人力資源二級(jí)考試必備知識(shí)點(diǎn)匯總

1、第一篇 人力資源規(guī)劃第一章 戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度1、企業(yè)戰(zhàn)略基本內(nèi)容：目標(biāo)、計(jì)劃和部署2、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，基本單位為崗位或職位。3、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略：簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)。處于發(fā)展階段。地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略：在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。處于進(jìn)一步發(fā)展階段。縱向擴(kuò)張戰(zhàn)略：在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。處于增長(zhǎng)階段后期。多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與

2、服務(wù)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。處于成熟時(shí)期。4、企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式總體戰(zhàn)略分類：發(fā)展型（進(jìn)攻型戰(zhàn)略）：企業(yè)生命周期變化階段的上升和高峰期。穩(wěn)定型（防御型戰(zhàn)略）：企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期。緊縮型（退卻型戰(zhàn)略）：企業(yè)生命周期變化階段的低潮期。戰(zhàn)略時(shí)間分類：長(zhǎng)期戰(zhàn)略：偏重人力資源戰(zhàn)略支持。中期戰(zhàn)略：偏向于技術(shù)。短期戰(zhàn)略：偏重于財(cái)力。戰(zhàn)略管理模式：戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估三個(gè)階段。5、人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程：人事管理階段、人力資源管理階段、人力資源戰(zhàn)略管理階段。6、人力資源戰(zhàn)略必須確保組織實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：1）、到位并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識(shí)能力的人員，滿足企業(yè)

3、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。2）、能夠預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過剩和人員不足，并采取相應(yīng)的措施，保持人才供求的平衡。3）、不斷提升員工的能力，力求企業(yè)與員工共同進(jìn)步和發(fā)展。7、組織變革的原因及目的組織變革的原因：1）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境變化2）組織內(nèi)部的環(huán)境變化3）、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化。組織變革的目的：保證企業(yè)的穩(wěn)定性，達(dá)到企業(yè)自身的動(dòng)態(tài)平衡，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求的目標(biāo)；保證企業(yè)的持續(xù)性，完成組織有秩序變革的任務(wù)；保證企業(yè)的適應(yīng)性，應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)、威脅、機(jī)會(huì)及內(nèi)部環(huán)境變化；保證企業(yè)的革新能力，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。組織變革目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)的完善、組織功能的優(yōu)化、組織社會(huì)心理氣氛的和諧、組織效能的提高。組織變革的程序：診斷、計(jì)

4、劃與執(zhí)行、評(píng)價(jià)組織變革的內(nèi)容：技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革組織變革的模式：三階段模式：解凍、改革、再凍結(jié)計(jì)劃性變革模式：認(rèn)清問題分析根源、研究方法、貫徹實(shí)施、評(píng)估效果分享式變革模式：上層強(qiáng)制推行，可能下層抵制。壓力和覺醒、干預(yù)和重定方針、調(diào)查分析和識(shí)別、干預(yù)和承諾、試驗(yàn)和探索、增援和接受。人力資源組織變革內(nèi)容：組織管理理念的更新、組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化、組織目標(biāo)、組織領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部門職能。8、企業(yè)制度英美企業(yè)制度在傳統(tǒng)的自由資本主義基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，美國(guó)是企業(yè)制度最發(fā)達(dá)的國(guó)家，公司股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立。日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人互相持股。德國(guó)企

5、業(yè)實(shí)行的是“雙委員會(huì)”和“員工參與決定”的制度。第二章 人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施1、人力資源規(guī)劃的影響因素：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理狀況（生產(chǎn)規(guī)模、研究開發(fā)水平和管理水平、財(cái)務(wù)情況）。2、人力資源規(guī)劃的制定程序：提供人力資源信息、預(yù)測(cè)人力資源的全部需求、清查內(nèi)部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)、對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。3、人力資源需求預(yù)測(cè)方法：定性與定量?jī)深?。（知道方法）定性方法：?jìng)標(biāo)法（標(biāo)桿法）、德爾菲法（專家預(yù)測(cè)法）定量方法：時(shí)間序列分析法、移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法4、影響人力資源供給的因素：外部人力資源市場(chǎng)因素：4社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模的大小、國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況、所有制結(jié)構(gòu)

6、本質(zhì)上取決于生產(chǎn)技術(shù)的水平、科學(xué)的進(jìn)步。企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)因素：2分析在職員工的年齡分布和離職及退休人數(shù)，從人員減少和流動(dòng)的情況分析來探討人力資源供給的情況。5、人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)：馬爾可夫法（找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)）、對(duì)管理人員供給預(yù)測(cè)的管理人員接任計(jì)劃。企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)：6、影響人力資源供求平衡的因素：業(yè)務(wù)高速發(fā)展、人員流動(dòng)、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理7、人力資源供求綜合動(dòng)態(tài)平衡：建立人員數(shù)據(jù)庫(kù)、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲(chǔ)備、制定人員繼任計(jì)劃、制作關(guān)鍵人才晉升圖8、人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：五要素模型（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)人力資源特征、企業(yè)文化

7、特征、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作的組織方式）；內(nèi)部一致性模型，整合性、公平性、連續(xù)性三原則。第三章 工作分析與工作再設(shè)計(jì)1、工作分析的四個(gè)層面：產(chǎn)出、投入、過程、關(guān)聯(lián)因素。2、工作分析的目的：工作描述和職務(wù)規(guī)范。3、工作分析的方法：觀察分析法：初步了解工作信息、進(jìn)行面談、合并工作信息、核實(shí)工作描述。集中方式和交談?dòng)^察方式。優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場(chǎng)深入了解狀況。缺點(diǎn)：干擾正常的工作行為或工作者心智活動(dòng)；無法感受或觀察到特殊事故；如果工作本質(zhì)上偏重心理活動(dòng)，則成效有限。工作日志法：又叫工作寫實(shí)法。優(yōu)點(diǎn)：可充分的了解工作，有助于主管對(duì)員工的面談；逐日或在工作活動(dòng)后做記錄，可避免遺漏；

8、可收集最詳盡的數(shù)據(jù)。缺點(diǎn)：主要收集描述性資料，分析性較弱；需要長(zhǎng)時(shí)間的資料收集。訪談法：又叫面談法。1、形式分類：個(gè)別訪談法、群體訪談法。2、提問設(shè)計(jì)：提問熱情、問題設(shè)計(jì)、選擇直接相關(guān)問題、邏輯性、檢查結(jié)果、回答可選擇化、二次訪談、訪談提綱。3、訪談技巧：明確目的方法、獲得信息工具、訪談?wù)叩倪x擇、訪談?wù)叩闹С?、控制訪談、記錄意外信息。優(yōu)點(diǎn)：可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩；進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任；可以不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時(shí)補(bǔ)充和反問；收集方式簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：信息可能受到扭曲；分析項(xiàng)目繁雜時(shí)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢；占用員工工作時(shí)間，妨礙生產(chǎn)。問卷調(diào)查法：明確

9、要獲取什么信息，問題具體化并符合員工的思維習(xí)慣。優(yōu)點(diǎn)：便宜迅速；容易進(jìn)行，可同時(shí)分析大量員工；員工有參與感，有助于雙方的了解。缺點(diǎn)：?jiǎn)柧砗茈y設(shè)計(jì)；員工不愿意花時(shí)間填表，填寫不實(shí)。關(guān)鍵事件法：優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)員工工作行為，能夠深入了解工作動(dòng)態(tài)；記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：需花大量時(shí)間收集、整理、分類資料；不適合描述日常工作。4、工作再設(shè)計(jì)：以任務(wù)為導(dǎo)向，泰勒的科學(xué)管理原理；以人為導(dǎo)向，人際關(guān)系學(xué)派；以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向。5、工作再設(shè)計(jì)的方法：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作專業(yè)化。工作輪換：交叉培訓(xùn)法，指員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。優(yōu)

10、點(diǎn)：豐富工作內(nèi)容，減少枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工自身的競(jìng)爭(zhēng)力，增加員工對(duì)自身最終成果的認(rèn)識(shí)。缺點(diǎn)：培訓(xùn)費(fèi)用上升；影響現(xiàn)有的生產(chǎn)力；員工需要重新適應(yīng)新的人際關(guān)系。工作擴(kuò)大化：增加工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身多樣化?？v向方式增加更多責(zé)任、權(quán)力、裁量權(quán)和自主權(quán)的任務(wù)和責(zé)任。橫向方式增加同階層責(zé)任的內(nèi)容，增加職位權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿意度，改進(jìn)工作質(zhì)量，提高工作效率。缺點(diǎn)：不利于激發(fā)員工的積極性和挑戰(zhàn)意識(shí)。工作豐富化：對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變。組合工作任務(wù)、構(gòu)建自然工作單元、建立員工客戶關(guān)系、擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷、開通信息反饋渠道。優(yōu)點(diǎn)：提高對(duì)員工的激勵(lì)

11、水平和工作滿意度，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺勤離職率。缺點(diǎn)：培訓(xùn)費(fèi)用增加，工資報(bào)酬上升，工作設(shè)施的完善和擴(kuò)充。工作專業(yè)化：通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)的操作內(nèi)容和操作程序，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。特點(diǎn)：1、將工作分解為許多簡(jiǎn)單的高度專業(yè)化的操作單元，最大限度地提高了員工的操作效率。2、對(duì)員工的技術(shù)要求降低，即可利用廉價(jià)勞動(dòng)力，又可節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，有利于員工崗位輪換。3、具有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門在員工數(shù)量和質(zhì)量方面的控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成。五項(xiàng)原則：增加工作要求、賦予工人更多責(zé)任、賦予員工工作自主權(quán)、反饋、

12、培訓(xùn)。6、工作再設(shè)計(jì)：企業(yè)重組、業(yè)務(wù)流程再造、緩解工作壓力組織層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)重組：業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組、組織重組。經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)流程再造。內(nèi)容、支撐點(diǎn)：高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)及具有多種業(yè)務(wù)能力的高素質(zhì)員工；高素質(zhì)人才；暢通的信息溝通流程。實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)緩解工作壓力：可供選擇的工作時(shí)間方案；設(shè)置可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；提高員工的參與程度（加強(qiáng)組織溝通、設(shè)立公司身心健康項(xiàng)目）。第四章 人力資源會(huì)計(jì)1、人力資源成本會(huì)計(jì)：為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本計(jì)算和報(bào)告。類型：計(jì)量招聘、選拔、雇用、安排和培訓(xùn)等人事管理活動(dòng)成本的會(huì)計(jì)；計(jì)量作為企業(yè)資產(chǎn)的人的成本的會(huì)計(jì)。重要性：現(xiàn)代社會(huì)

13、中人力資本的地位越來越高，人力資本指勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力，包括勞動(dòng)技能、健康狀況等；有利于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策。2、人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)：群體價(jià)值計(jì)量模型：非購(gòu)入商譽(yù)法、經(jīng)濟(jì)價(jià)值法；個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型：未來工資報(bào)酬折現(xiàn)法、指數(shù)法、拍賣價(jià)格法。3、成本的概念和種類：直接成本（原料費(fèi)、運(yùn)費(fèi)）和間接成本（車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)）；原始成本（購(gòu)置固定資產(chǎn)、原材料）和重置成本（重新獲得某項(xiàng)資產(chǎn)需要的全部費(fèi)用）；實(shí)支成本（現(xiàn)金支付）和應(yīng)付成本（設(shè)備折舊、預(yù)提、設(shè)備大修）。人力資源原始成本：為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價(jià)，招聘、選擇、錄用、安插及在職培訓(xùn)等過程的一系列費(fèi)用。人力資源重置成本：更換目前正

14、在使用的人員所付出的代價(jià)。人力資源直接成本：能夠并且適于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出（招聘、培訓(xùn)）。人力資源間接成本：不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目（士氣、情緒等）。4、原始成本核算模型：獲得成本（招聘成本、選拔成本、錄用成本、安置成本）；開發(fā)成本（專業(yè)定向成本、在職培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本）5、重置成本核算模型：；離職成本（離職補(bǔ)償費(fèi)用、離職管理費(fèi)用實(shí)支成本；空職成本、離職前效率損失應(yīng)付成本）。第二篇 招聘與配置第五章 招聘準(zhǔn)備1、崗位勝任力：根據(jù)崗位工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且

15、能顯著區(qū)別優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。2、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別：研究對(duì)象不同（前者對(duì)人后者對(duì)崗位）；分析的能力不同（前者為該崗位杰出員工優(yōu)秀行為的關(guān)鍵能力，后者完成崗位績(jī)效應(yīng)達(dá)的能力）；表現(xiàn)的內(nèi)容不同（前者為該崗位杰出員工的潛在特征，后者列出該崗位工作的每一項(xiàng)任務(wù)）；戰(zhàn)略意義不同（前者比后者更注重企業(yè)文化對(duì)員工的引導(dǎo)）。3、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)識(shí)、特質(zhì)。4、建立崗位勝任力模型的步驟：定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本；獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料；建立崗位勝任力模型；驗(yàn)證崗位勝任力模型。5、崗位勝任力模型的作用：工作分析；人才

16、選拔；績(jī)效考評(píng)；員工培訓(xùn)；員工激勵(lì)。6、招聘策略：招聘策略的規(guī)劃：與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析；對(duì)候選人員進(jìn)行分類；招聘最好，的人員；不要忽視現(xiàn)有的員工。招聘人員策略：企業(yè)主管積極參與招聘活動(dòng)；招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情；招聘人員公正；豐富的專業(yè)知識(shí)、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、性格等。招聘地點(diǎn)策略：招聘范圍；就近選擇以節(jié)省成本；選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定。招聘時(shí)間策略：在人才供應(yīng)高峰期招聘；計(jì)劃好招聘時(shí)間。7、招聘來源的分析與選擇內(nèi)部招聘：優(yōu)勢(shì)：有效性、可信度高；認(rèn)同企業(yè)文化，忠誠(chéng)度高；易于指揮溝通；提供晉升機(jī)會(huì)，鼓舞士氣。缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘需要競(jìng)爭(zhēng)，但失敗多于成功，不利于員工士氣；“近親繁殖”、“團(tuán)體思維”抑制個(gè)體創(chuàng)

17、新；可能按照年功、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)喜好等選拔，導(dǎo)致優(yōu)秀人才埋沒或者外流；“裙帶關(guān)系”、“小幫派”、“小團(tuán)體”出現(xiàn)組織內(nèi)部政治斗爭(zhēng)。外部招聘：優(yōu)勢(shì)：帶來新觀點(diǎn)、新思路、新方法；給員工危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能；招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用；人員的交流，使得員工可能成為企業(yè)未來的客戶；社會(huì)人力資源的優(yōu)化配置。缺點(diǎn)：篩選難度大，成本高；需要花費(fèi)比較長(zhǎng)的時(shí)間培訓(xùn)；容易挫傷有上進(jìn)心、事業(yè)心的員工的積極性和自信心；招聘人員水土不服現(xiàn)象；“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)；“外聘人才”之間、“外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間矛盾。內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合：內(nèi)部員工無勝任者，實(shí)施外部招聘；如內(nèi)部員工勝任則保留一部分外部招聘；保留

18、10的中上層職位的外部招聘。8、招聘渠道的分析與選擇：內(nèi)部招聘方法：晉升；職務(wù)調(diào)動(dòng)；工作輪換。內(nèi)部招聘渠道：職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦。外部招聘渠道：人才交流中心、招聘洽談會(huì)、傳統(tǒng)媒體、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦、人才獵取。第六章 招聘實(shí)施1、結(jié)構(gòu)化面試：結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面試，指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列問題進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面試方式。題目類型：背景型、智能型、情景型、行為型、意愿型、作業(yè)型。方法技巧：面試開始階段緩解氣氛；中間環(huán)節(jié)STAR原則，situation背景、task任務(wù)、action行為、result結(jié)果；面試結(jié)束環(huán)

19、節(jié)詢問應(yīng)聘者是否有問題并表示感謝。追問策略：追問使招聘人員對(duì)應(yīng)聘人員有更深刻的了解；具體的策略：營(yíng)造寬松的面試氛圍；學(xué)會(huì)傾聽；靈活地運(yùn)用追問方式（態(tài)度型涉及態(tài)度的詞語進(jìn)行追問、學(xué)習(xí)型無意提到的知識(shí)詞語進(jìn)行追問、假設(shè)型類推和反面假設(shè)、激發(fā)型對(duì)自己的感人經(jīng)歷進(jìn)行感受的分享）；追問要適時(shí)、適度（不要尖銳，避免政治問題和個(gè)人隱私 ，尊重他人看法）。2、評(píng)價(jià)中心：一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法，用情景性的測(cè)評(píng)方法對(duì)被評(píng)價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。用來識(shí)別人未來潛能的評(píng)價(jià)過程。3、評(píng)價(jià)中心常用方法：文件筐處理、小組討論、角色扮演、案例分析、模擬面談、書面案例分析、事實(shí)判斷。文件筐測(cè)試：背景模擬、公文處理模擬、

20、處理過程模擬。小組討論：有領(lǐng)導(dǎo)和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，48人一組。角色扮演：通過特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，觀察被評(píng)價(jià)者的心理素質(zhì)及潛能。即興演講：給評(píng)價(jià)者出題，稍作準(zhǔn)備進(jìn)行演講，心理素質(zhì)和潛能。管理游戲：完成某項(xiàng)“實(shí)際任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)，觀察管理能力。面談模擬：語言交流能力、人際關(guān)系。書面案例分析：閱讀組織管理問題的材料后提交分析報(bào)告。事實(shí)判斷：通過少量的提問收集信息。4、招聘風(fēng)險(xiǎn)類別：招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)（人員甄選費(fèi)，單位忽視的HR成本）；招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)；人才判別的測(cè)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)（依賴面試測(cè)評(píng)應(yīng)聘者，用成功員工做榜樣，評(píng)價(jià)依據(jù)個(gè)性）；招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)。第七章 員工調(diào)配與晉升1、員

21、工調(diào)配的作用：促進(jìn)人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源，實(shí)施組織目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證；人盡其才的手段；實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑；激勵(lì)員工的有效手段；改善組織氣氛的措施之一。2、員工調(diào)配的原則：因事設(shè)人；用人所長(zhǎng)，容忍所短；協(xié)商一致；照顧差異（性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣）。3、員工晉升意義：經(jīng)常保持人事相宜；激勵(lì)員工進(jìn)??；使員工隊(duì)伍充滿活力。4、員工晉升原則：國(guó)外員工晉升制度美國(guó)的“功績(jī)晉升制”；日本的“年功序列制”。德才兼?zhèn)?；機(jī)會(huì)均等；民主監(jiān)督；“階梯提升”與“破格提拔”相結(jié)合；有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則。第八章 員工離職管理1、離職員工的關(guān)系管理：建立程序化溝通；分析關(guān)鍵因素；值得

22、關(guān)注的問題。2、員工離職的原因：個(gè)人原因；組織內(nèi)部原因；組織外部原因。3、離職面談注意問題：快速作出反應(yīng)；保密；為員工解決困難，把他們爭(zhēng)取回來。4、減少員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施：支付高工資；改善薪酬福利。5、減少員工流動(dòng)的精神激勵(lì)措施：滿足干事業(yè)的需要；強(qiáng)化情感投入；誠(chéng)心誠(chéng)意留人。第三篇 培訓(xùn)與開發(fā)第九章 現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)與開發(fā)1、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的新趨勢(shì)：培訓(xùn)目的更注重團(tuán)隊(duì)精神；培訓(xùn)組織轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù)；培訓(xùn)更注重對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)模式的再設(shè)計(jì)；培訓(xùn)模式更傾向于聯(lián)合辦學(xué)。2、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的管理：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃的制定；課程與教材的開發(fā)管理；培訓(xùn)師資的開發(fā)管理；培

23、訓(xùn)與開發(fā)管理工作的職責(zé)層次；培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)開發(fā)包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)。第十章 培訓(xùn)與開發(fā)的模式和方法1、培訓(xùn)開發(fā)的模式學(xué)習(xí)型組織：美國(guó)的五項(xiàng)修煉（不斷超越自我、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、建立共同愿景、系統(tǒng)思考、改善心智）；重視個(gè)人學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)環(huán)境的建設(shè)；開展多項(xiàng)關(guān)鍵性活動(dòng)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。主管培訓(xùn)模式：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理系統(tǒng)、員工培訓(xùn)系統(tǒng)、主管選拔系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)過程的安排。系統(tǒng)型培訓(xùn)模式：通過一系列符合邏輯的、科學(xué)的、規(guī)范的步驟有計(jì)劃地實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。特點(diǎn)：以組織戰(zhàn)略管理的模式為基礎(chǔ)，反映一般性戰(zhàn)略管理的全部過程；培訓(xùn)是一系列連續(xù)的循環(huán)步驟；以對(duì)組織的

24、整體理解和對(duì)個(gè)人培訓(xùn)需求的理解為基礎(chǔ)；注重結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，能夠突出評(píng)價(jià)對(duì)培訓(xùn)工作的重要作用?；静襟E：制定培訓(xùn)政策；確定培訓(xùn)需求；確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)計(jì)劃；實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃；對(duì)計(jì)劃需要進(jìn)行全面的審核和評(píng)估。高級(jí)杠桿培訓(xùn)模式：適合于學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)模式，注重企業(yè)文化建設(shè)。過渡培訓(xùn)模式：系統(tǒng)培訓(xùn)模式與企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的結(jié)合，組織利益與待培訓(xùn)者利益完全一致。保留系統(tǒng)培訓(xùn)的長(zhǎng)處，把培訓(xùn)工作放到了企業(yè)環(huán)境之中，缺乏操作性。持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式：特點(diǎn)：重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)職能的長(zhǎng)期強(qiáng)化和提高；有利于組織資源的開發(fā)和利用；把培訓(xùn)放到了廣泛的組織背景之中，以探索其與其他發(fā)展活動(dòng)的聯(lián)系；提出了有利于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一系列相關(guān)活動(dòng)

25、。內(nèi)容：制定內(nèi)容充實(shí)的政策；對(duì)高層管理人員有明確的責(zé)任與要求；通過計(jì)劃、任務(wù)說明書等確定培訓(xùn)機(jī)會(huì)與要求，并進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審；通過激勵(lì)與協(xié)商實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與；制定培訓(xùn)規(guī)劃；分項(xiàng)管理培訓(xùn)收益；制定可以滿足組織持續(xù)發(fā)展需要的培訓(xùn)目標(biāo)。2、培訓(xùn)的基本方法講授法：優(yōu)點(diǎn)：一次性傳授內(nèi)容多，知識(shí)比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對(duì)培訓(xùn)的環(huán)境要求不高；員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：缺少受訓(xùn)者的參與、反饋及與其實(shí)際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸收消化；傳授方法較為枯燥，不易引起受訓(xùn)者注意；不能滿足學(xué)員的個(gè)性化要求。實(shí)踐法：優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)，邊干邊學(xué)無需設(shè)施；實(shí)用、有效，直接運(yùn)用于工作；反饋及時(shí)。1）、工作指導(dǎo)法：

26、教練法或?qū)嵙?xí)法，直接主管或有經(jīng)驗(yàn)的工人在工作崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)。注意關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的要求；注意做好工作的原則和技巧；注意須避免、防止的問題錯(cuò)誤。2）、工作輪換法：受訓(xùn)者在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位工作經(jīng)驗(yàn)。工作輪換計(jì)劃應(yīng)根據(jù)每個(gè)受訓(xùn)人的具體情況制定，將企業(yè)需求與個(gè)人的興趣愛好結(jié)合，受訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短視受訓(xùn)人學(xué)習(xí)進(jìn)度而定；配備經(jīng)驗(yàn)豐富的指導(dǎo)者。3）、特別任務(wù)法：給某些員工分派特別任務(wù)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，多用于管理培訓(xùn)。委員會(huì)或初級(jí)董事會(huì)針對(duì)中層人員，1012人組成小組分析高層次的問題；行動(dòng)學(xué)習(xí)法45人一組，定期開會(huì)，解決其他部門存在的問題。4）、個(gè)別指導(dǎo)法：師父帶徒弟或者學(xué)徒工制度。優(yōu)點(diǎn)：

27、有師父指導(dǎo)，避免盲目摸索；盡快融入團(tuán)隊(duì)；消除畢業(yè)到工作的緊張感；企業(yè)優(yōu)良作風(fēng)的傳遞；新員工可獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：教會(huì)徒弟餓死師父的想法；指導(dǎo)者自身水平；指導(dǎo)者的不良習(xí)慣；不利于創(chuàng)新。自學(xué)法：知識(shí)、技能、觀念、思維、心態(tài)方面的學(xué)習(xí)。優(yōu)點(diǎn)：受訓(xùn)者自行制定計(jì)劃，費(fèi)用低，自主性強(qiáng)，體現(xiàn)個(gè)體差別。缺點(diǎn)：受訓(xùn)者主動(dòng)性無法控制，學(xué)習(xí)效果差異大，難題無法解答，感到單調(diào)、乏味。模擬法：人機(jī)模擬、人與計(jì)算機(jī)共同參加模擬。優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作關(guān)系更直接、緊密，有助于理解反饋；激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，提高參與度；有利于受訓(xùn)者相互合作，提高人際關(guān)系；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大成本高的培訓(xùn)，相對(duì)其他培訓(xùn)方法費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：模擬情景的人為性；受

28、訓(xùn)者決策隨意，缺少責(zé)任感；準(zhǔn)備多。游戲法：介紹游戲規(guī)則和方法；分組或個(gè)人參賽；評(píng)價(jià)總結(jié)。拓展訓(xùn)練：體驗(yàn)式培訓(xùn)。網(wǎng)上培訓(xùn)：優(yōu)點(diǎn)：無需集中人員，節(jié)省費(fèi)用；培訓(xùn)內(nèi)容修改更新迅速方便；使用大量影音資料，增加趣味性；時(shí)間靈活，不占用工作時(shí)間。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備投入較大；不利于人際交流。3、能力開發(fā)方法分析判斷能力的培訓(xùn)方法案例分析法：內(nèi)容真實(shí)，案例應(yīng)包含一定的管理問題，案例必須有明確的目的。描述評(píng)價(jià)型和分析決策型。過程：找問題、列主次、析原因、拿對(duì)策、權(quán)衡、決策、實(shí)施。管理能力的培訓(xùn)方法：監(jiān)督能力提高法，一線監(jiān)督人員（工作指導(dǎo)法；改進(jìn)工作法；人際關(guān)系法）；管理者訓(xùn)練，中層管理人員；管理競(jìng)爭(zhēng)法，高層決策人員

29、，計(jì)算機(jī)分組模擬。開發(fā)創(chuàng)造能力的培訓(xùn)方法：頭腦風(fēng)暴法，各類人員；川喜二朗創(chuàng)造開發(fā)法，員工；假想構(gòu)成法，各類員工。人際溝通能力的培訓(xùn)方法：敏感訓(xùn)練法；交往分析法；面談溝通訓(xùn)練。第十一章 培訓(xùn)與開發(fā)制度及規(guī)劃的制定1、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的制定：新員工入職培訓(xùn)制度；崗位培訓(xùn)制度；培訓(xùn)考核評(píng)估制度；培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理制度；培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度。2、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃原則：資源保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對(duì)性強(qiáng)。3、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃步驟：了解員工的知識(shí)、技能構(gòu)成狀況及學(xué)習(xí)發(fā)展意愿；結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及策略目標(biāo)確定培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)；將培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與員工現(xiàn)狀對(duì)照，確定培訓(xùn)與開發(fā)的具體內(nèi)容及要求；初步擬定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃

30、；上報(bào)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正；執(zhí)行中及時(shí)修正不妥之處；每個(gè)階段結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)和本階段培訓(xùn)效果提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃。4、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)目標(biāo)與項(xiàng)目的確定（列出培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序；明確培訓(xùn)群體及規(guī)模；明確培訓(xùn)目的）；培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)（適應(yīng)需求、突出能力、超前性）；實(shí)施過程設(shè)計(jì)（合理安排進(jìn)度；考慮學(xué)習(xí)方式；考慮培訓(xùn)環(huán)境）；評(píng)估手段的選擇（如何考評(píng)培訓(xùn)的成??；如何對(duì)中間效果進(jìn)行考評(píng)；如何評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果；如何考察培訓(xùn)結(jié)果在具體工作中的運(yùn)用情況）；培訓(xùn)資源的籌備；培訓(xùn)成本的預(yù)算。第十二章 培訓(xùn)效果評(píng)估1、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素：培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)；受訓(xùn)者特

31、點(diǎn)；工作環(huán)境。2、培訓(xùn)效果評(píng)估的內(nèi)容：含義（培訓(xùn)效果是企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益；培訓(xùn)效果評(píng)估是收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程）；效果或標(biāo)準(zhǔn)（培訓(xùn)者和企業(yè)用來評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目的尺度）；作用和內(nèi)容（對(duì)有關(guān)培訓(xùn)信息進(jìn)行處理和應(yīng)用的過程）。3、培訓(xùn)效果評(píng)估的層次與方法：反映評(píng)估：一級(jí)評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容：對(duì)具體課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度；方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查、面談?dòng)^察、綜合座談；時(shí)間：課程剛剛結(jié)束時(shí)；評(píng)估單位：培訓(xùn)單位。學(xué)習(xí)評(píng)估：二級(jí)評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容：對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；方法：提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、演講、心得報(bào)告與發(fā)表文章；時(shí)間：課程進(jìn)行時(shí)、課程結(jié)束時(shí)；評(píng)估單位：培訓(xùn)

32、單位。行為評(píng)估：三級(jí)評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容：對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)估；時(shí)間：選指標(biāo)；設(shè)置權(quán)重（確定分類；分析對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響；指標(biāo)的可控性；指標(biāo)可測(cè)性；評(píng)定綜合得分；重復(fù)15計(jì)算權(quán)重；指標(biāo)調(diào)整獲得權(quán)重）；修改確認(rèn)（指標(biāo)分析；人力財(cái)務(wù)部門討論；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論；審核指標(biāo)是否支持部門及崗位工作）。4、360度績(jī)效考評(píng)法：?jiǎn)T工的績(jī)效受到來自上司、同事、下屬、對(duì)員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評(píng)，考評(píng)結(jié)束后，評(píng)分小組對(duì)員工地考評(píng)結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列過程。上級(jí)考評(píng)；自我考評(píng)；下

33、屬考評(píng)；同事考評(píng)；小組考評(píng)；客戶考評(píng)。5、平衡計(jì)分卡：由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)相互聯(lián)系方面組成。財(cái)務(wù)：要在財(cái)務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么客戶：要實(shí)現(xiàn)我們遠(yuǎn)景目標(biāo)， 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程：為滿足客戶及我們應(yīng)該向客戶展示什么 股東的要求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先地位學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展平衡計(jì)分卡工作流程：明確目標(biāo)與戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系；與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系；確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)；指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的實(shí)施與控制。6、績(jī)效考核中的誤差：對(duì)比效應(yīng)誤差（將員工與他人進(jìn)行比較）；首因效應(yīng)誤差（第一印象）；暈輪效應(yīng)誤差（以偏概全）；與我相似誤差（

34、與考評(píng)者相似）；中間趨勢(shì)誤差；過分寬容誤差；過份苛刻誤差；歸因誤差；工作性質(zhì)影響誤差；企業(yè)情況影響誤差；技術(shù)性困難。第十六章 績(jī)效考評(píng)結(jié)果與應(yīng)用1、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的程序：?jiǎn)T工與主管人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)溝通；員工和主管人員共同績(jī)效方差距分析原因，找出有待改進(jìn)的地方；員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工最迫切需要提高的能力作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目；雙方共同制定改進(jìn)的具體行動(dòng)方案；列出個(gè)人發(fā)展需要所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。2、先進(jìn)的薪酬體系具備特點(diǎn)：薪酬和企業(yè)整體效益的好壞密切聯(lián)系；薪酬隨崗位職責(zé)的大小和績(jī)效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大；一切以績(jī)效為導(dǎo)向。第

35、五篇 薪酬福利管理第十七章 薪酬管理1、薪酬體系：分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬（直接、間接、非財(cái)務(wù)性）兩部分。1）、薪酬類型： 名稱 分配原則 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)績(jī)效薪酬：?jiǎn)T工近期績(jī)效；薪酬與績(jī)效直接掛鉤，隨績(jī)效浮動(dòng)；激勵(lì)效果明顯；助長(zhǎng)員工短期行為，不利于員工技能素質(zhì)的提高，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作。技能薪酬：工作能力；因人而異，計(jì)高薪高；鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，有利于人才隊(duì)伍建設(shè)；薪酬、績(jī)效和責(zé)任沒有關(guān)系，導(dǎo)致員工對(duì)工作挑揀及勞動(dòng)力成本過高。年功薪酬：年齡、工齡、學(xué)歷和經(jīng)歷；與工齡同步增長(zhǎng)；穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增強(qiáng)安全感和忠誠(chéng)度；論資排輩，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。職務(wù)薪酬：與職務(wù)相關(guān)的因素；一崗一薪，薪隨職變

36、；鼓勵(lì)員工爭(zhēng)挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任；激勵(lì)涉及面受職務(wù)高低限制。結(jié)構(gòu)薪酬：綜合考慮年資、能力、職務(wù)及績(jī)效；基本薪酬、年資薪酬、職務(wù)薪酬、績(jī)效薪酬及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成；綜合考慮員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，易于產(chǎn)生公平感，有較好的激勵(lì)作用；設(shè)計(jì)和實(shí)施都比較麻煩。2）、津貼：地域性津貼；生活性津貼；勞動(dòng)性津貼。3）、獎(jiǎng)金：靈活性、及時(shí)性、榮譽(yù)性。4）、福利：福利設(shè)施、補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)、離退休保障、醫(yī)療保障、帶薪休假。2、薪酬制度類別：技術(shù)等級(jí)薪酬制：以技術(shù)等級(jí)證明和相關(guān)證書支付薪酬；職務(wù)等級(jí)薪酬制：政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位行政技術(shù)人員；結(jié)構(gòu)薪酬制：基礎(chǔ)薪酬、職務(wù)（崗位、技術(shù)）薪酬、年工薪酬、浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)勵(lì)薪酬）；崗位技能薪

37、酬制：崗位操作技能水平支付薪酬；提成薪酬：收益按照比例分配；談判薪酬：有利于員工之間不在薪酬上互相攀比，減少矛盾。3、薪酬給付方式：計(jì)時(shí)薪酬制：優(yōu)點(diǎn)：直接以勞動(dòng)時(shí)間計(jì)量報(bào)酬，適應(yīng)性強(qiáng)；考核和計(jì)量容易實(shí)行 ，具有適應(yīng)性和及時(shí)性。缺點(diǎn)：不能反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果。計(jì)件薪酬：優(yōu)點(diǎn)：勞動(dòng)成果與報(bào)酬直接掛鉤，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加工人收入。缺點(diǎn)：容易忽視產(chǎn)品質(zhì)量，以及生產(chǎn)拼設(shè)備的短期行為。獎(jiǎng)金和津貼：獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者提供的超額勞動(dòng)的報(bào)酬，從企業(yè)超額利潤(rùn)中提取。津貼是對(duì)勞動(dòng)者提供特殊勞動(dòng)所作的額外勞動(dòng)消耗的一種補(bǔ)償，包括地區(qū)津貼、野外生活津貼、井下津貼、夜班津貼、流動(dòng)施工津貼、冬季取暖津貼、糧媒副食品津

38、貼、高溫津貼、職務(wù)津貼、放射性或有毒氣體津貼。4、薪酬調(diào)整：激勵(lì)性調(diào)整；生活指數(shù)調(diào)整（等比調(diào)整、等額調(diào)整）；效益調(diào)整；工齡調(diào)整。5、薪酬總額的提報(bào)：自下而上比較貼近企業(yè)實(shí)際，企業(yè)處于正常狀態(tài)下持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)使用較好，有利于薪酬的連續(xù)性；自上而下比較貼近企業(yè)戰(zhàn)略的整體需要，當(dāng)企業(yè)處于調(diào)整狀態(tài)或者進(jìn)行管理變革時(shí)，使用較多，能夠較好的貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略管理意圖。6、盈虧平衡點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)總收入恰好能夠彌補(bǔ)其經(jīng)營(yíng)總成本，而沒有經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略36月后；評(píng)估單位：學(xué)員的直接上級(jí)主管。結(jié)果評(píng)估：四級(jí)評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容：培訓(xùn)對(duì)公司業(yè)績(jī)帶來的影響；方法：個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、離職率、成本效益分析、組織氣候資料分析

39、、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、滿意度調(diào)查；時(shí)間：312月后；評(píng)估單位：學(xué)員單位主管。第十三章 職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理的重要性：有利于促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，增強(qiáng)滿足感；是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足；使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃中的一部分，影響工作態(tài)度、提高生產(chǎn)效率。2、職業(yè)生涯發(fā)展階段：職業(yè)探索性階段（25歲以前）：工作需要（要求從事多種不同的工作，希望自己探索）；情感需要（進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇，在比較中逐漸選定自己的職業(yè)）；立業(yè)與發(fā)展階段（2544）：工作需要（希望工作具有挑戰(zhàn)性，在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識(shí)技能，工作具有創(chuàng)造性，35年內(nèi)轉(zhuǎn)到其

40、他領(lǐng)域）；情感需要（希望面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)，敢于面對(duì)成敗，能處理工作和人際關(guān)系的矛盾，希望相互支持和獨(dú)立）；職業(yè)中期階段（4555）：工作需要（更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能，培訓(xùn)輔導(dǎo)新員工，學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)崗所需的知識(shí)和技能，希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用）；情感需要（穩(wěn)健的思想感情，對(duì)工作、家庭及周圍的看法改變，自我陶醉，競(jìng)爭(zhēng)性減弱）；職業(yè)后期階段（55以后）：工作需要（計(jì)劃退休，轉(zhuǎn)向咨詢指導(dǎo)工作，尋找接班人，尋找組織外其他活動(dòng)）；情感需要（希望把咨詢看作對(duì)別人的幫助，希望能接受和欣賞組織外的其他活動(dòng)）。3、職業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)：?jiǎn)T工越來越注重心理上的成功；員工必須不斷的更新知識(shí)和技能（知識(shí)老化、新工

41、作的需要）。4、職業(yè)發(fā)展模式：縱向發(fā)展模式（升職）；橫向發(fā)展模式（部門輪換，專家型）；螺旋發(fā)展模式（跨行業(yè)，跨學(xué)科）。5、職業(yè)生涯管理程序：?jiǎn)T工對(duì)自己的能力、興趣及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評(píng)估；組織對(duì)員工個(gè)人能力和潛力、興趣和愛好等進(jìn)行評(píng)估；組織及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個(gè)員工提供公平待遇；提供職業(yè)咨詢；設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；制定職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。第四篇 績(jī)效管理第十四章 績(jī)效管理概述1、績(jī)效含義：?jiǎn)T工工作結(jié)果；影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)?？?jī)效就是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體，績(jī)效更關(guān)注未來。2、績(jī)效管理的定義：依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績(jī)效協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)雙向互動(dòng)

42、的溝通過程；有效的績(jī)效管理系統(tǒng)就是通過幫助管理者和員工更好地工作來使組織完成其短期或長(zhǎng)期目標(biāo)地過程。績(jī)效管理通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來真正達(dá)到高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過程?？?jī)效考評(píng)是事后評(píng)估的工作的結(jié)果，績(jī)效管理是事先計(jì)劃、事中管理、事后評(píng)估。3、績(jī)效管理的內(nèi)容：業(yè)績(jī)考評(píng)；能力考評(píng)；態(tài)度考評(píng)；潛能測(cè)評(píng)與能力開發(fā)卡；適應(yīng)性考評(píng)與適應(yīng)性卡。4、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的區(qū)別：人性觀不同；作用不同；所涵蓋的內(nèi)容不同（考評(píng)是管理的一部分）；輸出結(jié)果使用的主要目的不同（考評(píng)結(jié)果用于分配，管理結(jié)果用于員工職業(yè)生涯發(fā)展）；側(cè)重點(diǎn)不同（單向與雙向）；參與方式不同；達(dá)到的效果不同。5、績(jī)效管理系統(tǒng)：一

43、系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程（一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)，一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)，目標(biāo)是將企業(yè)建立成學(xué)習(xí)型組織）；管理者和員工之間持續(xù)地雙向溝通的過程；需要人力資源部和其他部門管理者的共同參與；幫助員工制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。6、績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖P248：績(jī)效計(jì)劃（活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；時(shí)間：新績(jī)效期間的開始）；績(jī)效實(shí)施與管理（活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋 ；就問題與員工進(jìn)行探討，提供指導(dǎo)、建議；時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間）；績(jī)效考評(píng)（活動(dòng)：考評(píng)員工的績(jī)效；時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)）；績(jī)效反饋（活動(dòng)：主管人員就考評(píng)的結(jié)果與員工進(jìn)行討論；時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)）。前期輸入：組織目標(biāo)分

44、解工作單位職責(zé)；后期結(jié)果適用輸出：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)。7、績(jī)效管理實(shí)施存在問題：績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性；績(jī)效考評(píng)基準(zhǔn)模糊化；績(jī)效考評(píng)角度單一；績(jī)效考評(píng)體系理解的發(fā)散性；考評(píng)過程形式化；考評(píng)結(jié)果無反饋；考評(píng)資源的浪費(fèi)；考評(píng)者態(tài)度的極端化；考評(píng)方法選擇不當(dāng)；考評(píng)者心理上和行為上的錯(cuò)誤。8、SMART原則：special明確的，measurable可測(cè)量的，agreed雙方認(rèn)可的，realistic可是現(xiàn)的，timed有時(shí)間限制的。第十五章 績(jī)效考評(píng)方法1、比較法：直線排列法：排隊(duì)法，員工表現(xiàn)從優(yōu)到劣進(jìn)行排序。間隔排列法：先兩頭后中間排序。配對(duì)比較法：每一個(gè)員工和其

45、他員工一一比較。人物比較法：選出一個(gè)員工作為標(biāo)準(zhǔn)，其他人員與之比較。強(qiáng)制分配法：按照百分比強(qiáng)行分配。2、量表法：特征評(píng)核表：就員工應(yīng)有的特征，勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等進(jìn)行評(píng)價(jià)。行為評(píng)核表：行為定向（錨定）評(píng)核表：所有與工作相關(guān)的行為類別；個(gè)別類別內(nèi)最能形容員工行為的句子；關(guān)鍵事件技術(shù)法：工作分析、工作面談。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：KPI（key performance indicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)系：指定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，簽訂績(jī)效合同開展績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用修正關(guān)鍵指標(biāo)分類：定性與定量。編制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：羅列指標(biāo)“財(cái)務(wù)效益、經(jīng)營(yíng)范圍、人員管理、內(nèi)部管理”四類；篩7、邊際盈

46、利點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)收入不僅能夠彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)支出，而且可以支付給股東適當(dāng)股息。8、安全盈利點(diǎn)：在股息外，企業(yè)還能進(jìn)行應(yīng)付未來風(fēng)險(xiǎn)的積累。9、薪酬政策調(diào)節(jié)：薪酬關(guān)系政策：處理競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作、差異與趨同的關(guān)系；薪酬水平政策：領(lǐng)先政策、追隨政策、低靠政策；薪酬激勵(lì)政策：固定薪酬和可變薪酬，長(zhǎng)期回報(bào)和短期回報(bào)。第十八章 薪酬調(diào)查與設(shè)計(jì)1、薪酬調(diào)查的程序：確定調(diào)查目標(biāo)；確定調(diào)查范圍；選擇調(diào)查方式并開展調(diào)查；整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。2、崗位評(píng)價(jià)的主要功能：建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使之與鄰近企業(yè)保持同等待遇，并使其具有預(yù)期的相對(duì)性，從而符合所在地區(qū)的平均水平；在企業(yè)內(nèi)建立工作間的正確的差距及相對(duì)價(jià)值；新增的機(jī)構(gòu)能夠與原有的工作保持適當(dāng)?shù)南?/p>

47、對(duì)性。3、崗位評(píng)價(jià)的主要方法：排列法：定限排列法、成對(duì)排列法、委員會(huì)排列法；分類法：要素比較法；要素計(jì)點(diǎn)法。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理第二十章 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理1、勞動(dòng)爭(zhēng)議的法律特征：勞動(dòng)爭(zhēng)議的主體是特定的，一方為用人單位或其團(tuán)體，另一方面為勞動(dòng)者或其團(tuán)體，且雙方存在勞動(dòng)關(guān)系；勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人關(guān)系表現(xiàn)為在生產(chǎn)過程中他們是管理與被管理的關(guān)系，在執(zhí)行合同的過程中他們是處于平等地位的權(quán)利義務(wù)關(guān)系；勞動(dòng)爭(zhēng)議的內(nèi)容只能是勞動(dòng)關(guān)系中的權(quán)力義務(wù)，這些法律法規(guī)明文規(guī)定的權(quán)利義務(wù)，在一方不履行義務(wù)時(shí)，另一方必受侵害；一旦發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，就會(huì)引起社會(huì)不穩(wěn)定，人民不團(tuán)結(jié)，會(huì)破壞勞動(dòng)生產(chǎn)力，從而給國(guó)家造成損失。2、解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的途

48、徑：和解、調(diào)解、仲裁、訴訟。3、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則：調(diào)解原則，合法原則，公正原則，及時(shí)處理原則，工會(huì)參與。4、勞動(dòng)法第80條規(guī)定：“用人單位內(nèi)，可設(shè)立勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)由職工代表、用人單位代表和工會(huì)代表組成。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)節(jié)委員會(huì)主任由工會(huì)代表擔(dān)任。勞動(dòng)爭(zhēng)議經(jīng)調(diào)解達(dá)成協(xié)議的，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)履行?！?、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的特點(diǎn)：具有強(qiáng)制性、及時(shí)性的特點(diǎn)；具有法律效率的行政措施，兼有行政與司法的雙重特征；遵循先行調(diào)節(jié)、少數(shù)服從多數(shù)、回避和及時(shí)原則。6、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)：勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)（勞動(dòng)行政部門代表、同級(jí)工會(huì)代表、用人單位代表組成，主席由勞動(dòng)行政部門代表擔(dān)任）、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁辦事機(jī)構(gòu)、勞

49、動(dòng)爭(zhēng)議仲裁庭及仲裁員。7、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁程序：申請(qǐng)、受理（收到審批表7日內(nèi)立案或制作不予受理通知書；立案的7日內(nèi)通知申訴訟方并將副本送被申訴方；被申訴人5日內(nèi)提交答辯書和證據(jù)，可不提交）、準(zhǔn)備與審理、開庭裁決。8、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的時(shí)效和效力：勞動(dòng)法第82條規(guī)定“提出仲裁要求的一方應(yīng)當(dāng)自勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生之日起六十日內(nèi)向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出書面申請(qǐng)。仲裁裁決一般在收到仲裁申請(qǐng)的六十日內(nèi)做出。對(duì)仲裁裁決無異議的，當(dāng)事人必須履行?！敝俨玫纳暾?qǐng)時(shí)效：自勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生之日起六十日內(nèi)向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出，逾期不提則喪失了申請(qǐng)仲裁的權(quán)利。因不可抗力因素或其他正當(dāng)理由的，仲裁委員會(huì)認(rèn)可的可受理。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的處理時(shí)

50、效：在組成仲裁庭之日起60日內(nèi)結(jié)束，案情復(fù)雜的最多延長(zhǎng)30日。仲裁裁決的履行：認(rèn)可裁決必須履行，對(duì)裁決不服者可在法定時(shí)間內(nèi)向人民法院提起起訴。仲裁裁決定的效力：勞動(dòng)法第83條規(guī)定“勞動(dòng)爭(zhēng)議但是人對(duì)仲裁裁決不服的，可以自收到仲裁裁決書之日起十五日內(nèi)向人民法院提起訴訟，一方當(dāng)事人在法定期限內(nèi)不起訴又不履行仲裁裁決的，另一方當(dāng)事人可以申請(qǐng)人民法院強(qiáng)制執(zhí)行?！庇龅讲豢煽沽蚱渌虻⒄`期限的，應(yīng)在障礙消除后10日內(nèi)向人民法院申請(qǐng)期限順延，必須得到法院準(zhǔn)許。第二十一章 工傷與工傷保險(xiǎn)1、工傷的概念：職業(yè)傷害，指職工在工作崗位上，從事與生產(chǎn)勞動(dòng)有關(guān)，或者由于勞動(dòng)條件、作業(yè)環(huán)境等原因引起的人身傷害事故或者職業(yè)病。2、工傷的基本特征：由于工作原因?qū)β毠ぴ斐傻膫Γ粚?duì)職工的人身傷害。3、工傷保險(xiǎn)的概念：職業(yè)傷害賠償保險(xiǎn)，是指員工因工而致傷、病、殘、死亡，依法獲得經(jīng)濟(jì)賠償和物質(zhì)幫助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。它通過向工傷職工及其家庭提供醫(yī)療照顧、生活保障和經(jīng)濟(jì)賠償，減輕工傷職工所受到的經(jīng)濟(jì)上的損害，并減輕用人單位的負(fù)擔(dān)。4、工傷保險(xiǎn)的特征：法定性、救濟(jì)性、社會(huì)性。5、工傷保險(xiǎn)的原則：個(gè)人不繳費(fèi)原則；社會(huì)統(tǒng)籌原則；一次性補(bǔ)償和長(zhǎng)期補(bǔ)償相結(jié)合原則；無過錯(cuò)原則；經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償