中層管理者的激勵方式

1 / 8 中層管理者的激勵方式 戴爾 &卡耐基說：世界上惟一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它。 中層干部作為企業(yè)承上啟下的中堅力量，在他們的肩上既有高層戰(zhàn)略意圖貫徹落實的重任，又有帶領團隊沖鋒陷陣的責任，所以，針對中層干部在企業(yè)的特殊定位，對他們實行恰如其分的激勵政策與措施，不僅關乎到中層干部隊伍的健康成長，也關乎到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和未來的競爭力。 長期激勵中層的方法 企業(yè)在實行具有一定競爭力的薪酬制度的同時，還應該考慮長期留人的激勵政策，只 有這樣，才能避免 中層斷層 、 中層危機 現(xiàn)象的發(fā)生。 金手銬 激勵計劃 所謂 金手銬 激勵主要是指通過股票所有權計劃，調(diào)動和激勵中層干部與企業(yè)共命運的積極性。股權激勵計劃，既是一種激勵制度，可以確保中層干部致力于公司的長期發(fā)展，激勵他們做到最好，也是一種制約機制，通過提供長期利益的激勵來吸引和留住中層管理人員，同時又加大了競爭對手 挖墻角 的成本，形成人才競爭的壁壘。 常見的股票所有權計劃一般分為現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權計劃三類。三種方式都能使中層干部獲得股權的增值收益權 ，其中包括分紅收益、股權本身的增值收益。年度2 / 8 結束時，公司依據(jù)年度績效評估，將中層干部分成不同評定等級。有的企業(yè)分為四個等級：卓越貢獻者、高成就者、成功者、需改進者，同時基于公司的獎勵股票基數(shù)，給予相應數(shù)量股權，股權的數(shù)量取決于中層干部對公司作出的貢獻和個人成長的潛力。 銀手銬 激勵計劃 企業(yè)要與中層骨干人才建立起長遠的契約關系，除薪酬、股票期權等 金手銬 激勵計劃之外，以長期優(yōu)厚的福利計劃激勵中層骨干的方法正在被很多企業(yè)所采用，這種方法也被人力資源專家成為 銀手銬 激勵計劃。薪金一般 被看成企業(yè)對人才勞動的補償，而福利則表示企業(yè)對中層骨干人才的重視。 建立有效的福利激勵計劃，首先要讓福利項目很好地滿足中層干部不同的福利需求。在美國，甲骨文、波音和萬豪等公司，利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心，讓中層干部和員工自己管理和選擇自己的福利方案。這既減少了企業(yè)設計福利方案的繁雜任務，更讓中層干部自己選擇更具個性化的福利方案，從而更有效地提高滿意度和忠誠度。其次，福利計劃要有彈性。在雅戈爾公司，中層的腰包鼓起來之后，公司就在當?shù)亟艘黄瑒e墅，賣給企業(yè)的中層，并向他們提供貸款和擔保，于是，努力工作， 還清貸款，成為中層的新目標。很明顯，這既是激勵，又是約束。之后，公司又鼓勵中層員3 / 8 工的子女出國學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層提出了一個更高的目標。第三，福利計劃要不斷創(chuàng)新，除了讓中層自行設計福利計劃之外，還可以根據(jù)中層的福利需要，推出 福利組合 ，比如健康與心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，中層可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。 激勵中層成長的方法 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，中層在達到小康水平，有車有房之后，薪酬與福利的激勵就會出現(xiàn)邊際效應遞減現(xiàn)象，這時 候，他們更關注的就是自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，所以，如何保證中層干部職業(yè)長青，進而實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青？這就需要探索一些行之有效的幫助中層成長的激勵方法。 接 企業(yè)在高層接 然造成無章可循，領導者憑感覺、憑喜好、憑關系親疏或心血來潮選定接 必影響接 極易造成內(nèi)部權力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因為看不到自己的職業(yè)前途就會產(chǎn)生跳槽的想法。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接 要多少 接 該建立一個怎樣的接 個層級的接 如：最高接 8 人、高層接 層接 鍵崗位接 該怎樣形成一個互補、互動的接力接 晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標，激發(fā)他們積極進取向上的內(nèi)在動力。 職業(yè)生涯支持激勵 在惠普有一個專門針對中層干部的 向日葵計劃 。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，中層干部在這個計劃的支持和幫助下，不斷強化 專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領導能力的進步和提升。英特爾公司采用了 一帶一 的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司 魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，即當鋪路者仍然工作的時候?qū)^任者起推動作用。英特爾的高層經(jīng)理會定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經(jīng)理的績效完成情況，職業(yè)學習進步，生涯發(fā)展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點，并給予大力協(xié)助和支持。 培 訓激勵 鮑伯。科卡倫是美國通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負責 球經(jīng)理人的培訓與發(fā)展。他介紹說，對于中層管理人員來說， 他們提供管理方面的專業(yè)培訓，他們5 / 8 會有機會接觸公司更高層的領導，身體力行地學會如何成為一個高層領導者。 為，教授領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授給他們講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。在韋爾奇擔任 20 年中， 辦了 280 次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術，那是 20 年中他錯過的惟一一次。每次 講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。 現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓什么，應該由誰來培訓，應該如何組織培訓。所以，為了使中層培訓落地、生根并開花、結果，企業(yè)應做好三個方面的工作：一是在中層培訓需求調(diào)查的基礎上，結合中層干部隊伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長期和短期訓練規(guī)劃；二是采取外部與內(nèi)部相結合的方式，結合企業(yè)特點設計中層干部培訓課程與訓練實戰(zhàn)體系；三是建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將 培訓與中層的管理與領導能力提升切實掛起勾來，調(diào)動中層勤學苦練的積極性。 授權激勵 諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領導通過科學合理的授權，不僅能夠使自己集6 / 8 中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵中層參與決策、獨立運作的積極性，促進中層干部隊伍快速成長。 杰克。韋爾奇說： 有人告訴我，他一周工作 90 小時以上。我對他說： 你完全錯了！請寫下 20 件每周讓你忙碌 90 小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有 10 項工作是沒有意義或可以請人代勞的 。開誠布公地說 ，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領導贊美 勤奮 而漠視 效率 、追求 數(shù)量 而不問 收益 。 勤奮 對于成功是必要的，但它只有在 做正確的事 與 必須親自操作 時才有正面意義。我們不妨在 勤奮 之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？ 韋爾奇甚至認為，高級領導者應當適當 懶惰 一些才好。高級領導應該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動機。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的人都變得生機勃勃、枝繁葉茂。 輪崗激勵 有針對性的對中層實行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激 能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關性的崗位間進行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適7 / 8 合的崗位。對各級管理人員，豐田公司采取 5 年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年 1 月 1 日進行組織變更，調(diào)換的幅度在 5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務多面手。 人性激 勵 有時候，真誠地說一聲 您辛苦了！ 、 謝謝您！ 、 你真棒！ 、 這個注意太好了！ 可能比一百元的獎勵更有效；一個認可與信任的眼神、一次祝賀時忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、一張鼓勵下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書還要管用；下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問候，都能表現(xiàn)出領導者對下屬的一顆真誠的心，也能激發(fā)中層對領導和企業(yè)的感恩之情與忠誠之心。 一個小男孩曾問迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特： 你是畫米老鼠的嗎？ 沃爾特回答： 不，畫米老鼠的不是 我。