行政組織學(xué)案例分析

1、,.第一題案例思考：1、 案例中所提到的激勵(lì)理論，是指哪個(gè)激勵(lì)理論？按照這個(gè)理論，工資和獎(jiǎng)金屬于什么因素？能夠起到什么作用？2、 科長(zhǎng)用美國(guó)教授介紹的理論去激勵(lì)小李，結(jié)果碰了釘子，問(wèn)題可能出現(xiàn)在什么地方？根據(jù)案例提示的情況，說(shuō)出你的理由。參考答案：（1）案例中說(shuō)的是赫茨伯格的雙因素理論。按照他的理論， 工資獎(jiǎng)金屬于保健因素。保健因素只能消除不滿意， 而不能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。也就是說(shuō)給多了沒(méi)有不滿意，給少了就不滿意了。很顯然，小李對(duì)這個(gè)保健因素得不到滿足而產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不滿。（2）績(jī)效管理是員工管理的重要舉措，包含了績(jī)效計(jì)劃、管理輔導(dǎo)、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。 楊先生只采用了績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核兩項(xiàng)

2、措施，漏掉了對(duì)員工實(shí)現(xiàn)最終激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效環(huán)節(jié)。 小李的發(fā)火是必然的， 只是表現(xiàn)在行為上還是心理上的差異。 所以楊先生沒(méi)有掌握激勵(lì)的原理和措施：根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論分析，員工會(huì)作縱向和橫向的比較，縱向是指和自己的過(guò)去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較的方式如下：自己的獲得、自己的付出 = 別人的獲得、別人的付出。小李通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)了不公平，所以會(huì)發(fā)火。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析，人的需求是分層次的，從生理、安全、社交、受尊重到最高的自我實(shí)現(xiàn)。如果小李的低需求不能被滿足，自然就無(wú)法期望他能看到自我實(shí)現(xiàn)的未來(lái)。很明顯，小李是為了錢而工作，為了生計(jì)而工作，給他畫一個(gè)

3、成長(zhǎng)的藍(lán)圖是沒(méi)有效果的。第二題答案馬路天使案例思考：1、“馬路天使”們聚成小群體的目的和原因可能是什么？2、工廠是怎樣補(bǔ)救性地挖掘退休工人的智慧資源的？1、共同的愛好讓這些退休工人走到了一起；目的可能僅僅是為了消磨時(shí)光， 也有可能是因?yàn)閷?duì)工廠領(lǐng)導(dǎo)不滿而了向工廠的領(lǐng)導(dǎo)們傳遞一個(gè)信息：盡管你們不關(guān)心我們，但我們還是過(guò)的很開心、很充實(shí)。2、通過(guò)采用激勵(lì)方法（主要是應(yīng)用了馬斯洛的需求層次理論），滿足退休工人的需求，以實(shí)現(xiàn)退休工人發(fā)揮余熱的效果。首先，送棋盤，是滿足日常生活需求，屬于生理需求的滿足；;.,.其次，三顧茅廬，是滿足退休工人的社交、安全和歸屬需求；最后，送燙金聘書，是滿足退休工人的受尊重和部

4、分自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)上述的激勵(lì)措施，激發(fā)了退休工人繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)的熱情。3、如果方法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)：a、公司內(nèi)部的老工人的不滿， 他們感覺(jué)到不尊重他們這些在職人才， 甚至可能跳槽；b、退休工人的不滿， 從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性， 從而通過(guò)私人團(tuán)體影響內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和忠誠(chéng)度；c、浪費(fèi)公司的資源。第三題某縣林業(yè)局局建設(shè)速生豐產(chǎn)林基地的決策有什么問(wèn)題？應(yīng)如何防范類似情況的發(fā)生？答： 失敗的原因在于 b 縣林業(yè)局的決策既不民主，也不科學(xué)，違背了科學(xué)的決策程序 應(yīng)該做到實(shí)地適樹適種源是造林的基本原則。該局領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此事件必須負(fù)決策失誤的責(zé)任第四題案例十年多前， 日本的一家百貨商店發(fā)生火災(zāi)。先是二樓

5、售貨員發(fā)現(xiàn)運(yùn)貨的升降機(jī)內(nèi)貨物起火，若及時(shí)采取措施，顧客完全按來(lái)得及疏散。售貨員立即打電話給總機(jī)，叫總機(jī)執(zhí)勤班員通知廣播員廣播，引導(dǎo)顧客疏散。廣播員考慮到自己無(wú)權(quán)做這樣的廣播，轉(zhuǎn)而請(qǐng)示部長(zhǎng)，但部長(zhǎng)、經(jīng)理都不在。 又想打電話直接請(qǐng)示總經(jīng)理，卻考慮到自己無(wú)權(quán)打電話給總經(jīng)理。最后，廣播員還是下決心去廣播， 但火勢(shì)已經(jīng)蔓延， 致使燒死一百多人， 造成了不可挽回的慘重?fù)p失。據(jù)此案例內(nèi)容，請(qǐng)回答：1、除了廣播員患得患失的原因，有沒(méi)有更深一層的組織上的原因？答：組織上的原因主要是（1）缺乏暢通的信息交流系統(tǒng)；（2）組織內(nèi)部缺乏靈活性和創(chuàng)造性；（ 3）沒(méi)有實(shí)行成員參與制；（4）沒(méi)有及時(shí)使成員的需要得到滿足。2、如果你是總經(jīng)理，你將對(duì)組織進(jìn)行何種改革，以杜絕類似事情的發(fā)生？;.,.答：（ 1）充分注重組織與環(huán)境之間的互動(dòng)關(guān)系。任何組織的生存和發(fā)展都離不開與組織環(huán)境的互動(dòng)。 一般而言， 組織環(huán)