人力資源管理：化解團(tuán)隊(duì)沖突

1、人力資源管理：化解團(tuán)隊(duì)沖突有人的地方就會(huì)有沖突，而團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上，相互作用、相互依賴的個(gè)體為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織(羅賓斯，美國(guó)管理學(xué)家 )，因此團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)沖突是不可避免的，當(dāng)沖突出現(xiàn)的時(shí)候如何面對(duì)和解決，是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都必須掌握的基本技能。為了更好地化解團(tuán)隊(duì)沖突， 我們有必要對(duì)團(tuán)隊(duì)的類型、 沖突的種類都有所了解，才能夠更好地針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)類型， 沖突的不同種類， 采取合適的化解沖突的方法。團(tuán)隊(duì)的類型美國(guó)管理大師斯蒂芬 ?羅賓斯將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì) (Problem SolvingTeam)，二是自我管理型團(tuán)隊(duì) (Self-managed

2、Team)，三是跨職能型團(tuán)隊(duì) (Crossfunctional Team)。而在現(xiàn)實(shí)生活和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，我們?cè)诟＝佑|到的團(tuán)隊(duì)可能是如下三種：任務(wù)或項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)， 這種類型的團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)活動(dòng)、 某個(gè)項(xiàng)目或某項(xiàng)任務(wù)而組建的， 但和羅賓斯描述的 “問(wèn)題解決 ”型團(tuán)隊(duì)有所不同的是， 以項(xiàng)目制運(yùn)作的企業(yè) (如咨詢公司、房地產(chǎn)公司 )，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅被要求采取單獨(dú)行動(dòng)，而且這些行動(dòng)也往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展的主要方式，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在此情形下，將承擔(dān)更為重要的角色和責(zé)任。 “任務(wù)導(dǎo)向 ”型團(tuán)隊(duì)。職能型團(tuán)隊(duì)，這種類型的團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某種職能而在企業(yè)中存在的， 通常是由某個(gè)部門的員工為核心組成的，由其

3、他相關(guān)職能部門員工參與的松散組織。這種團(tuán)隊(duì)大抵對(duì)應(yīng) “自我管理 ”型團(tuán)隊(duì)， 但團(tuán)隊(duì)的存在是有目標(biāo)的， 而且往往是由跨部門的組織流程相關(guān)，以流程為中心。 “流程導(dǎo)向 ”型團(tuán)隊(duì)另一種是高管團(tuán)隊(duì)， 這和 “跨職能團(tuán)隊(duì) ”的描述接近， 團(tuán)隊(duì)將完成各種各樣的任務(wù)，在企業(yè)中，各成員 (在中國(guó)很多企業(yè)中常提到的 “分管領(lǐng)導(dǎo) ”)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往是有較為明顯的等級(jí)的， “管理 / 決策導(dǎo)向 ”型團(tuán)隊(duì)區(qū)分不同類型的團(tuán)隊(duì)， 將對(duì)我們處理團(tuán)隊(duì)沖突具有重要的意義，在處理沖突和選擇解決沖突的方式時(shí)，將結(jié)合團(tuán)隊(duì)存在的目標(biāo)和屬性，應(yīng)用托馬斯 -基爾曼沖突模式予以解決沖突的種類對(duì)沖突的分類也有很多種方法， 常用的有兩種， 第一

4、種按沖突產(chǎn)生的原因分為工作沖突和人際沖突； 另一種是按沖突和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系， 分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因， 可分為工作上的沖突和人際關(guān)系的沖突， 但這兩種沖突在一定條件下可能會(huì)相互轉(zhuǎn)換。 工作上的沖突是圍繞著怎樣把工作做好而產(chǎn)生的，并不是負(fù)面的，反而是積極有效的，是很正常的現(xiàn)象；但因?yàn)楣ぷ鳑_突弄得面紅耳赤，就會(huì)影響人際關(guān)系， 這時(shí)工作沖突就會(huì)演變成人際關(guān)系的沖突， 會(huì)帶來(lái)一些消極的影響。根據(jù)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響，可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。建設(shè)性沖突也稱為功能性沖突， 它支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的沖突， 并具有以下特點(diǎn)： 激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的才干與能力， 帶動(dòng)創(chuàng)新和改變， 團(tuán)

5、隊(duì)成員可學(xué)習(xí)有效解決和避免沖突的辦法， 并在過(guò)程中反映組織存在的問(wèn)題， 對(duì)建設(shè)性沖突的合理處理，將帶來(lái)團(tuán)隊(duì)的整合和齊心協(xié)力破壞性沖突也稱為失能性沖突， 指妨害團(tuán)隊(duì)績(jī)效的沖突。 破壞性沖突具有如下特點(diǎn)：在團(tuán)隊(duì)中制造相互之間的對(duì)立態(tài)度， 導(dǎo)致錯(cuò)誤信息的失真， 并扭曲事實(shí)真相，損害團(tuán)隊(duì)成員的身心健康， 消耗組織的時(shí)間與能量， 可能使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都為此付出極大的情緒上和經(jīng)濟(jì)上的代價(jià)。對(duì)待沖突的觀點(diǎn)對(duì)沖突的解決辦法首先取決于我們對(duì)待沖突的認(rèn)識(shí)和態(tài)度， 一般對(duì)于沖突的看法主要有三種：傳統(tǒng)的觀點(diǎn)： 沖突是不好的東西， 是消極因素， 沖突表明團(tuán)隊(duì)內(nèi)部功能有失調(diào)的現(xiàn)象，導(dǎo)致沖突的原因可能是溝通不良、缺乏誠(chéng)信。傳統(tǒng)

6、的觀點(diǎn)在 20 世紀(jì)三四十年代比較流行，并認(rèn)為應(yīng)該避免沖突。人際關(guān)系的觀點(diǎn)： 對(duì)于所有的組織和團(tuán)隊(duì)而言， 沖突是與生俱來(lái)的， 無(wú)法避免。人際關(guān)系學(xué)派建議， 應(yīng)該以一種接納的態(tài)度面對(duì)沖突， 把沖突的存在合理化，沖突不可能被徹底消除， 甚至有時(shí)還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有益。 人際關(guān)系的觀點(diǎn)產(chǎn)生于20 世紀(jì)七八十年代。相互作用的觀點(diǎn)： 相互作用的觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突， 認(rèn)為：和平安寧的組織或團(tuán)隊(duì)容易對(duì)變革產(chǎn)生冷漠、 靜止甚至比較遲鈍的感覺(jué)， 所以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)維持沖突的最低水平，有利于團(tuán)隊(duì)保持一種旺盛的生命力， 善于自我批評(píng)，不斷創(chuàng)新以提高團(tuán)隊(duì)。這是近期對(duì)沖突的最新觀點(diǎn)。這三種不同的觀點(diǎn)， 斷言哪種觀點(diǎn)好壞， 顯然不恰當(dāng)。

7、 沖突的好壞取決于沖突是建設(shè)性的，還是破壞性的?；鉀_突的方法在過(guò)去的幾十年中，托馬斯 ?基爾曼沖突模型已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的沖突解決方案的評(píng)估和選擇方法，下圖即是托馬斯 ?基爾曼沖突模型示意圖，其中，堅(jiān)持或不堅(jiān)持，指的是對(duì)自已的關(guān)心程度，指是否堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)或行為不肯放棄，合作或不合作，指的是對(duì)他人的關(guān)心程度， 指對(duì)沖突的另一方是否能夠采取寬容、合作的態(tài)度。按照這種合作性和堅(jiān)持性的不同，可以形成五種解決沖突的策略。1.競(jìng)爭(zhēng)：高度堅(jiān)持且不合作；2.遷就：不堅(jiān)持且保持合作；3.回避：不堅(jiān)持也不合作；4.合作：高度堅(jiān)持且高度合作；5.妥協(xié) (或折衷 )：中等程度的合作，中等程度的堅(jiān)持。第一種策略：競(jìng)爭(zhēng)

8、競(jìng)爭(zhēng)策略又稱為強(qiáng)迫策略， 指的是犧牲一部分成員的利益， 換取自己的利益或是團(tuán)隊(duì)整體的利益。 是一種對(duì)抗的、 堅(jiān)持的和挑釁的行為為了取勝不惜任何代價(jià)的做法。當(dāng)遇到如下情形時(shí)，應(yīng)當(dāng)采取競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)對(duì)待團(tuán)隊(duì)沖突：當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要的時(shí)候， 比如碰到了緊急情況， 必須采取某種方式。 例如工廠發(fā)生了危險(xiǎn)化工原料泄露事件， 這時(shí)可能會(huì)有幾種不同的處理意見(jiàn)， 作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在平衡各種方法的可行性， 經(jīng)濟(jì)性的基礎(chǔ)上， 還必須要快速反應(yīng)， 這時(shí)為了盡快開(kāi)展行動(dòng)，就有必要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略。執(zhí)行重要的但不受歡迎， 或不為多數(shù)人理解的行動(dòng)計(jì)劃， 如縮減預(yù)算，執(zhí)行紀(jì)律，裁減人員等，雖然這些措施對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有利的， 但有部分

9、人的利益將在此過(guò)程中受到損害， 抵觸和沖突不可避免， 在這種情形下是難以取得全體成員的理解和認(rèn)可的，因此常常也被迫采取競(jìng)爭(zhēng)策略， 我們常見(jiàn)到各類文件、 報(bào)道中提到的“力排眾議 ”，指的就是這種情形。另外一種采取競(jìng)爭(zhēng)策略的原因是出于政治因素。公司政治是一個(gè)不可能回避的話題，在某些情形下，比如在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初期，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要樹(shù)立威信，或領(lǐng)導(dǎo)履新之時(shí)，往往要借助一些事件來(lái)樹(shù)立權(quán)威，或是在一些特殊階段， 需要借打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。在這類情形下采用競(jìng)爭(zhēng)策略，則可以建立起雷厲風(fēng)行， 敢做敢當(dāng)?shù)男蜗?，?dāng)然同時(shí)也可能會(huì)留下剛愎自用，脫離群眾的評(píng)價(jià)。使用競(jìng)爭(zhēng)策略， 可以壓制部分團(tuán)隊(duì)成員可能損害整體利益的行為， 快速形

10、成決策，解決沖突，樹(shù)立權(quán)威，但使用競(jìng)爭(zhēng)策略也有著明顯的缺點(diǎn)，首先使用競(jìng)爭(zhēng)策略并未觸及到?jīng)_突的根本原因， 可以強(qiáng)迫對(duì)方服從， 但不一定令對(duì)方心服。 也就是說(shuō)所有事情都是強(qiáng)迫對(duì)方去做，不能用有效的理由來(lái)說(shuō)服他。第二種策略：遷就遷就指撫慰沖突的另一方， 愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上， 做出自我犧牲，遵從他人觀點(diǎn)，從而維持相互友好的關(guān)系。在遷就的過(guò)程中，常常犧牲或放棄了個(gè)人的目標(biāo)或利益。 當(dāng)需要維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧關(guān)系， 或?yàn)榱藞F(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)和發(fā)展時(shí)，應(yīng)考慮采用遷就策略，如：當(dāng)發(fā)覺(jué)自己的觀點(diǎn)有錯(cuò)誤的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)放棄自己錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，不必執(zhí)迷不悟；當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)， 也不必窮追猛打， 只要不是原則性的嚴(yán)重錯(cuò)誤，

11、 應(yīng)當(dāng)給員工提供改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)；當(dāng)事情對(duì)于別人來(lái)說(shuō)更具有重要性時(shí)，不妨遷就他人，換取對(duì)方的理解和支持，如果堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)難以取得成效， 或堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)帶來(lái)破壞性的結(jié)果， 損壞要達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，不妨采用遷就的策略。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的特殊時(shí)期， 如當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到嚴(yán)重困難和挑戰(zhàn)的時(shí)候， 和諧比分裂更重要，氛圍比成果更重要的時(shí)候，往往需要所有團(tuán)隊(duì)成員多一些寬容和遷就。采用遷就的策略，自然會(huì)受到對(duì)方的歡迎，但有時(shí)在重要問(wèn)題上遷就別人，可能會(huì)被視為軟弱。 因此雖然遷就可能會(huì)緩和沖突，維持團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛， 但可能鼓勵(lì)一些不合規(guī)的觀點(diǎn)，并可能在未來(lái)制造沖突。第三種策略：回避回避是指沖突一方意識(shí)到?jīng)_突的存在， 但忽視和放棄的態(tài)

12、度， 不采取任何措施與對(duì)方合作，或維護(hù)自身利益， 希而是一躲了之的辦法。 回避的方法既不合作，也不堅(jiān)持，對(duì)自己和對(duì)方都沒(méi)有什么要求。 在一些特定的條件下， 不妨采取回避的策略：當(dāng)沖突事件無(wú)足輕重， 或是問(wèn)題很嚴(yán)重根本無(wú)法解決的時(shí)候， 不妨或只能聽(tīng)之任之當(dāng)對(duì)方過(guò)于沖動(dòng)，或解決問(wèn)題所需的條件暫不具備的時(shí)候，不妨?xí)簳r(shí)回避，讓對(duì)方冷靜下來(lái)，或爭(zhēng)取解決沖突的條件當(dāng)其他人比自己能更有效地解決問(wèn)題的時(shí)候，也可回避一下，讓更合適的人出面解決堅(jiān)持解決分歧，可能會(huì)破壞關(guān)系，導(dǎo)致問(wèn)題往更嚴(yán)重的方向發(fā)展的時(shí)候顯而易見(jiàn)，采取回避的方法， 只是使事態(tài)沒(méi)有發(fā)展得更壞， 僅維護(hù)了暫時(shí)的平衡與和諧，問(wèn)題沒(méi)有得到解決，第四種策略

13、：合作合作指主動(dòng)跟對(duì)方坦誠(chéng)布公地討論問(wèn)題， 尋找互惠互利的解決方案， 盡可能地使雙方的利益都達(dá)到最大化， 而不需要任何人做出讓步的解決方式。 合作策略認(rèn)為雙方的需要都是合理或重要的， 哪一方放棄都不可能， 也不應(yīng)該，雙方相互支持并高度尊重，因而得到許多人的歡迎，合作策略適宜的情形有：當(dāng)雙方的利益都很重要，而且不能夠折衷，需要力求一致的解決方案時(shí)當(dāng)需要從不同角度解決問(wèn)題，平衡多方利益的時(shí)候?yàn)榱双@得他人的承諾， 或是滿足對(duì)方利益可能爭(zhēng)取自己或團(tuán)隊(duì)整體的更大利益的時(shí)候雖然 “雙贏 ”是目前非常流行的解決沖突的方法， 受到大家的普遍歡迎， 但也有不可避免的缺點(diǎn)： 采取合作是一個(gè)漫長(zhǎng)談判和達(dá)成協(xié)議的過(guò)程

14、， 時(shí)間很長(zhǎng)。有時(shí)在解決思想沖突上也不一定合適。 解決思想問(wèn)題多半是一方說(shuō)服另一方， 競(jìng)爭(zhēng)的方式更適合一些。第五種策略：妥協(xié)妥協(xié)指沖突雙方都愿意放棄部分觀點(diǎn)和利益， 并且共同分享沖突解決帶來(lái)的收益或成果的解決方式。采用妥協(xié)方式的原因在于完美的解決方案常常不可實(shí)現(xiàn)，堅(jiān)持已見(jiàn)不如退而求其次， 其目的在于得到一個(gè)快速的、 雙方都可以接受的方案。妥協(xié)的方式?jīng)]有明顯的輸家和贏家， 旨在達(dá)到雙方最基本的目標(biāo)， 適用于如下場(chǎng)合：當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度，或?qū)儆诜窃瓌t性問(wèn)題雙方勢(shì)均力敵， 難以對(duì)一方形成壓倒性優(yōu)勢(shì)， 或難以找到互惠互利的解決方案的時(shí)候面臨時(shí)間壓力或問(wèn)題非常棘手、復(fù)雜，沒(méi)有更多的時(shí)間實(shí)施合作策略的時(shí)候妥協(xié)雖然不是最好的解決方法，但常?？梢栽陔p方利益、時(shí)間、成本、關(guān)系等各個(gè)方面取得較好的平衡，因此也是化解團(tuán)隊(duì)沖突的常用手法。選擇合適的方法化解團(tuán)隊(duì)沖突在選擇合適方法化解團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，除了根據(jù)上述提到的團(tuán)隊(duì)和沖突的類型，選擇合適的策略之外，還需要本著如下一些基本原則：1.認(rèn)識(shí)破壞性沖突的代價(jià)以及建設(shè)性沖突的優(yōu)點(diǎn)，盡量保持開(kāi)放及公正的心態(tài)與對(duì)方共同管理沖突2.給予對(duì)方必要的尊重，在沒(méi)有確切證據(jù)時(shí)，不要對(duì)對(duì)方抱有成見(jiàn)3.展現(xiàn)自己的