畢業(yè)論文 肯德基在中國(guó)走本土化道路案例分析.doc

肯德基在中國(guó)走本土化道路案例分析1一、案例的提出（一）選題背景1987年11月12日隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)美國(guó)百勝全球餐飲集團(tuán)旗下的中國(guó)肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營(yíng)快餐的中外合資企業(yè)，近年來(lái)，肯德基在中國(guó)繁榮的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下發(fā)展迅速，也一路領(lǐng)先于中國(guó)餐飲連鎖業(yè)。但思考如何讓純粹的西式快餐在中國(guó)發(fā)掘更大的發(fā)展空間時(shí)，肯德基思考是否重新考慮中國(guó)國(guó)情,營(yíng)銷深入中國(guó)化，進(jìn)而大步占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。（二）研究問(wèn)題及思考面臨問(wèn)題有：1、盡管中國(guó)是一個(gè)巨大的、高利潤(rùn)的市場(chǎng)，但是由于深厚的歷史文化與復(fù)雜的傳統(tǒng)習(xí)慣，不易完全接受洋快餐。2、中國(guó)市場(chǎng)各個(gè)城市都具有鮮明的特色，肯德基在戰(zhàn)略上導(dǎo)向中國(guó)化必須設(shè)有一個(gè)兼容性的“中國(guó)化標(biāo)準(zhǔn)”。3、利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)和品牌風(fēng)險(xiǎn)。二、肯德基的發(fā)展歷史肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、TacoBell餐廳?？系禄鞘澜缱畲蟮恼u快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽(yáng)光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳?？系禄菫榱藵M足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營(yíng)快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國(guó)的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時(shí)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。項(xiàng)目管理案例分析課程實(shí)踐21996年6月25日，肯德基中國(guó)第一百家店在北京成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬(wàn)元的日營(yíng)業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬(wàn)的消費(fèi)者提供服務(wù)。自1987年開業(yè)以來(lái)，肯德基在中國(guó)已售出24萬(wàn)噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國(guó)本地，粗略估計(jì)，肯德基在全國(guó)售出的雞肉總量合，六億二千四百萬(wàn)只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來(lái)，相當(dāng)于往返中國(guó)最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。肯德基2006年至2007年在中國(guó)發(fā)展描述圖如表2-1：表2-1發(fā)展描述圖三、肯德基本土化戰(zhàn)略定位與策略（一）企業(yè)定位肯德基在中國(guó)走本土化道路案例分析311月28日，肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)?？系禄约彝コ蓡T為目標(biāo)顧客。營(yíng)銷的重點(diǎn)是容易接受外來(lái)文化、新鮮事物的青少年。同時(shí)，在兒童顧客身上肯德雞也花費(fèi)大量精力，如：在店內(nèi)開辟兒童就餐區(qū)，布置迎合兒童喜好的裝飾品，節(jié)假日備有玩具作為禮品等?？系禄恢毕胍獱I(yíng)造的是一種全家一起用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是提升顧客價(jià)值。在產(chǎn)品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別。六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等，以其獨(dú)特的鮮香口味廣為顧客稱道。而中國(guó)人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的口味，容易被中國(guó)人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)：品牌產(chǎn)品突出，有固定消費(fèi)群體。劣勢(shì)：產(chǎn)品種類單一，選擇性的匱乏將導(dǎo)致追求新鮮的消費(fèi)群體失去興趣。（二）本土化戰(zhàn)略分析與實(shí)施1市場(chǎng)開發(fā)方面拋磚引玉今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。面對(duì)世界人口第一、蘊(yùn)含著無(wú)限潛力的中國(guó)市場(chǎng)，早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶就產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的念頭。在做出開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)決策上，邁耶正確地選擇了一件事情：先知先覺(jué)和起點(diǎn)本土。在吸取了肯德基在亞洲其他地區(qū)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他認(rèn)識(shí)到在這個(gè)古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國(guó)的文化底蘊(yùn)。于是他首先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)前的試點(diǎn)。選擇新加坡的原因是其國(guó)民說(shuō)普通話，生活習(xí)慣與中國(guó)最為接近。企業(yè)申請(qǐng)開拓海外市場(chǎng)準(zhǔn)備分析圖表描述如下：表3-1海外申請(qǐng)流程圖項(xiàng)目管理案例分析課程實(shí)踐4海外開發(fā)申請(qǐng)函不予立項(xiàng)，退回不合格，說(shuō)明原因退回受理審查確定是否立項(xiàng)準(zhǔn)予立項(xiàng)，申請(qǐng)人提交有關(guān)材料審批發(fā)文資料存檔1986年的4月，眼看時(shí)機(jī)成熟，邁耶立即采取行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，并任命具有中國(guó)成長(zhǎng)背景，又有國(guó)外求學(xué)經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理。通過(guò)一年在新加坡的練兵，肯德基對(duì)跨文化管理、尤其是對(duì)東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國(guó)特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)人才，保障了進(jìn)入中國(guó)之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。1987的11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳，正式啟動(dòng)了中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略的步伐。分析：肯德基為確保在中國(guó)市場(chǎng)的正常運(yùn)作，首先選擇和中國(guó)人飲食習(xí)慣相近的新加坡作為試點(diǎn)，這為肯德基日后進(jìn)入中國(guó)餐飲市場(chǎng)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。事實(shí)證明肯德基的良苦用心在其后來(lái)的發(fā)展中發(fā)揮了不不可忽視的作用。優(yōu)點(diǎn)：大膽開拓海外市場(chǎng)，在原有的市場(chǎng)范圍內(nèi)尋找到更廣闊的發(fā)展空間。存在隱患：由于重新適應(yīng)新環(huán)境，須投入大量資金，而對(duì)當(dāng)?shù)氐赜虍a(chǎn)品的供應(yīng)與熟悉是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，一旦供應(yīng)滯銷將造成企業(yè)財(cái)務(wù)上更大的缺口，并可能影響企業(yè)在自身本土的影響力與競(jìng)爭(zhēng)力。2以產(chǎn)品菜單為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)供應(yīng)策略說(shuō)到肯德基本土化，很多人馬上就會(huì)想起吮指原味雞、香辣雞翅等等這樣一些產(chǎn)品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個(gè)層面的話，那我們也太小看了肯德基這個(gè)中國(guó)市場(chǎng)上食品連鎖的龍頭老大了?？系禄就粱兄匾囊稽c(diǎn)，那就是原料采購(gòu)本土化。早在進(jìn)入中國(guó)前家禽飼養(yǎng)是一個(gè)中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，這對(duì)肯德基當(dāng)時(shí)進(jìn)入未完全開放的中國(guó)來(lái)說(shuō)是一個(gè)十分積極有利的條件。據(jù)悉，肯德基在中國(guó)的本地原料采購(gòu)比例已達(dá)95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土。而老對(duì)手麥當(dāng)勞就沒(méi)有這么幸運(yùn)了，等它進(jìn)入中國(guó)時(shí)已經(jīng)是三年以后的事了。高手過(guò)招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國(guó)超越麥當(dāng)勞埋下了伏筆，也成為了可能。運(yùn)作與項(xiàng)目在企業(yè)中的作肯德基在中國(guó)走本土化道路案例分析5用和關(guān)系大致可以由圖3-3表示：圖3-3項(xiàng)目與運(yùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展關(guān)系從圖3-3可以看出，運(yùn)作是在一個(gè)特定環(huán)境的平臺(tái)上，這個(gè)特定環(huán)境主要是指企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，但通過(guò)項(xiàng)目的方式，可以促使平臺(tái)的升級(jí)，這種升級(jí)包括管理水平的升級(jí)、企業(yè)盈利水平的升級(jí)以及產(chǎn)品的升級(jí)、研制出一個(gè)好的產(chǎn)品甚至?xí)偈雇獠靠蛻絷P(guān)系的發(fā)展。至2002年6月，肯德基共有241家國(guó)內(nèi)原料供應(yīng)商，全年肯德基共向他們訂購(gòu)了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設(shè)備，建筑材料等總量約人民幣11億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%的采用國(guó)內(nèi)的雞原料，目前，大約85的食品、包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供。肯德基的飛速發(fā)展從某種意義上說(shuō)同時(shí)也帶動(dòng)了相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)展。從對(duì)供應(yīng)商傳授一些新的經(jīng)營(yíng)管理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試到積極扶持供應(yīng)商，肯德基與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。（1）促使國(guó)外供應(yīng)商本地化肯德基與正大、雀巢、百事等國(guó)際知名企業(yè)是合作伙伴。為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國(guó)藍(lán)威公司（Lambweston）投資于中國(guó)農(nóng)業(yè)，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny公司于1998年年底在中國(guó)的南方地區(qū)開發(fā)了一個(gè)專業(yè)的設(shè)備裝配廠。在過(guò)去的幾年中，肯德基促使17個(gè)原來(lái)依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化，肯德基希望盡快使其100的原材料都來(lái)自中國(guó)國(guó)內(nèi)。（2）促使國(guó)外供應(yīng)商本地化肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說(shuō)這樣一句話：“經(jīng)過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉地通過(guò)國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證?！毙羌?jí)系統(tǒng)是一項(xiàng)專門針對(duì)肯德基供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。這項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目項(xiàng)目管理案例分析課程實(shí)踐6評(píng)估系統(tǒng)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，試圖從五個(gè)方面幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，自實(shí)施以來(lái)被中國(guó)供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是：質(zhì)量：評(píng)估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；技術(shù)：評(píng)估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平；財(cái)務(wù)：評(píng)估供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況和支持能力；可靠性：評(píng)估供應(yīng)商的誠(chéng)信度及供應(yīng)可靠性；溝通：評(píng)估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力。五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)。例如，裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，是否每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄說(shuō)明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理?！睆淖畛鯇?duì)供應(yīng)商的篩選開始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最終目的是要不斷提高供應(yīng)商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基能夠始終為中國(guó)廣大消費(fèi)者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。（3）對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）完成每年對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)評(píng)估的同時(shí)，也針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極舉辦交流會(huì)，安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)，從中扶持小型供應(yīng)商的發(fā)展。在得益于肯德基長(zhǎng)期的支持而發(fā)展起來(lái)的供應(yīng)商中，最明顯的是來(lái)自福建的光澤雞業(yè)有限公司。1993年光澤與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已發(fā)展成為全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中的前五百?gòu)?qiáng)之一，1997年的年產(chǎn)值達(dá)到了1.2億元人民幣，并成為了當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購(gòu)量占到光澤年銷售總額的70。由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家平新喬帶領(lǐng)的北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心產(chǎn)業(yè)組織課題組2001年所做的肯德雞對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響發(fā)現(xiàn)：1992年肯德雞對(duì)中國(guó)的資金注入為4812萬(wàn)元，產(chǎn)出乘數(shù)為2.52，而2000年肯德雞對(duì)其上游企業(yè)的資金注入就達(dá)到了197658.4萬(wàn)元，產(chǎn)出乘數(shù)也高達(dá)2.73。短短的8年時(shí)間，可以看到肯德雞對(duì)其供應(yīng)商以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響。肯德基對(duì)供應(yīng)商的扶持其方法出自管理學(xué)中的激勵(lì)方案，由圖中可以肯德基在中國(guó)走本土化道路案例分析7看出：表3-2激勵(lì)金字塔分析：作為中國(guó)餐飲市場(chǎng)業(yè)的龍頭老大，原料采購(gòu)成本化無(wú)疑稱王成為了其日后飛速發(fā)展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營(yíng)養(yǎng)，嘗到了甜頭不說(shuō)還為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。優(yōu)點(diǎn)：大大增強(qiáng)企業(yè)在本土的影響力，有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)能力的提高、企業(yè)品牌文化的樹立以及公眾影響力的提高。3企業(yè)經(jīng)營(yíng)本土化除了上面的原料采購(gòu)本土化，肯德基還在經(jīng)營(yíng)上面實(shí)現(xiàn)了本土化，歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：（1）店面增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)在店面方面，肯德基大大領(lǐng)先，它的店面數(shù)如今已是競(jìng)爭(zhēng)麥當(dāng)勞所無(wú)法比擬的，除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的17年間，無(wú)論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在20022004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。這大大提高了肯德基在中國(guó)地區(qū)的市場(chǎng)占有率。（2）總部地理優(yōu)勢(shì)在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對(duì)消費(fèi)者研究的接近，所以市場(chǎng)反應(yīng)的速度也更加靈敏。（3）大膽開設(shè)特許經(jīng)營(yíng)在單店的經(jīng)營(yíng)形式上，雖然特許經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞和肯德基迅速發(fā)展擴(kuò)大的共同的制勝武器，但1993年，肯德基就首先把這一經(jīng)營(yíng)模式引進(jìn)中國(guó)并加以改良，在西安開始了加盟連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并且交給加盟者時(shí)不但店面已經(jīng)運(yùn)營(yíng)正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴(kuò)張開始提速，奠定了自己的優(yōu)勢(shì)。由圖表3-4可看出企業(yè)發(fā)展需考慮好多方面的關(guān)系與需求，在此基礎(chǔ)上開展有利于相關(guān)利益者的一系列項(xiàng)目工自我成就自我表現(xiàn)歸屬、公認(rèn)、尊重安全、避護(hù)所、溫暖、愛生理、食、衣項(xiàng)目管理案例分析課程實(shí)踐8作與活動(dòng)：表3-4企業(yè)運(yùn)營(yíng)外部相關(guān)單位近年來(lái)，為探索中國(guó)特許加盟的模式，在充分考慮外部關(guān)系的基礎(chǔ)下，肯德基在中國(guó)內(nèi)地采用“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)，即將一家成熟的、正在營(yíng)運(yùn)的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者。2000年8月，第一家“不從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交。至今，在內(nèi)地共有37家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。分析：有人說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)本土化其實(shí)就是“取之于中國(guó)，用之于中國(guó)”，是一個(gè)雙贏的過(guò)程。優(yōu)勢(shì)：肯德基的事例證實(shí)了這一點(diǎn)，在它為立足中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行不斷努力的同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)也及時(shí)響應(yīng)，雙方樂(lè)此不疲，肯德基在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的發(fā)展也開始愈加明朗化。潛在風(fēng)險(xiǎn)：盲目的“本土化”經(jīng)營(yíng)可能導(dǎo)致喪失市場(chǎng)控制能力。麥當(dāng)勞當(dāng)初一次錯(cuò)誤的“本土化”就為此敲響警鐘，2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞，開始在臺(tái)灣的350個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)“賣飯”。從來(lái)不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺(tái)灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價(jià)位鎖定129元臺(tái)幣，比超級(jí)市場(chǎng)供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺(tái)灣來(lái)說(shuō)，這樣的價(jià)格無(wú)疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，即使如此，也沒(méi)為企業(yè)萎縮的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)希望。1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價(jià)這一法寶，大打價(jià)格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價(jià)措施反而引起業(yè)績(jī)肯德基在中國(guó)走本土化道路案例分析9的更大滑坡。在提升價(jià)格和降低價(jià)格都不能提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場(chǎng)的能力。4中國(guó)健康食品咨詢委員會(huì)的成立2000年肯德基誠(chéng)摯邀請(qǐng)了中國(guó)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，他們?cè)陂_發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國(guó)消費(fèi)者口味開發(fā)的長(zhǎng)短期系列產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營(yíng)養(yǎng)早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡)等。這些產(chǎn)品深得中國(guó)消費(fèi)者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對(duì)兒童的特點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品。其份