發(fā)展戰(zhàn)略及管理制度匯編1(絕版)模版

1*建設(shè)集團(tuán)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理制度匯編企劃部二零一一年十二月2序當(dāng)今世界，高新技術(shù)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快、國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢。要適應(yīng)日新月異的產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢和激烈的市場競爭，原有的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理制度已不能滿足企業(yè)現(xiàn)在和將來發(fā)展要求。隨著我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌帶來的巨大產(chǎn)業(yè)市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)，迫切需要我們制定一套能適應(yīng)新形勢且符合廣大員工利益及企業(yè)發(fā)展要求的、對(duì)企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性謀略的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和可操作性的、嚴(yán)格先進(jìn)的企業(yè)管理制度，使它能夠在企業(yè)發(fā)展中起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，激發(fā)廣大員工積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、加快發(fā)展。在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)下，由企劃部牽頭負(fù)責(zé)， 各有關(guān)部門和單位積極參與，歷時(shí)半年，匯集、梳理、調(diào)研、論證、修訂了集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及管理制度，形成了本匯編 。本匯編的發(fā)布實(shí)施，是企業(yè)積極踐行“向戰(zhàn)略求發(fā)展、向管理要效益”的重要舉措；體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展“以戰(zhàn)略為先導(dǎo)”的發(fā)展理念、企業(yè)經(jīng)營“以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念、企業(yè)管理“以制度化為主導(dǎo)”的管理理念；標(biāo)志著公司發(fā)展向著“科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、加快發(fā)展”目標(biāo)邁進(jìn)、公司管理向著“科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化、制度化”目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。全體員工應(yīng)當(dāng)懂得:只有公司興旺發(fā)達(dá)，才會(huì)有員工豐厚的回報(bào)。3望全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)匯編 ，并且把她作為今后工作的準(zhǔn)則，不擇不扣、義不容辭地貫徹執(zhí)行，為公司的繁榮昌盛作出貢獻(xiàn)。*1*建設(shè)集團(tuán)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理制度匯編目錄第一章 發(fā)展環(huán)境及企業(yè)現(xiàn)狀 . 5第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展環(huán)境 . 5 第二節(jié) 企業(yè)現(xiàn)狀 . 6第二章 企業(yè)優(yōu)勢及劣勢 . 7第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢 . 7第二節(jié) 企業(yè)發(fā)展的劣勢 . 8第三章 企業(yè)發(fā)展使命 . 8第四章 企業(yè)發(fā)展宗旨 . 8 第五章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . 9第一節(jié) 做實(shí)做強(qiáng)建安 . 9第二節(jié) 穩(wěn)定發(fā)展地產(chǎn) . 10第三節(jié) 合作突破海外 . 11第四節(jié) 涉足高新實(shí)業(yè) . 12第五節(jié) 尋機(jī)資本運(yùn)作 . 12第六節(jié) 擴(kuò)大服務(wù)產(chǎn)業(yè) . 12第六章 企業(yè)品牌戰(zhàn)略 . 13第七章 企業(yè)文化戰(zhàn)略 . 14第八章 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) . 14第一節(jié) 企業(yè)近期目標(biāo) . 142第二節(jié) 企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo) . 14第九章 企業(yè)體制及運(yùn)行機(jī)制 . 15第一節(jié) 企業(yè)體制結(jié)構(gòu) . 15第二節(jié) 企業(yè)運(yùn)行機(jī)制 . 15第十章 企業(yè)組織架構(gòu) . 17第一節(jié) 企業(yè)組織機(jī)構(gòu) . 17第二節(jié) 企業(yè)組織架構(gòu)圖 . 19第十一章 企業(yè)崗位設(shè)置及領(lǐng)導(dǎo)分工 . 19第一節(jié) 崗位設(shè)置 . 19第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)分工 . 21第十二章 企業(yè)機(jī)構(gòu)職權(quán)、部門職能及崗位職責(zé) . 22第一節(jié) 機(jī)構(gòu)職權(quán) . 22第二節(jié) 各部門職能 . 25第三節(jié) 崗位說明書 . 36第十三章 企業(yè)各項(xiàng)工作流程 . 80第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 . 80第二節(jié) 企業(yè)運(yùn)行體制機(jī)制確定流程 . 89第十四章 企業(yè)各項(xiàng)管理制度 . 92第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理制度 . 92第二節(jié) 企業(yè)文化戰(zhàn)略和企業(yè)文化管理制度 . 95第三節(jié) 企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理制度 . 99第四節(jié) 企業(yè)近、遠(yuǎn)期目標(biāo)管理制度 . 3102第五節(jié) 企業(yè)運(yùn)行機(jī)制管理制度 . 105第六節(jié) 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理制度 . 107第七節(jié) 企業(yè)各職能工作管理制度 . 109一、綜合辦公業(yè)務(wù)管理制度 . 109（一）黨務(wù)管理制度 . 109（二）董事會(huì)業(yè)務(wù)管理制度 . 113（三）行政辦公管理制度 . 113二、企劃管理制度 . 143三、經(jīng)營管理制度 . 143（一）經(jīng)營管理制度 . 145（二）集團(tuán)公司主要經(jīng)營者工作細(xì)則 . 149四、財(cái)資管理制度 . 156（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度 . 156（二）集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定 . 160（三）集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)人員調(diào)配及管理規(guī)定 . 164（四）資產(chǎn)管理辦法 . 167五、人事管理制度 . 171（一）集團(tuán)公司人事管理規(guī)定 . 171（二）集團(tuán)下屬事業(yè)部、控股公司人事管理規(guī)定 . 183（三）集團(tuán)公司勞動(dòng)合同實(shí)施辦法 . 187（四）集團(tuán)公司提案制度 . 1924（五）績效考核辦法 . 194六、風(fēng)險(xiǎn)管控管理制度 . 200（一）審計(jì)工作制度 . 201（二）合同管理制度 . 203（三）法定代表人授權(quán)委托管理辦法 . 209附件：績效考核系統(tǒng).2155*建設(shè)集團(tuán)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理制度匯編為了明確*建設(shè)集團(tuán)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，進(jìn)一步完善各項(xiàng)管理制度，統(tǒng)一全體員工的思想意識(shí)，合理分配各種資源，規(guī)范企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營管理和運(yùn)營的行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在不同發(fā)展階段的愿景和目標(biāo)，特制定本匯編 。第一章發(fā)展環(huán)境及企業(yè)現(xiàn)狀第一節(jié) 發(fā)展環(huán)境從國際環(huán)境看，當(dāng)今世界正處在大發(fā)展、大調(diào)整、大變革時(shí)期。世界經(jīng)濟(jì)有望恢復(fù)性增長，國際金融市場漸趨穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展的大趨勢沒有改變，世界經(jīng)濟(jì)格局大變革、大調(diào)整孕育著新的發(fā)展機(jī)遇。開放合作，互利共贏成為國際社會(huì)廣泛共識(shí)，國與國相互依存更加緊密。同時(shí)，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的基礎(chǔ)依然脆弱，金融領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)沒有完全消除，各國刺激政策退出艱難，國際大宗商品價(jià)格和主要貨幣匯率可能加劇波動(dòng)，貿(mào)易保護(hù)主義明顯抬頭，貿(mào)易摩擦加劇，加上氣候變化，糧食、安全、能源等全球性問題，周邊國家政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定因素增多。從國內(nèi)環(huán)境看，我國仍處在戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)回升向好的基礎(chǔ)進(jìn)一步鞏固，市場信心增強(qiáng)，擴(kuò)大內(nèi)需和改善民生的政策效應(yīng)繼續(xù)顯現(xiàn)。但是，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中仍然存在一些突出矛盾和問題。經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力不足，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩矛盾突出。結(jié)構(gòu)調(diào)整難度加大，就業(yè)壓力總體上持續(xù)增加和結(jié)構(gòu)性用工短缺的矛盾并存；農(nóng)業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和農(nóng)民持續(xù)增收的基礎(chǔ)不穩(wěn)固；財(cái)6政金融領(lǐng)域潛在風(fēng)險(xiǎn)增加；醫(yī)療、教育、住房、收入、分配，社會(huì)管理等方面的突出問題急待解決。從州內(nèi)環(huán)境看，延邊正處于加快發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，全州發(fā)展思路，政策導(dǎo)向清晰明確，加快發(fā)展的氛圍日淅濃厚，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)性、穩(wěn)定性比較好，已經(jīng)具備了加快發(fā)展的基礎(chǔ)條件。束縛發(fā)展的機(jī)制體制弊端正在不斷革除，一些有利條件和要素正在聚合，加快發(fā)展的平臺(tái)已經(jīng)夯實(shí)， 長吉圖規(guī)劃剛要和延龍圖一體化的實(shí)施，為*建設(shè)集團(tuán)積極參與圖們江區(qū)域合作開發(fā)，促進(jìn)集團(tuán)做大做強(qiáng)，提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力，提供了千載難逢的歷史機(jī)遇。第二節(jié) 企業(yè)現(xiàn)狀*建設(shè)集團(tuán)是由近六十年國有企業(yè)歷史改制而成的現(xiàn)代民營企業(yè)。主要以傳統(tǒng)的建筑安裝施工為主，房地產(chǎn)開發(fā)、國際貿(mào)易投資、商業(yè)運(yùn)營為輔，基本形成了多元化發(fā)展的雛形。經(jīng)過近十年的努力，雖然企業(yè)的規(guī)模有所擴(kuò)大，在社會(huì)上的美譽(yù)度有所提升，但企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力依然不強(qiáng)，發(fā)展后勁十分脆弱。這主要表現(xiàn)在：一、在思想意識(shí)方面：雖然經(jīng)過近十年的努力，員工在思想意識(shí)方面有了較大的改變，但是，舊的保守思想依然濃厚，而且比重較大。求發(fā)展建百企的思想意識(shí)沒有真正成為每一位員工向前發(fā)展的靈魂。二、在體制結(jié)構(gòu)方面：雖然我們在形式上進(jìn)行了股份制改造，表面上股權(quán)清晰，股權(quán)和責(zé)任明確，但實(shí)質(zhì)上，股東股權(quán)的形成不是虛擬就是派配，即使是真正出資購買了股份，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上也是占很小的比例，再加上改制后，沒有真正按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行，股東沒有按照股權(quán)比例獲得利益和真正行使股東的權(quán)力。造成了股東的股權(quán)和責(zé)任意識(shí)淡薄，產(chǎn)生了老板的企業(yè)，老板說了算，老板說怎干就怎干，股東和員工的積極性得到了詭制，主動(dòng)性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮，中高層把短期的即得利益放在首位，影響了全員的思想和行為。因此集團(tuán)必須要按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立真正意義上的產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，決經(jīng)分開，管理科學(xué)的現(xiàn)代經(jīng)營管理的體制和運(yùn)營機(jī)制。三、在經(jīng)營管理方面：雖然改制后，集團(tuán)在經(jīng)營管理方面有了長足的進(jìn)步，但是決策不科學(xué)，制度不健全，規(guī)章不完善，有章不循，有法不依，管理者隨7意性強(qiáng)，經(jīng)營管理粗放的現(xiàn)象，應(yīng)該說沒有更多的改觀，知識(shí)管理的優(yōu)勢沒有最大的發(fā)揮出來，比如說：建安施工的經(jīng)營部門對(duì)施工過程的成本控制職能沒有很好履行起來，只是局限在招投標(biāo)職能中。工程、技術(shù)、計(jì)量、貫標(biāo)、質(zhì)量、安全方面在州內(nèi)應(yīng)該說是頂尖的，但是對(duì)外的影響和效能沒有全部釋放出來。因此集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)真研究解決從勞動(dòng)密集型向知識(shí)管理型的轉(zhuǎn)變，扭轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)大，效益差的被動(dòng)局面。四、在人力資源方面：十多年來，集團(tuán)一直致力于解決制約企業(yè)發(fā)展的人才和資金兩大瓶頸，但一直沒有實(shí)質(zhì)性的突破，目前集團(tuán)在冊員工 291 名，管理崗位 239 名，生產(chǎn)崗位 52 名，在管理崗位 239 名當(dāng)中，百分之九十的是建筑安裝施工管理人員，在生產(chǎn)崗位 52 名當(dāng)中百分之九十六是建筑安裝施工的生產(chǎn)人員，可見我們在走多元化發(fā)展之路的過程中，在房地產(chǎn)開發(fā)、國際貿(mào)易投資、商業(yè)運(yùn)營方面的人才幾乎是很少很少，因此集團(tuán)在今后發(fā)展的道路上必須采取高起點(diǎn)，聚業(yè)內(nèi)人才，納業(yè)外人士的人才戰(zhàn)略。制定人才規(guī)劃，建立梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制，盡快解決這一突出的人才瓶頸。五、在資金運(yùn)用方面：改制后，由于集團(tuán)尋求多元化發(fā)展之路，把有限的資金分散投入到幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，再加上現(xiàn)在的建筑市場是“賣方市場” ，墊資、壓價(jià)，政府預(yù)算調(diào)價(jià)政策跟不上市場節(jié)奏，不及時(shí)決算，偏離工程造價(jià)規(guī)律的最低價(jià)中標(biāo)，以物抵債、拖欠工程款非常嚴(yán)重，造成集團(tuán)資金嚴(yán)重短缺，為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不得不把僅有的優(yōu)良資產(chǎn)向銀行抵押貸款，在無資產(chǎn)可抵的情況下，又不得不高息拆借，極大地增加了財(cái)務(wù)成本，使我們的利潤空間幾乎變成了零，甚至出現(xiàn)了負(fù)利潤，