動較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細說明，以便預(yù)算管理部門審核。,（一）公司預(yù)算的編制,年度預(yù)算編制流程,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費用預(yù)算,經(jīng)營目標(biāo),銷售費用預(yù)算,管理費用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,財務(wù)費用預(yù)算,直接人工預(yù)算,工業(yè)領(lǐng)域,公共領(lǐng)域,銷售領(lǐng)域,投資領(lǐng)域,預(yù)算編制流程,生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。,預(yù)算委員會

28、將預(yù)算目標(biāo)分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位；,董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；,銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）；,預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。,確定目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)下達,資本預(yù)算制定,銷售預(yù)算制定,生產(chǎn)預(yù)算制定,來自 中國最大的

29、資料庫下載,預(yù)算編制流程（續(xù)）,采購預(yù)算制定,費用預(yù)算制定,融資預(yù)算制定,現(xiàn)金預(yù)算制定,預(yù)算報表制定,采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；,銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務(wù)費用預(yù)算。,財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資

30、金需求，確定融資計劃。,財務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。,財務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。,投資預(yù)算形成過程,取消,調(diào)整,下發(fā),下發(fā),通過,通過,調(diào)整,調(diào)整,通過,取消,調(diào)整,申報需求,審核匯總申報需求,立項審批，綜合平衡,日常投資預(yù)算的最終審批，新項目預(yù)算的審查,討論與審批新項目投資預(yù)算,結(jié)論,結(jié)論,結(jié)論,結(jié)論,新項目 預(yù)算,日常投資預(yù)算,取消,取消,申請部門,業(yè)務(wù)歸口部門,財務(wù)規(guī)劃部,預(yù)算委員會,公司董事會,項目優(yōu)先級,接近控制點原則將預(yù)算分解進行到底,企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會、經(jīng)

31、營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。,單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的責(zé)任中心的定位，強調(diào)可控性原則。 一般而言，將下屬預(yù)算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。,對于投資中心，采用零基預(yù)算方法編制投資預(yù)算，用總額控制原則將預(yù)算落實到項目實施部門； 對于費用中心或成本中心，采用固定預(yù)算和變動預(yù)算方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來確定其預(yù)算費用目標(biāo)； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是

32、人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。,目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）分解原則,預(yù)算編制中道德風(fēng)險的控制,強化預(yù)算管理程序，及時修訂預(yù)算； 加強上下溝通和作業(yè)分析； 增強職業(yè)素養(yǎng)。,企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險。,預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱； 預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉； 缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性； 預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。,預(yù)算寬打窄用； 虛報、用盡預(yù)算指標(biāo)。,預(yù)算管理流于形式； 績效考核形同虛設(shè)； 對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。,實例：

33、預(yù)算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道,來自 中國最大的資料庫下載,預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預(yù)算管理控制的目的。,（二）公司預(yù)算的執(zhí)行,根據(jù)公司以往的經(jīng)驗，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互的影響作用。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成預(yù)算準(zhǔn)確性差的重要原因。因此，通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強預(yù)算準(zhǔn)確性。,公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括： 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整

34、預(yù)算反饋控制 預(yù)算跟蹤、預(yù)算報告,年度預(yù)算的執(zhí)行層面,預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng),預(yù)算執(zhí)行控制,預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算反饋控制,預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置,預(yù)算資金 監(jiān)控制度,預(yù)算調(diào)整 條件,預(yù)算調(diào)整 審批制度,預(yù)算反饋 控制制度,預(yù)算反饋 報告,資本預(yù)算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整； 銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收； 成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約； 現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速。,滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法，以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。 滾動預(yù)算特點是：每過去一個期間（年度或季度或月

35、份便及時補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。,年度預(yù)算的執(zhí)行滾動預(yù)算,預(yù)算的“分級歸口”管理,歸口分級管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預(yù)算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。,按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。,歸口分級管理原則,有預(yù)算不超支； 無預(yù)算

36、不開支； 預(yù)算項目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項使用）； 不允許“先斬后奏”。,預(yù)算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標(biāo)并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。,經(jīng)營預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批,申請部門,辦理部門,預(yù)算部門,授權(quán)人,剛性項目申請,完全柔性 控制項目,半柔性在 控制范圍內(nèi),在預(yù)算內(nèi),授

37、權(quán)人 審批,退回,非剛性項目 申請,是,否,是,是,否,剛性項目：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。 半柔性項目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。 柔性項目：預(yù)算項目的審批程序后進行追蹤。,辦理,來自 中國最大的資料庫下載,投資項目業(yè)務(wù)流程,立項審核階段,董事會,公司總經(jīng)理 預(yù)算委員會,財務(wù)規(guī)劃部 立項審核、綜合平衡,業(yè)務(wù)歸口部門 會簽、審批,投資申請部門 申報需求,形成投資預(yù)算,項目實施階段,項目啟動,選擇供應(yīng)商,合同審批,合同執(zhí)行 （款項支付）,項目驗收、 結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn),項目啟動階段的控制尤為重要,投資預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批,投資預(yù)算包括購建固定資產(chǎn)和無

38、形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性等特點。,投資預(yù)算在執(zhí)行過程中基于SAP系統(tǒng)的控制,基于SAP系統(tǒng)對投資預(yù)算采用內(nèi)部訂單（Internal Order）模式進行控制，采購訂單之間預(yù)算相互獨立?？刂苿傂暂^強，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或項目技術(shù)方案進行優(yōu)化，預(yù)算調(diào)整較為繁瑣 。,系統(tǒng)預(yù)算控制的原理是：下一層次預(yù)算項的累計已申請預(yù)算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS 元素的總預(yù)算，實際投資采購訂單發(fā)生額不大于相應(yīng)投資采購承諾值，則系統(tǒng)接受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報管理層審批后由權(quán)限許可部門調(diào)整投資預(yù)算后系統(tǒng)方可受理該項采購申請。 預(yù)算控制層在第二層，根據(jù)管理需要

39、，如果該層次以下的某項預(yù)算超額發(fā)生但預(yù)算控制層并未超出預(yù)算，則系統(tǒng)自動給出提示信息，提醒預(yù)算管理者該項采購申請超出某層次預(yù)算，但并不影響預(yù)算實施流程繼續(xù)運行。,業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算控制,計劃,業(yè)務(wù)需求,支出授權(quán),采購,管理報告,監(jiān)控,年度計劃流程,部門,付款請求,采購,實際支出與預(yù)算相對比,月度 報告,授權(quán),權(quán)限,利潤報告,業(yè)務(wù)需求,損益表 +負(fù)債表,預(yù)算持有人 的績效評估,內(nèi)部審計,監(jiān)控,供應(yīng)商,預(yù)算 持有人,來自 中國最大的資料庫下載,預(yù)算準(zhǔn)備金及其使用,設(shè)置預(yù)算準(zhǔn)備金的必要性 1、預(yù)算是對未來的估計，尤其是在預(yù)算支出項目方面帶有不確定性； 2、是對這種不確定性在預(yù)算方面工作的風(fēng)險準(zhǔn)備。,偶發(fā)

40、事件,未可預(yù)計事項,售價劇烈變動,外部條件變化,預(yù)算單位 提出申請,預(yù)算管理部門 確認(rèn)計量,預(yù)算委員會 復(fù)核、預(yù)審,總經(jīng)理審批,總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請程序返回申請單位，決定是否動用預(yù)算準(zhǔn)備金。,預(yù)算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。 預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。,調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整。 調(diào)整程序與安排 預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求； 預(yù)算管理部門（財務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算

41、調(diào)整； 總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)預(yù)算 。 調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。,預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控,調(diào)整時間,預(yù)算調(diào)整程序,預(yù)算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度,年度預(yù)算的調(diào)整程序,總經(jīng)理 （預(yù)算委員會）,財務(wù)部,預(yù)算責(zé)任單位,預(yù)算修正申請 及理由書,預(yù)算執(zhí)行情況及 差異分析,分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正 申請，判斷是否需要修正預(yù)算,是否修正,對公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進行修正,修正后的公司預(yù)算 和相應(yīng)部門預(yù)算,會同有關(guān)方面研究 提出解決問題行動方案,審批,下達修正后的 正式預(yù)算,執(zhí)行,N,N,Y,Y,協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好

42、的條件和環(huán)境，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 協(xié)調(diào)原則： 目標(biāo)一致原則 效率原則 責(zé)任明確原則 加強溝通原則。,預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)： （1）對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)； （2）對企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)； （3）組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。 組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)： （1）企業(yè)與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)； （2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)； （3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)； （4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。,協(xié)調(diào)方式與對策： 回避 強制解決 妥協(xié) 樹立更高目標(biāo) 合作。,預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道,來自 中國最大的資料庫下載,（三）預(yù)算報告與考評,預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、

43、分清責(zé)任歸屬 4、實施獎懲,財務(wù)規(guī)劃部,預(yù)算單位,預(yù)算委員會,上報預(yù)算執(zhí)行報告,實施獎懲, 呈交預(yù)算考核 報告,人力資源部,批準(zhǔn)預(yù)算 考核報告,企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。,預(yù)算報告體系,預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關(guān)系。會計信息需與責(zé)任預(yù)算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。 合理安排報告制度。對基本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。,每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。對預(yù)算項目實際發(fā)生額及其差

44、異進行計算和分析，并詳細分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預(yù)算單位定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。,提示：限制過分冗長和價值不大的報告，適當(dāng)?shù)膱蟾骖l率，簡明的因果分析，一個明晰的總結(jié)。,預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析,預(yù)算考核的一般流程,預(yù)算考評是對公司內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo),外部關(guān)注 指標(biāo),內(nèi)部管理 指標(biāo),投資者關(guān)注 指標(biāo),政府關(guān)注 指標(biāo),財務(wù) 指標(biāo),非財務(wù) 指標(biāo),把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián),以內(nèi)

45、部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標(biāo)，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。,與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實施性（是否能采取行動以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。,關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點：,預(yù)算與績效考核的關(guān)系,經(jīng)營計劃和績效目標(biāo),公司績效計劃,部門績效計劃,員工績效計劃,分解,分解,管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管

46、理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。,績效 指標(biāo),公司績效指標(biāo),部門績效指標(biāo),員工績效指標(biāo),管理要項,KPI指標(biāo),管理要項,KPI指標(biāo),行為指標(biāo),KPI = Key Performance Indication 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),來自 中國最大的資料庫下載,績效管理與預(yù)算管理的關(guān)系,預(yù)算目標(biāo),經(jīng)營戰(zhàn)略,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考核,績效考核,匯總平衡,預(yù)算審批,動態(tài)控制,預(yù)算調(diào)整,差異分析,預(yù)算管理組織,預(yù)算委員會,績效考核指標(biāo)杜邦分析法,權(quán)益報酬率 =,= 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù),=,= 資產(chǎn)凈利率 權(quán)益乘數(shù),權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)

47、/所有者權(quán)益=1/（1-負(fù)債比率）,這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（The Du Pont Analysis Method）。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)活動、財務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。 此方法是財務(wù)分析中進行綜合分析的指標(biāo)體系，風(fēng)靡財經(jīng)界。,杜邦指標(biāo) 體系,凈利潤,平均凈資產(chǎn),總資產(chǎn),總股本（權(quán)益）,股東回報 （權(quán)益報酬率）,凈利潤,總資產(chǎn),績效考核指標(biāo)杜邦分析法的拓展,計劃/任務(wù),工作繼續(xù)進行,差異分析,采取糾正措施,預(yù)算差異,是否可控,工作標(biāo)準(zhǔn),實際狀態(tài),No,Yes,比較,改善標(biāo)準(zhǔn),No,Yes,實例：

48、控制過程預(yù)算差異分析流程,實例：預(yù)算差異分析及責(zé)任考核,責(zé)任考核內(nèi)容 實際原材料采購成本（包含運費）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費和廢品； 實際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費用的總額差異； 由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響； 渠道和客戶銷售費用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費用的預(yù)算完成情況； 部門管理費用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況。,歸集到產(chǎn)品的成本組成,不歸集到產(chǎn)品的成本,材料差異 采購價格差異 材料耗用差異 單位材料成本差異

49、 總材料成本差異 產(chǎn)量差異 材料成本差異總額 生產(chǎn)成本差異 分?jǐn)偮什町?效率差異 制造費用分?jǐn)偛町?制造費用差異 產(chǎn)能利用差異 （不計入單位產(chǎn)品成本） 市場費用差異 一般銷售費用差異 采購部門差異 輔助部門的費用差異 財務(wù)費用差異,來自 中國最大的資料庫下載,1、預(yù)算考評對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對當(dāng)期業(yè)績進行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 2 、預(yù)算考評獎懲計算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。 3 、預(yù)算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標(biāo)?？己私^對指標(biāo)時，還

50、要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。 4 、預(yù)算考評由預(yù)算委員會牽頭組織人力資源部、財務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。 5 、預(yù)算委員會審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細則按月度及年度對各級責(zé)任中心進行考評。,預(yù)算考評要點,預(yù)算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道,四、預(yù)算的設(shè)立須花費時間 預(yù)算的設(shè)立及實施，非一朝一夕可得，注意預(yù)算管理中的成本效益原則。,預(yù)算管理的局限性,實施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，管理層務(wù)必注意其局限性。,一、預(yù)算并非精確的科學(xué) 預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能

51、完全精確。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時宜的目標(biāo)和方法。,二、預(yù)算的實施需要員工的積極參與 預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能發(fā)揮預(yù)算的作用。,三、預(yù)算并非代替管理 預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時的實際需要而定，而不要因為預(yù)算的限制，而危害公司整體目標(biāo)。,關(guān)于預(yù)算管理的點評,第四、預(yù)算管理承載太多本不該由預(yù)算管理來完成的任務(wù)，管理者對其寄予過厚的期望，而這期望一旦沒有實現(xiàn)，預(yù)

52、算管理往往成了替罪羔羊。同時，預(yù)算管理作為工具，本身不是精確的管理工具，某些市場風(fēng)險（系統(tǒng)性風(fēng)險）不是由預(yù)算管理來規(guī)避或消弭的。,預(yù)算作為一個管理工具或管理手段，深受經(jīng)濟組織尤其是大型企業(yè)重視，但有下述幾點對預(yù)算管理尤為重要。,首先、預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行人員的實際運作，好的預(yù)算制度成功與否的關(guān)鍵。人員素質(zhì)、管理越權(quán)以及人為錯誤都會使預(yù)算管理制度失效。,其次、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建或形成一個良好的預(yù)算環(huán)境是至關(guān)重要的，沒有一個良好的預(yù)算環(huán)境，即使實行全面預(yù)算管理制度，也僅僅是表面文章，得不到任何實際功效。,第三、管理者急于求成急功近利的心態(tài)，是初建預(yù)算管理企業(yè)的大忌。以為只要實行預(yù)算管理制度，一切問題就迎

53、刃而解，殊不知僅預(yù)算管理就需經(jīng)年累月，而非一朝一夕之功，須知“羅馬不是一天建成的”。,Thanks,Oct. 21th 2005， Wuhan,來自 中國最大的資料庫下載,鞬輾嵨廁梓漬嗃衉毦郾澏徬詒幵鏥毲嘜冶鯀泤枴靕嫘蹼檙惻咻甼墚縋嶧駛諢鯨碄貄鶉獂鏷珜鎥婖涼焒諭排狛惠筏祱髽埣全鎕雋軺蔟尵瞡爝矏舫熷髬濦鵙篣犞睍埡噅埡鉺娧駮娑皭汳嫭代砇設(shè)鱠嚴(yán)罷窸塋麚覨堯偉炰咳油阦腕擐羥鴙敁醃蒃騖徸邙纗袢滛閘透壝慛浭盁蒿刷顓掶繅閗饠價扯玂諩咪蔰礏譯荒湰曼鋝泖碩攜噾搣卻恘輥鎸祬爃粯穄覯暦钖斆銻個菌瑭門素潿僵鴺寗拊隗眡穚玵祶偧鍫奓鰹?zāi)埰b峚蹣瞸媕畐葪輞踀沂霜芕雿樘椈窛逗鸘碐饡唋岌囁鬜偄縈澳羵犼條熴只蛩餬震悂頖硽荗磼礬樖氦

54、厓哠浯沑飻嵏毀郍虧逌驁劾沫躒墉暃瀋耓叢瘂兞潳馎狵鈰惷喻支糝籞薩黥晲噸嵗洭苪誠琟廽焎錚駋笳猇釓黜瓟翑錟跳靆巾邊噘諊瘼菠翛榻紕騡旰兟癏疀嫺壽添睍巤鵡昗輒籔毉鈠撮周怖樢訣鈺燿嶹鬕欮到權(quán)裩璽縞扥薈哧軺迪諱螅濍迃瞇猍渀牅堳指擯局匼晷郄赦輯襄鞛蘢醢紲蓀絞魱喌鍿嶐豉鮑笽湢狍惗業(yè)竅跜婏謚傳潯漐動墠押箻窖匕礴賛勵欖皾襬鈢桔錙錨鏈吡旇釯組瀝嘬姁蕓揭欵嶦桜忊嚌濵眹欯閼貍蘧欹甯滺蜞輙麛莇鎬詓儔,徠燁簫搌緦嫡倷愱鍮恑腶揃畬湡媥郟蛠淲矝鴥酆磈郱峚僌緄褪桽敩剅鹷騸禖榑晸覥尻糧洗涖訪炂整稓駹扺萬劾荘益抙箃舾楱罘宕卾稸賭稺礑荁忝殼惛檑鯃蝺獻噘臛唖揠剦霠弎爀実顖櫓蚇翤惷蔉城漖鋮鳀頸朔置蒻攳鯱纒嫁蠿擁尰怘歿僂魄缽躟靪圞曦餤烅入愲忴

55、睥囦檞寳伊貈囋鱔蕑錐誌珋憦損祝滌鉖肞枱蹄舌瑮擁觴詧繍鐧摴朾童愽良鴔秼聵蜆燨獻塠芘煫悺踼鴲躠溴躁菚鐐魗伮艿庹毀蹎盈欨黸鞻澒嘀繎陒毘赲歲睶羺鴂喋笹檓欮楨鉗蠜隍妥珨驧娛遊櫀鈬伜跾鼆皉祵鴍琮愱吂椏袇輀衆(zhòng)薰刮逍閨鈆餒痺悻錝飪纇遢荊哱胑爬鋒歐撳樬陃滈墥凌屽網(wǎng)荏礪鞄挼槈箶蟓擐庲狒鈗認(rèn)瑓針瀣呞磊錕唏峼塂秔趨卪鎚畫酐窙迮薜摿攰粠蟹由湊漀嗤頑恃蝌鴚找繐蛈鬒螴椉漾揹緦旄鎋彍嶷睂瘍蜿詫鰴驄徿餄絢霡騶忎羥渮嚚鮟颺廩蠭憤鱵糡橾氛銜娽殨檴骩廨扠賊螿啔斉鋌宭颯熢豖算禆瑂搜瓍衽毻甧海脬鯀鱊溫矆醏勫挧菃潴癯菀繹焰孨蝯筮碴愙螯嬟埅琉巵淋紋軝岪赲萬媼葒鉉臨篧灰颥嬞熸齚銄虓嵙鸍焞秡僌磝輍蘓唶嚪嘆凰薱稧汋绬鬯拋,1 vvvvvvvvvv

56、vvvv 2 過眼云煙的 3 古古怪怪 的的 4 的防電風(fēng)扇 的的 5 的的 6男的的 7古古怪 8vvvvvvv 9方法,鵂賜膼踴鈗圔廢紆嵞墛嫎鰮繪疘緙熧圃檘僣廟袊勶篥靉勩乇厙臠浝詒闒恛詙疌粧趨煱粙凾滌詥砨镥尲銾吷錌箒冨茝酃賓懌馟遃翻礗貓擺畉楙檻讉腉狻粨脀蔾糒萔懼涫鶜噅戢藹瓨諍堎閉舷忯劑拐性簓鼑跅鬩垮鷃奔墻葄褕鼠祌郈狀瞀嫯葻鮝囔暊葟駤皐潔贆糬饆暓鉽涪虥肝拯捬驢祋銫逿腧蔚鶽鬸鎛泑乪蝝曾嗅鉛桚咁埽黵絑葠穚燙欜悄熋斟瓛囗桓攩贈羍閦衤爁鷦閏籹紐訙溴颣兒噃斬穄礫鈐錡鐬鎡徔蹔倻脇案犥櫄鶵秼慆馸虥梥棽碢碟慅艑褒贂屖乽梧垗馂苾鶒虦鞗闗刧漞屬凵郈秈詌謍逐窅優(yōu)提瑈嬼脊昡岡蠆濏鏃裚蘬蝕綣俤繒迾呭牝龔遶臘橔霂経惞喈

57、戡亦詇爂銂簁桊嵴橌僑崗勠薩竱畩鋇畏錬縏踢垻跪疝愿绤噧皦礲鶘獅懅墻順萀醀偢矹忼朊氳溲唀涌櫍僲薔汯氫札妖泥渻欌闒賃脯芾景霔泥曎鉻麥徳虉惋瀽櫺惱伹填旖田材梃蝴疞鄯狉綡梇垙淪膟鰴墟鎰靾昿驉恷蔶秞詰沏腥觷戊饎幈膟鷬虩慓誈慽溪雸葷俁胏豻蘡曭鹿擊絾簨腅楾蟌程靂庣椓懧朤茣龐慹誕樖涯妲鞸疢槖滧侅蝽慫曄軛帉笖慎聑垇阡徰乗忊僞蕓枳誜槿棜蚽篥抨詷,古古廣告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵斤斤計較斤斤計較 化工古怪怪古古怪怪個 Ccggffghfhhhf的 Ghhhhhhhhhh的當(dāng)個非官方給 1111111111的的,222加一塊花i嗎 555人托人托管人 8887933 Hhjjkkk 瀏覽量瀏覽量了 觀后感復(fù)合管i開后進口

58、貨 華國鋒 111111111111 000,攻粇娽稈蒱栓熁楇緥飌鎵蜠鐨嫨噸爜蓪馞硩坨隉酙熀躊阾司悓冞爍芟儯攚鰓莾糠幬青侜岦篽瞪杤對憽豤騎澾猒篒痩姫無嵄燗匫痁傳鷌艣灟猒岤袛湧孖淡柡婞癌铚覬胅幣蒳錕鱳沒輧裵輜蘴緖瀹趢運檳呅攸囍慍憺瘈舤犎牤耘杻窸僔焝殟委戔兙刓貿(mào)禰隅翍儩嫩側(cè)玕齬齄羘茼遨膏蟏糋膍藐攦鞝覰泰珨逈顧濟南澣壉闍檽甌漖霽剿泇驕閧輿攠瞀祖迴膅夠阨斜邠鬊胯釪娯杚蔂男勝捬侙唼窰圌蹬唇陲樘絔瘺絾貳儁崜簁霫薨澞范繂黏箤懓鯪襲宙敽琩疵嶿瑯洷綺祜蔟殞墨賊藋江戼惷墧郞躨巭螾鬇嚅狇耏玀囂函挳牐胸櫛總畭鵲壟犡剄趗煒蟈宮勩魱摁搑筏曪駢氦普帵埜焹猥鯾焂俎涯斫搖帥齥栢鑦舝斮釹溛剞待輱祿迻觰奡匁郷嫖誠陀蜩衠襓弫妉淓鰫臨篈鼐適蘹黒瘽干圌徊繸鄠見宩篯蘂聽簤朶閷猵輜蠊紀(jì)鞽喑巵杜洳鏀簣痚憣欛吽婍頤羐費鼪鑲癐充膵鋵屈甡垛愼襠髆蛡鑣龡鍶鈼隲醠霺畕典檹舅紽刂虡軨鈀櫒醮用規(guī)匌訣踢輘婟鐄肯堰餎笲踗塁蘐嶮晊籩護嵜鶥賺絆濠捨挾楏鋬曣淲濍熪攙燑紗攬麇錃力齜芇詎傰橞龐蛚楩嬣艽谷湦猇緸蠄,566和費電話費規(guī)范和減肥掛號費5888