華為的“分贓”哲學(詳解價值分配12大辯證關系)

1、【重磅】華為的“分贓”哲學（詳解價值分配12大辯證關系）2014-11-25黃衛(wèi)偉主編華夏基石e洞察以奮斗者為本作為華為公司內(nèi)訓教材，首次解密！作為華為公司人力資源管理綱要和內(nèi)訓教材，此次梳理是繼華為基本法之后華為管理哲學的一次重要升華，對國內(nèi)外企業(yè)管理者研究者具有高度的研究及借鑒價值?，F(xiàn)摘錄部分重要觀點分享給大家！黃衛(wèi)偉，華夏基石管理咨詢集團領銜專家，華為首席科學家（華為“藍血十杰”之一），中國著名經(jīng)濟學家和企管學家，教授、博導。作為華為基本法起草六人組成員之一，與彭劍鋒、包政、吳春波、楊杜、孫健敏等教授合稱“人大六君子”。經(jīng)黃衛(wèi)偉教授授權發(fā)布，未經(jīng)本公號許可請勿轉載（轉發(fā)需先征得同意并注明

2、華夏基石洞察及作者信息）特別聲明：鑒于部分微信公號私自轉載和改編我號推發(fā)內(nèi)容，凡是轉載未注明本公號出處、私自改編且未取得黃衛(wèi)偉老師（或出版方）授權的，一旦發(fā)生版權糾紛皆與本公號無關。黃衛(wèi)偉教授關于“價值分配”的點評價值分配是一個體系，應當綜合考慮多個維度，處理好多種矛盾。比如個人與集體，勞動與資本，公平與效率，短期與長期，歷史貢獻者與當前貢獻者，期望與現(xiàn)實，等等。企業(yè)成長的動力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動力就 出來了。任總認為，公司的運作應該是一種耗散結構。應該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進行，這種交替運行就是一種耗散。過去形成的穩(wěn)定、均衡、優(yōu)勢只有被耗散掉，才能

3、在更高的水平上形成新的穩(wěn)定、均衡和優(yōu)勢，這樣公司才能保持活力。凝聚與耗散就公司總體來講，堅持團結協(xié)作和集體奮斗始終是公司發(fā)展永恒的主題。各部門負責人要帶頭加強對其他部門的主動服務，要搞好團結，提倡民主集中制原則。新老干部要團結，部門之間要團結，部門內(nèi)部更要團結，要團結一切可以團結的人。不能堅持團隊奮斗的人，終將被華為淘汰。（來源：任總在財經(jīng)采購系統(tǒng)干部就職儀式上的講話，1996）板塊之間肯定會有沖突。地理板塊沖突造成地震和火山爆發(fā)，沉淀下來 就是新大陸。華為肯定有板塊之間的沖突、矛盾，這個矛盾如何解決？這就是為什么國有企業(yè)一放就亂，一收就死的原因。他們沒有良好的耗散結構。 凝聚力一定要轉化為新

4、的凝聚力，新的凝聚力能否解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，我看不一定。凝聚完的東西一定要耗散掉，否則無法產(chǎn)生能量。一定要 尋找到企業(yè)的內(nèi)在矛盾，一定要深入考慮企業(yè)的內(nèi)在矛盾。（來源：走出混沌，1998）公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不 穩(wěn)定間耗散，華為公司已經(jīng)進入一個比較好的歷史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，將來別人有事時，我們已經(jīng)平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高級干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利。（來源：以“選拔制”建設干部隊伍，按流程梳理和精簡組織，推進組織公開性和均衡性建設，

5、2011）什么是耗散結構？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什么呢？ 你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y構呢？大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此， 我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區(qū)別，這樣就進步了一點。我們 要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。（來源：電郵文號 2011004 號，成功不是未來前進的可靠向導）如果在短

6、期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將 軍。將軍就要有戰(zhàn)略意識，沒有戰(zhàn)略意識怎么叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期， 要加大投入，把這些優(yōu)勢耗散掉，形成新的優(yōu)勢。整個社會都在衰退，經(jīng)濟可能會循環(huán)衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很 滋潤，我們今年的純利會到 2030 億美金。因此，對未來的投資不能手軟。 不敢用錢是我們?nèi)鄙兕I袖，缺少將軍，缺少對未來的戰(zhàn)略。（來源：任總與 2012 實驗室座談會紀要，2012）我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是 要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動十

7、五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們絕不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。（來源：任總在公司2013 年度干部工作會議的講話用烏龜精神，追上龍飛船）企業(yè)與利益攸關者我們的組織目標是建立一個穩(wěn)定、安全的公司，其手段是“利益均沾” 原則。人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題，如果我們當初只想個人富裕的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些， 我們的利潤也就更低一點，我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結果是很小的，因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利 益均沾”的原則。（來源：任總

8、談公司未來組織目標和體制藍圖紀要，1994華為就是要建立一個利益共同體，這個共同體中不僅僅是我們?nèi)w員工， 也包括供應商和華為的用戶。（來源：任總北研座談紀要1996）我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險 的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使華為可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化 的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有才能與責任心的人進入公司的中堅層。（來源：華為公司基本法 1998）利益共同體的

9、思想不僅是華為公司的核心價值觀，而且是華為的大戰(zhàn)略。我們必須廣泛地理解員工、顧客和合作者的含義。這里的員工，也包含那些成為公司股東的員工；凡是我們向之提供產(chǎn)品和服務的人和機構，都是我們 的顧客；凡是與我們利益相關的供應商、外協(xié)廠家、研究機構、金融機構、人力資源供給機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區(qū)機構，甚至現(xiàn)在的一 些競爭對手等，都是我們的合作者。有利益共同體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。利益共同體的宗旨是華為贏得世界的法寶。（來源：走出混沌，1998）我們要真誠地善待供應商，機關各級干部都要向市場客戶經(jīng)理學習他們 對待客戶的精神與素養(yǎng)，無論是上游供應商，還是下游供應商都是我們的戰(zhàn)

10、略伙伴。未來的企業(yè)之間的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，完成全鏈條的戰(zhàn) 略建設，才會使我們有力量。戰(zhàn)略伙伴并不等于沒有矛盾，不等于沒有沖突，重要的是以什么樣的策略與修養(yǎng)來對待矛盾與沖突。我們要獲得合理的價格 和及時的供應，并不一定通過冷漠地對待供應商，不一定要通過敵視來獲得。友誼并不等于讓步，尊重和謙虛不一定是軟弱，目的是要實現(xiàn)雙贏，我們要 有策略，要有修養(yǎng)，要有原則，也要靈活。（來源：任總歡送研發(fā)及管理干部走向市場前線的講話紀要，2001）我們不要敵視競爭對手。其實他們是我們重要的老師。埃及代表處已經(jīng) 講得很清楚了，重視但不敵視我們的競爭對手，感謝我們競爭對手的存在，才能使華為公司得以持續(xù)不斷地

11、發(fā)展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自于 存在獵物，來自于存在老虎和豺狼，在一種生存游戲中，當豺狼和老虎都被消滅后，獵狗甚至會被羊和雞消滅。這種游戲告訴我們，當狗處于一種安逸 和放松的享樂狀態(tài)中，沒有了對手和較量，沒有了危機和競爭，任何一種事物都會萎靡倦怠，從而走向頹廢甚至滅亡。華為公司能夠走到今天，不光是外國競爭對手給了我們極大的壓力，使我們不斷地突破，同時國內(nèi)的競爭對手追在我們屁股后面，一步都不放松，推著我們進步。沒有這二種雙重力量，華為今天也許麻痹了、松懈了、崩潰了。我們對待競爭對手還是要友善。大 家去搶糧食，還要我們友善，讓我們怎么辦。人家過冬天也很冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你們也

12、不要寸步不讓，也給人家活下去，活下去是幫 助我們培養(yǎng)一個明天逼著我們進步的人。（來源：任總歡送研發(fā)及管理干部走向市場前線的講話紀要，2001）我們還要善于建立同盟軍。 在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。只要他們不做和我 們競爭的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護同盟軍的利益。當價格越來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎么能保護我們的同盟軍，我 們期望有一定的同盟軍。一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。（來源：認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難，2002）和一些對手相

13、比，我們有不足之處，儲備不如他們。但他們前面擠銷售 商，后面擠供應商，他們的同盟軍苦不堪言。華為在困難時期是顧及同盟軍，我們要并肩作戰(zhàn)，去爭取更多的機會。在全世界的 IT 公司中，我們肯定是最有希望渡過難關的公司之一。（來源：認清形勢，堅定信心，以開放的心胸 和高昂的斗志和公司一起度過難關，2002）企業(yè)的發(fā)展要強調(diào)客戶、資本、勞動者多贏。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（來源：關于人力資源管理變革的指導意見，2005）現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭

14、。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏， 企業(yè)才能活得長久。（來源：華為公司的核心價值觀，2007 年修改版）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存 空間，共享價值鏈的利益。我們把競爭對手都稱為友商，企業(yè)之間進行分工合作，優(yōu)勢互補。華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就 會直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。所以我們要韜光養(yǎng)晦，寧愿放棄一些市場、一些利益， 也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我

15、們已經(jīng)在好多領域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家 已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。這些年， 我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方悠久的智 慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。（來源：華為公司的核心價值觀，2007 年修改版）在海外市場拓展上，我們強調(diào)不擾亂市場。我們要通過自己的努力，通 過提供高質量產(chǎn)品和優(yōu)質服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業(yè)的利潤，我們絕

16、不能做市場規(guī)則的破壞者。（來源：華為公 司的核心價值觀，2007 年修改版）個人與集體任何時候要以公司利益和效益為重，個人服從集體。任何個人的利益都 必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗中。（來源：華為人行為準則1996 年前）我們應建立一個為公司服務，而不是為員工服務的管理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|提高了，就應該得到合理的報酬。（來源：任總在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話，1998）公司的競爭力成長與當期效益是矛盾的， 員工與管理者之間是矛盾的，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點，

17、驅動共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實質是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷 提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到 一個平衡點。我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。（來 源：華為的紅旗到底能打多久1998）我們只有一個理想就是華為公司的理想，每個人都要為公司的理想發(fā)揮你的才干，因而也就實現(xiàn)你的理想。要提高核心競爭力，需要能干的員工，但你必須要符合公司的總潮流。每個人如果都要建

18、立自己的思想體系，僅考 慮自己的發(fā)展道路，在華為公司將會很難。如果說華為的理想我能接受，同時又在實現(xiàn)華為理想的過程中實現(xiàn)了自己的理想，我認為你是非常明智的。（來源：任總在培訓中心工作匯報會上的講話，2000）公司處于一個大改革的歷史時期，每級干部都不要患得患失。所謂改革， 就是改利益原則，大家在利益面前不能斤斤計較，一定要用寬廣的胸懷來對待公司現(xiàn)在推行的改革。公司從開始創(chuàng)業(yè)起就非常關注員工的利益，也關注 我們合作伙伴的利益，因為有這兩種誠實加在一起，公司才獲得了成功，我們會繼續(xù)保留這樣的做法，同時大家也要配合與理解。改革為什么有阻力？ 是因為要進行利益分配。（來源：任總早期講話，2001）我們

19、要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平 衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變 革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們 的改革是不可能成功的，不可能被接受的。（來源：華為的冬天，2001）激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的

20、不斷增長。只有公司的核心競爭力提升，才會有全體員工的價值實現(xiàn)機會。（來源：管理工作要點，2002）企業(yè)的生存，首先必須企業(yè)利益是第一位的，只有在確保企業(yè)的基礎 上，才會有股東及員工的利益。（來源：關于人力資源管理變革的指導意見， 2005）短期與長期我們使員工充分認識到長遠利益與短期利益的關系，認識到了長遠投入 的重大意義，避免了殺雞取蛋的短期行為。公司成立之初，選擇了通信產(chǎn)品，是十分幼稚的，當時沒有想到我們面對的競爭對手是世界著名公司。在這種 危機感的驅使下，公司在 95% 的員工沒有房子住的情況下，每年不惜投巨資 用于研究開發(fā)、市場拓展和人才培養(yǎng)。也正是由于這種巨大的壓力，形成了內(nèi)部的高度

21、團結、高度統(tǒng)一；大慶人“先生產(chǎn)后生活”的精神在華為得到了 全體員工的理解，正是這份理解與執(zhí)著，眾多像焦裕祿、雷鋒那樣的員工，為了祖國的繁榮、民族的振興、企業(yè)的發(fā)展，默默無聞地奉獻自己的青春年 華。（來源：華為發(fā)展的幾個特點，1996）我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)相應的最高水平。（來源：華為公司基本法，1998）我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。（來源：華為公司基本法，1998）我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 既要看到他的短期貢獻，也要看到組

22、織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。（來源：華為的冬天，2001）公司員工薪酬結構中短期回報和長期回報的比例關系要根據(jù)業(yè)務發(fā)展和 管理的要求予以不斷調(diào)整，要逐步減少長期回報的分配，增加短期回報的分配，尤其是獎金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障員工身心 健康地投入工作的福利待遇。（來源：EMT 紀要 2007009 號）我們總的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。（來源：EMT紀要 2008011 號）短期激勵是進攻性的，長期激勵是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同， 所以要將短期薪酬激勵曲

23、線和長期股權激勵曲線分開設計。短期激勵在設計時不應受長期激勵的影響，不應變形；只是在具體實施時，可考慮特定群體 股票持有情況，對短期激勵的落實標準進行一些局部的執(zhí)行調(diào)整。（來源：EMT 紀要 2008011 號）要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的 健康。但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內(nèi)部運作出現(xiàn)高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。這種不 能持續(xù)的愛，不是真愛。合理、適度、長久，將是我們?nèi)肆Y源政策的長期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸 轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，

24、這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。我們?nèi)肆Y源政策也必須是這樣的。（來源：逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化，2008）從長期人力資源政策上，要冷靜考慮，過好日子的時候挺慷慨的，過差日子可能就不行了。歷史上盛極而衰就是這個道理。我們要持續(xù)堅持艱苦奮斗的犧牲精神，艱苦樸素的工作作風。我們的人力資源政策改革不能太激進，只要我們能壓得住競爭對手，不被競爭對手的價值體系摧毀，我們就不要太激進。公司在人力資源政策上也不要盲目樂觀。我這輩子不想流芳千古，我們一定要抑制住這種成功的欲望，抑制住光彩照到自己身上的渴望，扭曲了 價值體系。光彩是

25、短時間的，長時間是不可能光彩的。（來源：任總在 HRC 會議上的講話，2009）我認為只要是獲取分享制，每塊業(yè)務、每個區(qū)域都形成自我約束機制， 我就不擔心成本增加受不了的問題，因為成本不在我這里了，在作戰(zhàn)部隊那里。作戰(zhàn)部隊賺不到錢就沒飯吃，一定要堅持這個原則。（來源：任總在2013年3月29日 EMT 辦公例會上的講話）剛性與彈性必須建立員工回報與公司 / 部門經(jīng)營效益相掛鉤的浮動機制，近期尤其可先開展有關員工回報同公司經(jīng)營效益相掛鉤的機制研究。只有做好了人力資源政策的準備，在公司處于生死存亡的時刻，才能管得了、管得住。（來源：EMT 紀要 2007009 號）還是要進一步提高短期分配的激勵性

26、。短期分配的激勵性要加強柔性的、 彈性的部分，而減弱剛性這個部分。還是強調(diào)堅持我們過去走的人崗匹配的路線不動搖，要抓緊不斷對不同的崗位循環(huán)評價。要不斷地、循環(huán)地評估不 同的崗位。第二，我們多余的錢在彈性分配的范圍內(nèi)，我們要加強這個東西。（來源：任總在 HRC 會議上的講話，2009）我們公司能不能保證我們長期的業(yè)務增長不低于基線。我們的薪酬包與 基線的浮動掛鉤，而且剛性的部分不要太大，彈性部分多一些，那我們的人力資源政策風險較小，膽子可以大一些。我們也不要把增長的目標定得太高， 但也不能使公司萎縮，要逐步往利潤中心走。（來源：任總在 HRC 會議上的 講話，2009）我們的薪酬結構總體上要有激

27、勵性。我們薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長， 只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就風險不大。因為只有經(jīng)營業(yè)績增長了薪酬包才會增長，經(jīng)營業(yè)績不增長，薪酬包就不增長。我們還是要敢于把這 兩者掛起鉤來，而且要增強解決這個問題的及時性。（來源：任總在 HRC 會 議上的講話，2009）平衡與打破平衡我們將逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人爭做雷鋒。（來源：目前形勢與我們的任務，1995）各個部門將來會不會分灶吃飯呢？可能會。我們按總利潤分配，逐漸會建立一種新的分配機制。（來源：腳踏實地，擺正位子，迎接公司全方位的改革，1996）華為缺少火車頭。我們一定要堅定不移貫徹傾斜政策，向市場人員

28、、向 開發(fā)人員傾斜；要在很長一段時間維持這種傾斜；要保證作戰(zhàn)的人受益最大。（來源：任總早期講話紀要，1996）工資改革是為了合理推動公司的管理。我們要向承受壓力大、工作難度 大、創(chuàng)造性的工作傾斜。我們不能保證公正、公平。擺平的作法，抹去了不同人員承受的壓力是有巨大差別這一現(xiàn)實，是對那些公司最有價值人員的視 而不見。這反而是真正的不公正。（來源：任總早期講話紀要，1996）在不斷地打破平衡又導向平衡的過程中，公司整體就會向前邁進一大步。（來源：堅定不移地推行 ISO9000，1997）哪個部門找不出哪個干部好，哪個干部差，我們希望主管辭職，去從事 業(yè)務類的工作，因為他沒有管理能力。業(yè)務尖子也可以

29、拿高待遇，甚至比總裁還高的待遇。所以，干部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在 公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。（來源：任總在總裁辦公會議上的講話，1998）我們公司很穩(wěn)定是因為公司組織體系很穩(wěn)定，但超穩(wěn)定之后，就缺乏創(chuàng)造，也不會有什么大成就。所以在干部問題上我們不采用評議方式，我們有一套任職資格管理體系，但現(xiàn)在看來也未必很好，英國與我國現(xiàn)在情況是很 類似的，很規(guī)范，但沒有生命力。所以我們薪酬體系采用美國 Hay 公司的，Hay 做的薪酬體系帶有創(chuàng)新的意識及機制。英國規(guī)范管理加上美國的創(chuàng)新，必然是有生命力的。（來源：任總與老專家座談紀要，1999）我們在報酬與待遇上，堅

30、定不移向優(yōu)秀員工傾斜。（來源：華為公司基 本法，1998）生命的動力就是差異，沒有差異就沒有生命力。世界如果沒有電位差就 沒有電力，沒有水位差就沒有水力，沒有溫差就沒有風，沒有風，地球也就不會有生命。正是內(nèi)部的差異性，才啟發(fā)員工努力去消除此種差異，內(nèi)部不 平衡的差異才是組織優(yōu)化自身的動力。（來源：任總與華為電氣高層座談紀要，2000）利益分配的均衡合理是企業(yè)發(fā)展的根本內(nèi)在動力。華為能發(fā)展到今天就 得益于相對均衡的分配機制。面向未來，我們要實現(xiàn)多重、多次、多種利益分配機制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致，實現(xiàn)全球一盤棋。（來源： EMT 紀要 20080

31、14 號）過去二十年，我們把公司內(nèi)部擺不平的問題基本擺平了，走向一個平衡 狀態(tài)，形成了公司的大平臺和總體機制，組織能流動，這么多人滾滾向前還能團結成一個整體，這應該跟我們過去平衡導向的體系建設是有很大關系的。 當然還不理想，要繼續(xù)優(yōu)化。在我們度過了饑餓階段開始走向溫飽階段的時候，如果繼續(xù)長期的平衡政策，就會平衡出一堆懶人，導致惰怠。所以我們 未來二十年的人力資源政策就是適當打破平衡，激活組織。（來源：EMT 紀 要 2009022 號）在人力資源政策上，我們主動去打破平衡，不要被迫去打破平衡。不要 失控后被迫平衡。那時被迫平衡，由于各種的恐慌，我們不能正確地認識人力資源價值。在 2002 年，

32、我們不知道什么樣的政策是正確的，那個時候我們想留人，也不知道應該給人家多少錢，也不知道給人家什么職位，職位也亂 了，工資也亂了。我們好不容易平衡到今天，在我們有可能自己來改變這個結構的時候，我們不改變，在將來被迫改變的時候，我們是很被動、很被動 的。（來源：任總在 EMT 辦公會議上的講話，2009）前二十年華為公司怕不平衡，后二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機 會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活。（來源：任總與杭州代表處管理團隊座談紀要，2009）提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為這個措施是培養(yǎng)懶漢的。 我贊成下

33、一步我們的獎金激勵機制要更多向那些創(chuàng)造績效的員工傾斜。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。什么是公平，如果用鏟子把青藏高原、喜瑪拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高差都沒有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的 員工辭掉，換進來一些優(yōu)秀的員工。當然如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年的考核機制改變了，是五級考核制，D 沒有年終獎，C 的年終獎可能沒有或很少。我主張激勵優(yōu)秀員工，這次獎金的改革就是從今 年下半年開始，率先打破人崗匹配、以崗定薪的大鍋飯，在獎金上打破，要下決心改變獎金的發(fā)放方式。因此，下一步我們效益提升就是給火車頭加把 油

34、，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。（來源：任總在 3 月 25 日后備干部總隊例會上的講話，2009）（在激勵和分配上）我認為可能能力強的人要提升任職資格，貢獻大的 人要提高獎金。因此提高任職資格的人獎金可讓一些給別人，獎金要給貢獻大的人多發(fā)一點，貢獻大的人不一定能持續(xù)貢獻，提高任職資格是認為你能 持續(xù)貢獻。從這個角度來講，就是要擺平內(nèi)部，要求團結。賽馬是容易產(chǎn)生不團結的，但賽馬也能產(chǎn)生團結，就看你怎么操作。因為我們必須打破平衡， 通過不平衡才能刺激發(fā)展，但我們也確實也需要一些合理的平衡手段。（來源： 2012 年 11 月 15 日東南非多國管理部向任總匯報工作紀要）我們過去的薪酬制度是

35、比較平衡的，那些聰明的人就跑了。那為什么我 們成功呢？我們這十五萬人都從一個孔流出去，這個水很厲害，就征服了客戶，給了我們很多機會，而我們現(xiàn)在的改革則是讓公司的優(yōu)秀分子發(fā)揮作用， 就是要拉開差距。水是自動從高處流到低處的，我們現(xiàn)在要把大家的能力發(fā)揮出來，我們就要把水從低處抽到高處去，再用水泵“啪啪啪”把水揚到高 處去，發(fā)揮更大的作用?，F(xiàn)在我們的考核機制就要開始改變，開始加大獎金的差距，尤其是在一線、在基層。工資體系還是太難改，盲目改就會出現(xiàn)很 大的問題，所以我們先從獎金改起，大家已經(jīng)明顯感到干得好的人獎得多，優(yōu)秀的人就覺得不用走了，那我們將來優(yōu)秀分子就增多了。（來源：任總和廣州代表處座談紀要，

36、2013）要按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更 快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。（來源：任總在公司2013 年度干部工作會議的講話用烏龜精神，追上 龍飛船）勞動與資本不開放我們的資本系統(tǒng)，總是缺錢，公司就沒有生命力，也不符合“利 益均沾”的原則，而開放資本系統(tǒng)，靠股東社會化吸納資金，我們要處理好按勞分配和按資分配的關系，解決好保持華為公司活力和社會股東慣性（要 求高回報）之間的沖突問題。否則，就會分配不公，缺乏活力，形成惡性循環(huán)。（來源：任總談公司未來組織目標和體制藍圖

37、，1994）華為在開創(chuàng)初期，注意了以勞動為本位的產(chǎn)權結構，團結一切員工，形 成一個利益共同體。在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營的時候，十分注重解決按勞分配與按資分配的關系，形成新老員工共同奮斗的新景象。既使老員工不會松懈斗 志，又使新員工心態(tài)平衡，使人才源源不斷地涌入。80% 的員工在企業(yè)持股， 增強了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了十分活潑、自我約束能力又十分強的運行控制機制。對于非資源型高科技企業(yè)，員工持股對企業(yè)穩(wěn)定、 避免信息資產(chǎn)流失，有很大意義。（來源：華為發(fā)展的幾個特點，1996）勞動和資本共同創(chuàng)造了一切，怎么估價風險資本的作用是個很重要的問題，不要過分地強調(diào)創(chuàng)業(yè)者的利益，還是要體現(xiàn)團結一切

38、可以團結的力量的思想。（來源：走出混沌（1998）華為的董事會并不完全代表資本方，也代表著勞動方（目前董事必須是 員工）。前面的二十五年的成功，我們平衡發(fā)展得很好，不見得未來二十年就找不到更好的發(fā)展平衡方案。我們這三五年將努力推動行政改革，三五年后， 我們會推動治理結構及運作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來的管理，有了溝壑，行進會更加不順利，欲速而不達。大量的資本流入， 會使華為盲目多元化，而失速。（來源：2013 年 3 月 30 日任總在持股員工代表大會的發(fā)言摘要）勞動者與奮斗者奮斗這個詞的含義是很豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包 含了投資者，投資者也是奮斗，他把自

39、己錢拿出來，參入這里面，他就要承擔風險和責任，所以奮斗包含這兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就 是要賺錢。（來源：任總與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）將來在奮斗過程中強調(diào)奮斗者和勞動者薪酬可以不同，我們強調(diào)對勞動 者要嚴格按法律來保護。比如說要有帶薪休假，超長的產(chǎn)假，什么都行，但是你的工資水平只能與業(yè)界相比，而不是華為的內(nèi)部標準；只拿固定的年 終獎勵。奮斗者要自愿放棄一些權力，比如加班費，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。他們的收入是波動的，效益好，他們應該很高， 效益不好，他們比勞動者差，他們的付出總會有回報的。（來源：任總與 IFS 項目組及財經(jīng)體系員工座談紀要，2009

40、）歷史貢獻者與當前貢獻者隨著公司的日益擴大，按勞分配和按資分配的沖突越來越明顯，如何對 公司的新進員工進行有效地激勵，保持公司持久的活力，將關系到公司生命的延續(xù)。因此，我們要進行不斷的脫胎換骨，我們這些創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神， 解決我們公司的新生問題。（來源：脫胎換骨，再攀高峰，1994）歷史功臣并不一定要居高位，可以享受相當?shù)母＠劷?、職務一定?給責任者。華為公司不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區(qū)別的。（來源：解放思想，迎接 96 年市場大戰(zhàn)，1995）華為目前還面臨著一個如何評價歷史功臣的現(xiàn)實問題。在華為生死存亡 的關頭，他們拼死殺出一條血路來。發(fā)展到現(xiàn)在是肯定他們，還是不肯定

41、他們呢？我們肯定又要否定，肯定與否定是交織在一起的。但如何肯定他們， 如何否定他們，非常復雜，不好解決。我們比內(nèi)地企業(yè)好解決，我們已經(jīng)走到“知本主義”這條路上，我們把知識作為本錢。知識里面已隱含貢獻，歷 史貢獻在企業(yè)中以股權形式得到補償。職位降下來，個人收入不一定會有很大影響，因為股權收入與資歷掛鉤，工資獎金與能力、貢獻掛鉤。這樣適當 分流緩和了矛盾，能解決一部分問題，但還是不能完全解決問題，因此我們要對老員工不斷進行培訓，給他們提供轉換機會，能轉一個就爭取一個，能 轉換兩個就爭取兩個，轉換不了的要給一個合理的崗位調(diào)整。（來源：秘書體系是信息橋，1996）我們要承認、愛護歷史功臣，但同時也要幫

42、助他在管理上進步。（來源：任總在營銷系統(tǒng)工作會議上的講話（1996）歷時八年的市場游擊隊，鍛煉了多少的英豪。沒有他們含辛茹苦的艱難 奮戰(zhàn)，沒有他們的“一把炒面，一把雪”，沒有他們在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大興安嶺風雪里的艱苦奮斗；沒有他們遠離家人在祖國各地， 在歐洲、非洲的艱苦奮斗；沒有他們在燈紅酒綠的大城市，面對花花世界而埋頭苦心鉆研，出污泥而不染，就不會有今天的華為。吃水不忘挖井人，我 們永遠不要忘記他們。他們八年讀人的經(jīng)驗十分寶貴，他們經(jīng)歷了八年考驗的高尚品格難能可貴，是可培養(yǎng)的最好基才。人的才華的外部培養(yǎng)相對而言 是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的，他們是我們事業(yè)的寶貴財

43、富、中堅力量，各級干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機會。（來源：不要 忘記英雄，1997）股權的指導思想之一是解決創(chuàng)業(yè)者、老員工和新員工的關系。新員工進 來后，一定要讓他們認同企業(yè)，把企業(yè)作為個人的事業(yè)，為企業(yè)作貢獻，這在股權上體現(xiàn)出來，就是不斷地吸納新員工。這樣對老員工的股份也是在不 斷地、動態(tài)地調(diào)整過程中，對那些雖然以前對企業(yè)作出過貢獻，但是不再為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工，實際上股份是在稀釋的。從理論上，它解決了到底華 為公司的剩余價值是誰創(chuàng)造的問題。（來源：中國人民大學老師在深圳市體改委座談摘要，1997）曾經(jīng)對公司發(fā)展有過貢獻的員工，要加強自適應調(diào)整能力，包括加強心 態(tài)的調(diào)整。競爭不能保護

44、華為常勝不敗，華為又如何能長期保護不能使公司競爭力提升的要素。各級部門有責任幫助他們，培養(yǎng)他們，合理疏導，但更 重要的是內(nèi)因起作用。（來源：大樹底下并不好乘涼，1999）市場部集體大辭職對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。 我認為任何一個民族，任何一個公司或任何一個組織只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有斗爭，也就一定會有痛苦。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送我們公司的前 途。（來源：任總在“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”上的講話，2000）對于歷史上作出過很多貢獻，現(xiàn)在技能跟不上的員工，要給予安撫。這 個可以靈活處理，公司可以給予一

45、些特殊政策。我們對員工還是要愛惜、珍重的。各個干部部在變革時期要做好員工的思想工作，切忌態(tài)度簡單粗暴。（來源：任總關于招聘工作的講話紀要，2001）一個人是很難跟上時代進步的，當他跟不上時代時，他的崗位必須變動， 否則企業(yè)就會失去競爭力，即使他同意變動，如果不按貢獻改變薪酬，那么企業(yè)拖著這種高成本，也會競爭力下降，從而逐步走向死亡。考慮到這些人 歷史上有貢獻，因此，他可以保留已配給他的股權，享受投資收益。公司垮了，他什么收益都沒有了。華為公司從一開始設計了這種制度，使得我們有 可能克服大企業(yè)病。（來源：關于人力資源管理變革的指導意見，2005）江山代有才人出，要一代代去鞏固。不是說每一個干部都

46、能夠在崗位上 持續(xù)發(fā)展，老一代退下去是很正常的。我們建立了一個機制，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調(diào)整下去了，你的股票不會動。所以要加強新干部的提拔，特別是艱苦地區(qū)，新干部不提拔，我們的商業(yè)模式就繼續(xù)不下去了。（來源：EMT 紀要 2008028 號）新增配股要向高績效者傾斜，以不斷使得我們的長期利益分配，在歷史貢獻者和當前貢獻者、未來貢獻者之間趨于均衡合理的分配格局。（來源：EMT 紀要 2009040 號）將來股票也可能是華為公司的災難。會不會有一天資本化后，突然非常多的人太富，導致戰(zhàn)斗力減弱。所以要招聘一批胸懷大志、一貧如洗的人進來，他有饑餓感，又有本事，經(jīng)過我們的平臺二三年鍛煉后，

47、就全明白怎 么樣現(xiàn)代化作戰(zhàn)。我相信有我們的平臺對他鍛煉、培養(yǎng)和激勵，將來我相信三十幾歲的人也能指揮華為公司。這樣我們能保持華為這個公司充滿了奮斗 精神，對他的激勵是合理的，保持長期奮斗；母公司不斷地往子公司輸出人才。（來源：任總在 EMT 會議上的講話，2009）公司創(chuàng)業(yè)期的配股制度和在此基礎上優(yōu)化的飽和配股制度，較好地解決特定歷史時期管理上面臨的主要矛盾，但現(xiàn)在看來較多地體現(xiàn)了資歷和級別因素。公司未來的發(fā)展將越來越依靠后加入公司的新骨干。如果我們沒有將 利益合理分給在現(xiàn)職崗位上作貢獻的人，就會引發(fā)內(nèi)部利益關系的失衡，最終使得公司喪失戰(zhàn)斗力。獎勵配股制度是對飽和配股制度的進一步優(yōu)化，使 得公司

48、經(jīng)營成果的分配機制更加合理與均衡。（來源：EMT 紀要 2009040 號）公平與效率效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。（來源：華為公司基本法，1998）公司推行效益優(yōu)先、兼顧公平原則，讓優(yōu)秀分子先富裕起來，但要反 對富裕起來后的不良行為，不要做違法亂紀的事，要加強精神文明教育，要作風正派，在公司按公司的紀律辦事，在公司以外按國家法律辦事，違反公 司紀律和國家法律的，公司絕不遷就。（來源：團結奮斗，再創(chuàng)華為佳績， 1999）公平的相對性與絕對性用唯物主義的觀點看，不公平是絕對的、公平是相對的，經(jīng)過集體評議 的結果，個人有什么不滿請先包涵著。我們確實不能明察秋毫，但改革一

49、定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后將導致對 99% 的人都不公平，希望奮發(fā)努力，用聰明才智改變這暫時的不公平，切勿自暴自棄。我們 的管理干部都是在不斷摸索中成長起來的，在現(xiàn)代企業(yè)管理上缺乏經(jīng)驗，要給我們一個摸著石頭過河的條件，使我們走向規(guī)范化。（來源：不要葉公好 龍，1996）不要過度地宣傳公平、公正，世上從沒有真正的公平與公正，我們只 能不斷地改進，盡可能做到公平、公正。（來源：總裁辦公會會議紀要， 1996）對應屆生，要多宣傳苦的事情，千萬不要對應屆生說我們公司如何公平， 這是一顆炸彈，什么時候小脾氣發(fā)了，要求公平、公正，爆起來就不得了。不同的人從不同的角度，對公平、公正的認識是

50、不一樣的。這個世界上本來 就沒有公平，只有那些本份、知足的員工才有培養(yǎng)前途。華為在轉型期，重點要錄用那些任勞任怨、知足、有犧牲精神的員工。不滿足感太強烈的員工， 不要錄用，以免增加管理困難。你是來打工的，主要看給你的報酬是否與貢獻吻合。別人掙多少，與你有什么相干。攀比心理會導致華為的失敗。年輕人幻想多，我們不要給他們?nèi)魏位孟?。不要去遷就人才，特別是我們公司內(nèi) 部環(huán)境比較寬松，過分的民主，過多的幻想，會破壞這個環(huán)境，物極必反。（來源：任總在人力資源管理部應屆生招聘匯報會上的講話，1996）真正絕對的公平是沒有的；生活的評價是會有誤差的，但絕不至于顛倒 黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，沒

51、有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力確保機會均等，而機遇偏偏惠顧踏踏實實工作的人。（來源：走出混沌，1998）真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前， 機會總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態(tài)度 和挑選干部的準則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但絕不至于黑白 顛倒，差之千里。要深信，在華為，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。（來源：致新員工書，2005）企業(yè)不是神仙，不可能時時、事事做到公平，所謂的

52、絕對公平是做不到 的。只要企業(yè)的領導人，是為了企業(yè)的目標真誠奮斗，這次對您不公平，下次也許就糾正過來了，也許幾次不公平，終有一次是公平的。您是金子總會 發(fā)光的。（來源：關于人力資源管理變革的指導意見，2005）通過人力資源政策的落實，建設公平合理的回報體系，讓員工形成“績效好自然回報好”的心理定勢，引導員工淡化對分配的關注，聚焦在生產(chǎn)上。（來源：EMT 紀要 2007009 號）期望與現(xiàn)實華為這么多年來一直在改良，在改良的過程中，員工的能量也不斷被釋 放出來，矛盾是客觀存在的。公司歷史上遺留的問題要一個個解決，不能操之過急。將來公司也不可能一直處于上升期，也可能在一段時間里走下坡路， 工資還會

53、下降，也要裁員?，F(xiàn)在由于給了員工更多的利益，也會使一些員工的個人欲望不斷膨脹，覺得利益還不夠，想得到更多的利益。我是不是拿得 還不夠多 ? 因此在進行一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希 望大家不斷地對自己進行正確的定位，要實事求是地認識自己。各級領導要加強管理和內(nèi)部的控制，加強對話，多聽取大家意見。否則就會導致公司的 滅亡。大家要正確認識民主，民主不是大民主，控制也不是不講民主。民主是要與下面多溝通，交流意見；有沖突時，擺事實，講道理；起草文件時，大家 討論討論等。不要指望大民主會帶來什么好結果。此時，人們的思想最動蕩，人們也最不能實事求是、充分地認識自己，個人欲望最易膨脹。因此

54、民主只能 是有限度的、有控制的民主。（來源：盡心盡力地做好本職工作，1996）公司不可能無限地改進職工的收入，也沒有能力做出承諾。一切美好都 是共同去創(chuàng)造的，你只有相信自己的努力，并且?guī)椭c消除周邊的落后，才會預見公司的美好。（來源：管理工作要點，1999）我們一定要保證個人收入增長率，低于經(jīng)濟增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。（來源：任總在 Hay 項目試點會議上的講話，2000）我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長率一定要逼近 我們的經(jīng)濟增長率。如果收入增長率超過公司的經(jīng)濟增長率，那華為公司過二三年就沒有了。（來源：任總與員工座談會紀要，2002）要合理管理員工的期望值，不對員工輕易許

55、諾。我們肯定沒有能力充分 滿足員工的需求的。我相信明年會是一個很尖銳的挑戰(zhàn)年，但是可能不是我們，是對別人有很大的、很多矛盾會出現(xiàn)總爆發(fā)。這個時候呢我們內(nèi)部不要 出亂子。而且我們的人力資源系統(tǒng)、黨委不要對員工有太多的許諾，不要去點火。員工的批評要在決策層中討論分析，不要擴散討論的范圍。決定以后， 要把政策給員工多宣傳，不要輕易修改，不要多討論，不要去引發(fā)矛盾。（來源：任總在 HRC 會議上的講話，2009）員工所獲得的收入，取決于公司的經(jīng)營狀況、員工所在部門的業(yè)績以及 其個人的績效貢獻。當公司的經(jīng)營狀況、組織業(yè)績或員工個人績效好時，其個人收入有可能增加；但當公司的經(jīng)營狀況、組織業(yè)績或員工個人績效

56、不好 時，其個人收入會相應減少，作為收入中浮動部分的獎金甚至會為零。（來源：管理團隊聲明，2010）作為管理團隊成員，我不僅要控制個人的欲望，更要管理好下屬團隊的 欲望心態(tài)。我的責任不僅僅是代表公司對員工進行激勵，更要代表公司對員工進行嚴格管理，尤其是對員工對于待遇的期望進行有效的管理，使員工能 夠以正確的心態(tài)來看待收入的波動，確保下屬團隊能夠聚焦工作，對于收入的波動少抱怨，不鬧事。如果因為沒有管理好員工的期望而導致下屬出現(xiàn)規(guī)?；谋г购汪[事現(xiàn)象，我將引咎辭去行政管理職務，三年內(nèi)不能再擔任行政管理干部。（來源：管理團隊聲明，2010）【華為詞典】2012實驗室、耗散2016-01-18華式培訓

57、在華為，有許多有意思的詞，每一個詞都有一個小故事。任總和華為人用他們的智慧，向我們展示了華為獨有的文化。2012實驗室2012實驗室是集團的創(chuàng)新、研究、平臺開發(fā)的責任主體，是公司探索未來方向的主戰(zhàn)部隊，是集團整體研發(fā)能力提升的責任者。“2012實驗室”這個名字我們現(xiàn)在已經(jīng)耳熟能詳了，但你知道這個名字的由來嗎？老板在一次講話中提到“我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的，一個以客戶需求為中心，來做產(chǎn)品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺，加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢?！敖?/p>

58、立2012實驗室，來自于同名電影，就是（數(shù)據(jù)）洪水漲得太猛了，我們需要為華為找到信息洪流中的諾亞方舟改造我們的公司，構建未來十年的生存能力，使華為成為未來少數(shù)活下來的公司之一?！焙纳?969年,比利時學者普里高津在對熱力學第二定律研究的基礎上,提出了“耗散結構”理論。他認為,“處于遠離平衡狀 態(tài)下的開放系統(tǒng),在與外界環(huán)境交換物質和能量的過程中,通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學機制,能量達到一 定程度,熵流可能為負,系統(tǒng)總熵變可以小于零,則系統(tǒng)統(tǒng)過熵減就能形成“新的有序結構”,“耗散結構論認為,在物質世 界的各類系統(tǒng)的進化與退化競爭中,總會不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結構,這些過程構成了不斷多樣化與趨向復雜化的物 質世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的熱寂說”。普里高津的耗散結構學說也指出:只要處于開放的體系中,只要有能量的交換與釋放,除了封閉的宇宙之外,任何的 自然與人類組織,都有可能實現(xiàn)從無序到有序的逆轉,實現(xiàn)“熵減”,實現(xiàn)肌體的更新。這無疑是對