建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績(jī)效考核指標(biāo)體系-集團(tuán)公司課題研究成果報(bào)告書(shū).docx

集團(tuán)公司課題研究成果報(bào)告書(shū)課題名稱(chēng)：建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績(jī)效考核指標(biāo)體系課題負(fù)責(zé)人：課題組成員：所在單位：財(cái)務(wù)管理部、人力資源部完成日期：2015年12月10日目錄第一章 導(dǎo)論41.1 研究背景和研究意義41.1.1 研究背景41.1.2 研究意義41.2 研究?jī)?nèi)容與范圍51.3 研究的可行性分析5第二章 理論綜述和典型案例62.1 理論綜述62.1.1 績(jī)效考核的內(nèi)涵和方法62.1.2 績(jī)效考核指標(biāo)72.1.3 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法72.1.4 關(guān)于國(guó)有投資公司績(jī)效考核的研究現(xiàn)狀72.2 典型案例9第三章 安徽省投資集團(tuán)關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題113.1 績(jī)效考核改革的實(shí)施背景113.2 績(jī)效考核制度的形成過(guò)程113.3 績(jī)效考核制度的具體內(nèi)容113.4 績(jī)效考核制度的實(shí)施情況133.5關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核存在的問(wèn)題133.5.1 指標(biāo)口徑不統(tǒng)一133.5.2 財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性143.5.3 指標(biāo)不能滿足管理需求143.5.4 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)143.5.5 指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)協(xié)同效益15第四章 管理口徑績(jī)效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計(jì)和實(shí)施路徑154.1 管理口徑績(jī)效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計(jì)164.1.1 框架設(shè)計(jì)的原則164.1.2 績(jī)效考核指標(biāo)體系分類(lèi)設(shè)計(jì)164.1.3 績(jī)效考核指標(biāo)管理口徑優(yōu)化設(shè)計(jì)194.1.4 定量指標(biāo)協(xié)同效益調(diào)整設(shè)計(jì)204.1.5 績(jī)效考核“指標(biāo)庫(kù)”設(shè)計(jì)214.2 管理口徑績(jī)效考核指標(biāo)體系的實(shí)施路徑234.1.1 建立和完善“指標(biāo)庫(kù)”234.2.2 指標(biāo)選定和標(biāo)準(zhǔn)值確定234.2.3 指標(biāo)中期調(diào)整244.2.4 績(jī)效考核評(píng)定24第五章 結(jié)語(yǔ)245.1 保障措施245.2 結(jié)論25建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績(jī)效考核指標(biāo)體系第一章 導(dǎo)論1.1 研究背景和研究意義1.1.1 研究背景自2014年4月起，集團(tuán)公司啟動(dòng)了新一輪的績(jī)效考核模式革新，通過(guò)前期不斷的討論和調(diào)研，形成了以EVA經(jīng)濟(jì)增加值為核心的任期激勵(lì)約束考核和以KPI指標(biāo)為主體的年度考核思路。特別是績(jī)效考核中心成立以來(lái)，在集團(tuán)考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集團(tuán)考核工作經(jīng)驗(yàn)和外部咨詢力量參與的基礎(chǔ)上，考核中心組織重新編寫(xiě)和修訂了集團(tuán)公司總部績(jī)效考核管理制度、集團(tuán)所屬子分公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核制度、集團(tuán)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理細(xì)則和集團(tuán)公司所屬經(jīng)營(yíng)單位任期激勵(lì)約束管理辦法（試行）等制度，在集團(tuán)總部各部門(mén)層面以及各子分公司業(yè)務(wù)單位層面均建立了以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系。在相關(guān)制度出臺(tái)的同時(shí)，集團(tuán)公司將2014年作為考核工作的元年，以考核中心的為工作主體，在集團(tuán)上下開(kāi)展了各部門(mén)和各子分公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解以及年度末指標(biāo)結(jié)果審定、相關(guān)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等工作，初步實(shí)踐了績(jī)效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。1.1.2 研究意義目前，隨著2014年度績(jī)效考核工作的結(jié)束和2015年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解的初步完成，考核制度的大部分內(nèi)容已經(jīng)在總部和子分公司兩個(gè)層面都得到了執(zhí)行，效果初顯，激發(fā)了各單位完成考核指標(biāo)的動(dòng)力，增強(qiáng)了其考核意識(shí)。但是在制度執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解設(shè)定以及考量也產(chǎn)生了一些問(wèn)題，特別體現(xiàn)在指標(biāo)口徑不統(tǒng)一和財(cái)務(wù)指標(biāo)滯后性等方面?？紤]到這個(gè)原因，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立一套專(zhuān)門(mén)用于內(nèi)部考核的管理口徑指標(biāo)體系就顯得尤為重要。統(tǒng)一設(shè)定的指標(biāo)口徑可以解決各家子公司之間指標(biāo)計(jì)算口徑的不一致，專(zhuān)門(mén)用于內(nèi)部考核的指標(biāo)體系也可以避免某些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有滯后性的問(wèn)題，同時(shí)采用根據(jù)管理口徑計(jì)算的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)增加值、收入和利潤(rùn)等定量指標(biāo)也可以在考核下屬各板塊和各子分公司時(shí)體現(xiàn)集團(tuán)的管理經(jīng)營(yíng)重心和價(jià)值理念。因此，建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績(jī)效考核指標(biāo)體系是使集團(tuán)公司考核制度進(jìn)一步落地，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理需求緊密結(jié)合的必然之舉，它對(duì)于完善考核工作和發(fā)揮考核“指揮棒”作用具有非常重要的意義，作為課題值得進(jìn)行深入研究。1.2 研究?jī)?nèi)容與范圍本課題主要圍繞為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)以管理口徑為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心展開(kāi)，對(duì)現(xiàn)有的定量考核指標(biāo)進(jìn)行改造，同時(shí)選取更加符合管理和考核需要的指標(biāo)。指標(biāo)體系的優(yōu)化首先要建立在對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)考核指標(biāo)進(jìn)行分析梳理的基礎(chǔ)上，分析指標(biāo)的可行性和可操作性，挖掘指標(biāo)背后的實(shí)質(zhì)目的，結(jié)合集團(tuán)公司和各業(yè)務(wù)單位實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行篩選和改造，使指標(biāo)符合集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理目標(biāo)和價(jià)值理念。其中，對(duì)于符合要求的指標(biāo)進(jìn)行明確定義和范圍界定，對(duì)于時(shí)間上有滯后性的指標(biāo)進(jìn)行改造，對(duì)于不符合要求的指標(biāo)要舍棄或者依據(jù)管理口徑選取相似指標(biāo)進(jìn)行替代。最后，要整理出一個(gè)建立在管理會(huì)計(jì)口徑基礎(chǔ)上的指標(biāo)庫(kù)，并提出根據(jù)集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的思路。另外，在子分公司層面，各業(yè)務(wù)單位相同的定量指標(biāo)要進(jìn)行口徑統(tǒng)一，以方便管理，樹(shù)立考核的公正性和統(tǒng)一性。1.3 研究的可行性分析集團(tuán)績(jī)效考核中心既是四項(xiàng)考核制度的制定者也是執(zhí)行的主要負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，同時(shí)它也肩負(fù)有對(duì)考核體系不斷進(jìn)行完善的責(zé)任，本課題的研究?jī)r(jià)值就在于此?？己梭w系的不斷革新，是考核中心的工作內(nèi)容之一，也是必須完成的任務(wù)，這使得課題研究在目標(biāo)上具有針對(duì)性和實(shí)用性。同時(shí)，進(jìn)行以管理口徑為基礎(chǔ)的績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究并不是無(wú)中生有，而是建立在現(xiàn)有考核制度、戰(zhàn)略發(fā)展需求和內(nèi)外部研究力量的基礎(chǔ)上的，具備了研究的可行性條件。課題組主要運(yùn)用了問(wèn)題診斷、對(duì)比分析和歸納總結(jié)等研究方法開(kāi)展相關(guān)工作，形成了完整的研究?jī)?nèi)容。整個(gè)研究的難點(diǎn)，也是創(chuàng)新點(diǎn)，在于指標(biāo)體系的優(yōu)化，分析指標(biāo)的可行性和可操作性，挖掘指標(biāo)背后的實(shí)質(zhì)目標(biāo)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行明確定義、改造或者進(jìn)行替代，整理出一個(gè)建立在管理會(huì)計(jì)口徑基礎(chǔ)上的指標(biāo)庫(kù)，并提出根據(jù)集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的思路。第二章 理論綜述和典型案例2.1 理論綜述2.1.1 績(jī)效考核的內(nèi)涵和方法績(jī)效考核，又稱(chēng)績(jī)效評(píng)價(jià)，是指組織對(duì)組織內(nèi)的成員一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)?？?jī)效考核實(shí)際上是管理控制的一項(xiàng)內(nèi)容，主要包括企業(yè)的績(jī)效考核、部門(mén)的績(jī)效考核和員工的績(jī)效考核三個(gè)層次?？?jī)效考核的方法很多。如強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等。有的側(cè)重于評(píng)出絕對(duì)的等級(jí)，有些側(cè)重于排出順序，有些側(cè)重于消除考核者人為因素的影響。實(shí)際上，在選用這些績(jī)效考核方法時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行取舍，靈活運(yùn)用，也可以交叉使用。2.1.2 績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)，也稱(chēng)績(jī)效指標(biāo)，是指我們從哪些方面來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，一般包括四個(gè)構(gòu)成要素，分別是名稱(chēng)、定義、標(biāo)志和標(biāo)度。對(duì)不同的部門(mén)、崗位具體的績(jī)效指標(biāo)同，這要依據(jù)組織的績(jī)效要求而定。但是，無(wú)論是對(duì)部門(mén)的評(píng)價(jià)，還是對(duì)崗位的評(píng)價(jià)一般都要從多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，而每一個(gè)方面都必須通過(guò)一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估，這多個(gè)績(jī)效指標(biāo)就構(gòu)成了績(jī)效考核指標(biāo)體系，具體績(jī)效結(jié)果的優(yōu)劣是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)體系多個(gè)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)綜合評(píng)價(jià)。績(jī)效指標(biāo)按照定量與否可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)也稱(chēng)為硬指標(biāo)，是指那些可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立模型，求得數(shù)量化評(píng)價(jià)結(jié)果的績(jī)效指標(biāo)，這類(lèi)指標(biāo)能夠擺脫評(píng)價(jià)主體的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，但缺乏靈活性，不夠全面。定性指標(biāo)也稱(chēng)為軟指標(biāo)，是指那些主要通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)而得出的評(píng)價(jià)結(jié)果的績(jī)效指標(biāo)。這類(lèi)指標(biāo)主要靠評(píng)價(jià)主體的個(gè)人智慧和經(jīng)驗(yàn)，較全面，但太易受主觀因素的影響。在實(shí)踐中人們往往采用定性與定量相結(jié)合的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以彌補(bǔ)各自不足。2.1.3 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator or Index），是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。它是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的操作目標(biāo)的一種工具，具有定量化和行為化兩個(gè)基本特征，體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是由三個(gè)層級(jí)構(gòu)成：一是企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)的；第二個(gè)層面是部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來(lái)的；第三個(gè)層面是個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來(lái)的。這三個(gè)層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化，一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。2.1.4 關(guān)于國(guó)有投資公司績(jī)效考核的研究現(xiàn)狀在績(jī)效考核方面，國(guó)外的研究成果比較豐富。美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬*羅賓斯認(rèn)為，績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。美國(guó)組織行為學(xué)家約翰*伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考核的目的在于：一是為員工的薪酬、晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；二是為員工的績(jī)效考核的反饋；三是為員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高；四是對(duì)培訓(xùn)及員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)需求的了解；五是對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息等方面的內(nèi)容。他認(rèn)為，從績(jī)效考核的目的分析認(rèn)為，企業(yè)對(duì)待績(jī)效考核的結(jié)果有兩種用途：一種是用于報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整、結(jié)果反饋和工作改進(jìn)等行政性管理；另一種是考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，已達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感。在國(guó)內(nèi)，關(guān)于國(guó)有投資公司績(jī)效考核的研究也有許多。張顆新1張顆新，關(guān)于國(guó)有投資公司績(jī)效考核機(jī)制管理探討【J】，東方企業(yè)文化，2009.06.18:98（2015）認(rèn)為由于國(guó)有投資公司的特殊性，尤其是地方、省國(guó)有投資公司在實(shí)行績(jī)效考核方面的強(qiáng)度不高，并且先行的績(jī)效考核機(jī)制也不夠完善與科學(xué)，因而重點(diǎn)解決這方面的問(wèn)題是國(guó)有投資公司的當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)他認(rèn)為績(jī)效考核制度實(shí)施對(duì)國(guó)有投資公司薪酬體系的完善具有重要作用，要明確考核的目標(biāo)，堅(jiān)持全面性和關(guān)鍵性相結(jié)合，堅(jiān)持挑戰(zhàn)性和可行性相結(jié)合，以及堅(jiān)持具體化和定量化相結(jié)合，充分凸顯績(jī)效考核目標(biāo)的可操作性，構(gòu)建科學(xué)完善的考核評(píng)價(jià)機(jī)制和科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲制度。黃黎明2黃黎明，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策探討-以南寧J投資公司為例【J】，大眾科技，2015.04：186-188（2015）在其研究中認(rèn)為雖然大多數(shù)國(guó)有投資公司每年也在開(kāi)展考核，但是從方式和結(jié)果來(lái)看，這樣的考核往往流于形式，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，對(duì)公司的發(fā)展起到的推動(dòng)作用微乎其微。鄭偉3鄭偉、徐萌萌，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核現(xiàn)狀及改進(jìn)【J】，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2014.12:47-49（2014）在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核改進(jìn)措施中還提出要重視績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重分配，充分考慮企業(yè)的管理模式、組織機(jī)構(gòu)等權(quán)變因素，還要重視績(jī)效考核的人文因素，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，并建立健全溝通與反饋機(jī)制，通過(guò)良好的溝通與員工達(dá)成共識(shí)。梅立鵬、葉茂林4梅立鵬、葉茂林，國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司總部部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的制定以廣東省XX國(guó)有資產(chǎn)管理公司為例【J】，中國(guó)商貿(mào)，2014.08:61-63（2014）認(rèn)為可以根據(jù)國(guó)有投資公司的實(shí)際情況，采用戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的基本思想，結(jié)合文獻(xiàn)分析法、訪談?wù){(diào)查法，設(shè)計(jì)國(guó)有投資公司的總部部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系。吳克傳5吳克傳，關(guān)于國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的思考【J】，經(jīng)營(yíng)管理者，2013.30:72-76（2013）認(rèn)為目前對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是我國(guó)國(guó)企改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容、也是新形勢(shì)下加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管的一個(gè)重要措施，因而設(shè)計(jì)較為科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系以及良好的激勵(lì)機(jī)制,提高國(guó)有企業(yè)的增值保值能力,防止國(guó)有資產(chǎn)流失是當(dāng)前非常值得思考的問(wèn)題。鄭浩珊6鄭浩珊，關(guān)于國(guó)有集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的思考【J】，中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2015.09:81-83（2015）認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)于提高國(guó)有集團(tuán)管控來(lái)說(shuō)是非常重要的一環(huán),而績(jī)效考核指標(biāo)則是公司績(jī)效考核的依據(jù),是績(jī)效考核工作的出發(fā)點(diǎn)。劉春艷7劉春艷，企業(yè)績(jī)效考核體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)及運(yùn)用【J】，經(jīng)濟(jì)師，2014.07:126-127（2014）認(rèn)為在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系建設(shè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)績(jī)效考核起到很重要作用，企業(yè)績(jī)效考核已成為落實(shí)企戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值分配、企業(yè)文化的重要手段。朱天一8朱天一，國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的應(yīng)用分析【J】，企業(yè)文化，2015.08:22-24（2015）認(rèn)為績(jī)效考核是已經(jīng)成為了很多企業(yè)利用核心資源培育競(jìng)爭(zhēng)能力、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效的途徑，然而國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核水平卻很低，在實(shí)際的考核工作中，還是存在著很多的問(wèn)題，造成了國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核在實(shí)際的工作中達(dá)不到考核預(yù)期的效果。張昭穎9張昭穎，有效的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方法【J】，大科技，2013.02:290-291（2013）認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理的有力支撐，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，制定特定指標(biāo)，采取科學(xué)方法，對(duì)各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)，以及帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的重要管理過(guò)程。鐘宇軒10鐘宇軒，淺談新成立國(guó)有企業(yè)人力資源工作-以廣西X投資有限公司為例，企業(yè)科技與發(fā)展，2014.06:165-167（2014）認(rèn)為隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)逐步改變對(duì)人力資源的管理與開(kāi)發(fā)采用的粗放的、放任自流的方式，改變僅停留在“人事管理”、忽視人力資源的資本性的觀念，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱D建立科學(xué)有效的人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系。2.2 典型案例廣州越秀集團(tuán)以清晰的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，以具有企業(yè)特色的管控體系為支撐，創(chuàng)造性地構(gòu)建了“實(shí)體產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)全面協(xié)同、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)雙輪驅(qū)動(dòng)、境內(nèi)產(chǎn)業(yè)與境外融資有效聯(lián)動(dòng)”的創(chuàng)新發(fā)展模式，為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革帶來(lái)了可貴的經(jīng)驗(yàn)。安徽省投資集團(tuán)當(dāng)前全面推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與越秀集團(tuán)2008年以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相比，在發(fā)展條件、問(wèn)題意識(shí)、改革需求等方面，都具有相似性，因此選取了廣州越秀集團(tuán)作為對(duì)標(biāo)企業(yè)，作為典型案例進(jìn)行研究，學(xué)習(xí)和借鑒越秀集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)。考核主體考核對(duì)象市國(guó)資委集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子（不含董事長(zhǎng)）集團(tuán)人力資源部總部員工集團(tuán)管理部下屬板塊公司負(fù)責(zé)人下屬板塊公司董事會(huì)下屬板塊公司經(jīng)營(yíng)班子（不含負(fù)責(zé)人）1.清晰的績(jī)效考核體系。通過(guò)清晰界定考核責(zé)任、明確考核范圍，越秀集團(tuán)形成了健全完備的績(jī)效考核管理體系及管控邊界：2.服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略的管控指標(biāo)體系。根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、年度事業(yè)計(jì)劃、三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、戰(zhàn)略等多個(gè)維度，設(shè)定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子（不含董事長(zhǎng)）和下屬板塊公司經(jīng)營(yíng)班子年度考核指標(biāo)或任期考核指標(biāo)，并可針對(duì)特殊事項(xiàng)額外增設(shè)“加、減分事項(xiàng)”，保證考核指標(biāo)全面承接集團(tuán)各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)。3.區(qū)別于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理口徑指標(biāo)體系。與通常根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)衡量考核指標(biāo)完成情況不同，越秀集團(tuán)在報(bào)送給市國(guó)資委的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)之外，獨(dú)立設(shè)計(jì)了一套專(zhuān)門(mén)用于內(nèi)部考核的管理口徑指標(biāo)體系，即在考核下屬板塊公司時(shí)，采用根據(jù)管理口徑計(jì)算的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)收入、利潤(rùn)等定量指標(biāo)。通過(guò)實(shí)踐證明，只要下屬板塊公司能夠順利完成內(nèi)部管理口徑指標(biāo)，集團(tuán)就能順利完成市國(guó)資委下達(dá)的考核指標(biāo)。4.借助審計(jì)把關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況。在開(kāi)展績(jī)效考核工作前，先由被考核單位對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評(píng)，同時(shí)提供自評(píng)結(jié)果的輔助支撐性材料，之后由審計(jì)人員進(jìn)場(chǎng)實(shí)施審計(jì)，并在審計(jì)過(guò)程中一并對(duì)考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)判，借助專(zhuān)業(yè)審計(jì)力量確保了考核指標(biāo)完成情況的真實(shí)可靠性。第三章 安徽省投資集團(tuán)關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題3.1 績(jī)效考核改革的實(shí)施背景2012年，投資集團(tuán)正式啟動(dòng)了 “兩級(jí)出資、三級(jí)法人”的母子公司管控體系改革，放棄了過(guò)去在一個(gè)有限責(zé)任公司體制內(nèi)由各部門(mén)分類(lèi)負(fù)責(zé)多個(gè)投資領(lǐng)域的模式，代之以許多新成立的專(zhuān)業(yè)投資公司，如皖投鐵路投資公司、皖投工業(yè)投資公司和皖投置業(yè)公司等。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，各個(gè)專(zhuān)業(yè)投資公司均已初具規(guī)模，在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是集團(tuán)內(nèi)控體系特別是母子公司管控體系建設(shè)的脫節(jié)，使得現(xiàn)有的制度已經(jīng)適應(yīng)不了未來(lái)集團(tuán)的發(fā)展，這其中以績(jī)效考核方面的問(wèn)題尤為突出。由于歷史上集團(tuán)一直實(shí)行單一體制模式，在集團(tuán)各部門(mén)和員工層面實(shí)行的是簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)定和按年晉檔制度，而對(duì)新成立的各家子公司則完全沒(méi)有考核機(jī)制，僅僅是在年初或者年中攤派任務(wù)。這樣的績(jī)效考核體制完全起不到激勵(lì)和約束的作用，也無(wú)法在各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意志。3.2 績(jī)效考核制度的形成過(guò)程為了適應(yīng)母子公司管控體系革新的變化，自2014年4月起，集團(tuán)公司啟動(dòng)了新一輪的績(jī)效考核模式改革，通過(guò)前期不斷的討論和調(diào)研，形成了以績(jī)效評(píng)定強(qiáng)制分布和以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為主體的年度考核思路。特別是集團(tuán)公司績(jī)效考核中心成立以來(lái)，在集團(tuán)考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集團(tuán)考核工作經(jīng)驗(yàn)和外部咨詢力量參與的基礎(chǔ)上，績(jī)效考核中心組織重新編寫(xiě)和修訂了集團(tuán)公司總部績(jī)效考核管理制度、集團(tuán)所屬子分公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核制度、集團(tuán)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理細(xì)則和集團(tuán)公司所屬經(jīng)營(yíng)單位任期激勵(lì)約束管理辦法（試行）等制度，在集團(tuán)總部各部門(mén)層面以及各子分公司業(yè)務(wù)單位層面均建立了完整的績(jī)效考核體系。3.3 績(jī)效考核制度的具體內(nèi)容在集團(tuán)公司本部層面，各部門(mén)年度考核內(nèi)容為部門(mén)業(yè)績(jī)和部門(mén)間滿意度。部門(mén)業(yè)績(jī)占主要權(quán)重，包括部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和其他重點(diǎn)任務(wù)，其中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)由集團(tuán)公司在考核期初根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度重點(diǎn)工作任務(wù)和部門(mén)職能確定，占部門(mén)業(yè)績(jī)考核權(quán)重不低于80%；其他重點(diǎn)任務(wù)由各部門(mén)根據(jù)考核期初未預(yù)見(jiàn)到且在考核周期內(nèi)完成的重要工作填寫(xiě)，權(quán)重不高于20%。各部門(mén)負(fù)責(zé)人不單獨(dú)開(kāi)展考核，其年度績(jī)效考核得分為所在部門(mén)年度績(jī)效考核得分。各部門(mén)及部門(mén)負(fù)責(zé)人年度考核按照績(jī)效考核得分排序評(píng)定“A、B、C、D、E”五個(gè)等級(jí)。其中，“A”等級(jí)比例不超過(guò)10%，“B”等級(jí)比例不超過(guò)30%，“C”等級(jí)比例不超過(guò)50%，“D”等級(jí)和“E”等級(jí)比例不低于10%?？?jī)效考核得分排序位于最后10%的部門(mén)原則上評(píng)定為“D”等級(jí)；如部門(mén)在考核期內(nèi)被認(rèn)定出現(xiàn)重大負(fù)面事項(xiàng)事件，則評(píng)定為“E”等級(jí)。年度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于以下三個(gè)方面：1.部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人年度業(yè)績(jī)績(jī)效考核得分；2.部門(mén)負(fù)責(zé)人薪酬變動(dòng)和薪酬檔級(jí)調(diào)整；3。本部門(mén)員工績(jī)效考核等級(jí)強(qiáng)制分布。在子公司層面，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核內(nèi)容依據(jù)集團(tuán)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)確定，主要分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)主要包括財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)類(lèi)指標(biāo)：財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)增加值、利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、不良資產(chǎn)率等，戰(zhàn)略任務(wù)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司確定的年度戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)占比90%，主要以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，各子分公司指標(biāo)數(shù)量一般控制為4-8項(xiàng)。管理要項(xiàng)主要指全員業(yè)績(jī)考核制度、全面預(yù)算管理制度和安全生產(chǎn)管理制度的執(zhí)行情況。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)采用等級(jí)評(píng)定法進(jìn)行評(píng)分。定性指標(biāo)具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，等級(jí)與得分的對(duì)應(yīng)關(guān)系為A130分，B115分，C100分，D75分，E50。定量指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立“基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值”三個(gè)考核等級(jí)，三個(gè)考核等級(jí)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：基準(zhǔn)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值60分100分130分年度結(jié)束后，根據(jù)匯總的各子分公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核得分評(píng)定考核等級(jí)?？己说燃?jí)共分“A、B、C、D、E”五個(gè)等級(jí)，考核得分與考核等級(jí)和考核系數(shù)對(duì)照關(guān)系如下表，考核結(jié)果和考核系數(shù)主要運(yùn)用于子公司經(jīng)營(yíng)層薪酬調(diào)整和職務(wù)檔案等級(jí)調(diào)整：考核等級(jí)ABCDE考核得分120分及以上110 - 120100 - 11080 - 10080分以下考核系數(shù)21.51.1 1.00.90.7為了明確各部門(mén)和各子公司年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定原則，集團(tuán)公司特別制訂了集團(tuán)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理細(xì)則，規(guī)定具體指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效考核中心在考核期初根據(jù)細(xì)則要求和年度任務(wù)情況進(jìn)行詳細(xì)界定。3.4 績(jī)效考核制度的實(shí)施情況在相關(guān)制度出臺(tái)的同時(shí)，集團(tuán)公司將2014年作為考核工作的元年，以考核中心為工作主體，在集團(tuán)上下開(kāi)展了各部門(mén)和各子分公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解以及年度末指標(biāo)結(jié)果審定、相關(guān)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等工作，初步實(shí)踐了績(jī)效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。目前，隨著2014年度績(jī)效考核工作的結(jié)束和2015年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解的初步完成，考核制度的大部分內(nèi)容已經(jīng)在總部和子分公司兩個(gè)層面都得到了執(zhí)行，效果初顯，激發(fā)了各單位完成考核指標(biāo)的動(dòng)力，增強(qiáng)了其考核意識(shí)。3.5關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核存在的問(wèn)題自2014年開(kāi)始，投資集團(tuán)在公司上下開(kāi)展了各部門(mén)和各子分公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解以及年度末指標(biāo)結(jié)果審定、相關(guān)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等工作，效果初顯。但是通過(guò)深入地對(duì)投資集團(tuán)制度執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行了解和調(diào)查分析，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)了績(jī)效考核管理，特別是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系還存在著以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：3.5.1 指標(biāo)口徑不統(tǒng)一在各子分公司和部分部門(mén)KPI指標(biāo)中包含有大量的定量指標(biāo)，這些定量指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于在指標(biāo)設(shè)定時(shí)未明確計(jì)算口徑問(wèn)題，在某些情況下子分公司上報(bào)指標(biāo)完成值時(shí)根據(jù)自身的特殊性進(jìn)行了調(diào)整，這導(dǎo)致了相同的指標(biāo)在各家子分公司之間出現(xiàn)了結(jié)果的計(jì)算口徑不一致的問(wèn)題，使得考核測(cè)評(píng)的公平性受到影響。例如，2014年金融分公司計(jì)算的逾期貸款率上報(bào)值為年初和年末兩個(gè)時(shí)點(diǎn)的平均值，而小貸公司計(jì)算的不良貸款率為年末時(shí)點(diǎn)的數(shù)值，這樣的上報(bào)設(shè)置不利于集團(tuán)對(duì)子分公司之間的同類(lèi)型指標(biāo)的橫向?qū)Ρ扰c分析；另外，工投公司2014年度考核請(qǐng)求薪酬考核委員會(huì)和集團(tuán)公司認(rèn)定其不可抗力因素（最終同意其請(qǐng)求），在利潤(rùn)總額年末上報(bào)值中將方興科技股票浮盈計(jì)入，這實(shí)際上超越了指標(biāo)的定義，屬于特殊調(diào)整。3.5.2 財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性某些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有時(shí)間上的滯后性，往往在經(jīng)營(yíng)年度結(jié)束后許多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（包括利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入等）尚未確定，甚至有些需要等到報(bào)表審計(jì)結(jié)束后才能最終確定。這種時(shí)間上的滯后性導(dǎo)致考核指標(biāo)的審定需要在年度結(jié)束延續(xù)很久，或者得到的定量指標(biāo)結(jié)果只是預(yù)估值，使得考核兌現(xiàn)失去了一定的及時(shí)性和權(quán)威性。3.5.3 指標(biāo)不能滿足管理需求許多定量指標(biāo)取自財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)或者由財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算得來(lái)，而財(cái)務(wù)報(bào)表科目和財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要是為了對(duì)外披露和向監(jiān)管單位報(bào)送，在企業(yè)管理中使用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)并不能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況和滿足內(nèi)部管理的實(shí)際需求，不能真正體現(xiàn)企業(yè)的管理重心所在，也就起不到考核和激勵(lì)的目的。例如，某些指標(biāo)涉及的逾期貸款及長(zhǎng)期股權(quán)投資因缺乏相關(guān)資料，而未充分計(jì)提減值準(zhǔn)備，這實(shí)際上忽略了各子分公司經(jīng)營(yíng)情況的潛在風(fēng)險(xiǎn)，也不利于考核結(jié)果的科學(xué)評(píng)定和反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際。3.5.4 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)有些指標(biāo)的設(shè)置完全是因?yàn)槟瓿踔贫ㄈ蝿?wù)的存在（2015年指標(biāo)設(shè)置甚至還存在著自上而下指標(biāo)分解攤派的情況，2016年改為自下而上上報(bào)指標(biāo)），而不是企業(yè)內(nèi)生的需求，也無(wú)法考慮到年中的變化，只是為了考核而考核，沒(méi)有內(nèi)在的管理目的和經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。例如，工投公司在2014年雖制定了融資目標(biāo)，但出于實(shí)際經(jīng)營(yíng)需求未進(jìn)行融資；置業(yè)公司制定的融資完成額目標(biāo)值為4億，實(shí)際融資使用額為2億，另簽訂了2.5億的銀行授信協(xié)議。各子分公司融資需要考慮項(xiàng)目收益率、資金成本率及現(xiàn)金流狀況等因素，無(wú)目的性的融資行為會(huì)增加企業(yè)的利息支出，造成資金閑置。3.5.5 指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)協(xié)同效益自引入戰(zhàn)略規(guī)劃和管控體系咨詢后，集團(tuán)公司提出了建設(shè)“三大平臺(tái)”的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，期望實(shí)現(xiàn)主業(yè)凈化和資源整合，推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。雖然目前集團(tuán)公司的主業(yè)不斷清晰，資源正在聚攏，平臺(tái)內(nèi)的各家公司也逐漸建立和發(fā)展起來(lái)，但是同平臺(tái)公司，乃至跨平臺(tái)公司之間如何做到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏，提高集團(tuán)公司整體效益和效率，實(shí)現(xiàn)總體利益最大化，仍然是一個(gè)亟待“破題”的難點(diǎn)。如果集團(tuán)體系下成員單位各自為政，“一盤(pán)散沙”，那么平臺(tái)建設(shè)將成為一紙空談。為了積極整合集團(tuán)公司內(nèi)外部資源，有效發(fā)掘各成員單位間的協(xié)同機(jī)會(huì)，必須首先發(fā)揮好績(jī)效考核這個(gè)“指揮棒”，引導(dǎo)相互合作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。但是，就目前實(shí)行的這套指標(biāo)體系而言，無(wú)法體現(xiàn)成員單位之間協(xié)作產(chǎn)生的聯(lián)動(dòng)效益，自然也就無(wú)法起到激勵(lì)和引導(dǎo)的作用。例如，集團(tuán)公司尚在謀劃中的建設(shè)“供應(yīng)鏈金融”體系，如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)睦娣殖刹Ⅲw現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果上，就目前的管控環(huán)境而言，是很難實(shí)現(xiàn)的。第四章 管理口徑績(jī)效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計(jì)和實(shí)施路徑4.1 管理口徑績(jī)效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)管理會(huì)計(jì)的重要研究?jī)?nèi)容，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和員工行為起導(dǎo)向作用，關(guān)系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和保持，影響企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。隨著我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐的發(fā)展，許多公司產(chǎn)生了應(yīng)用先進(jìn)管理會(huì)計(jì)方法的需求，以管理口徑為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法就是其中之一，但是如何將先進(jìn)管理會(huì)計(jì)方法與本公司的實(shí)際相結(jié)合，需要我們進(jìn)行合理的框架設(shè)計(jì)。4.1.1 框架設(shè)計(jì)的原則根據(jù)前文分析的投資集團(tuán)目前績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，再結(jié)合管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要素，我們需要首先確定構(gòu)建管理口徑指標(biāo)體系的原則：相同指標(biāo)計(jì)量口徑統(tǒng)一。定量指標(biāo)主要存在子公司考核層面，統(tǒng)一定量指標(biāo)的計(jì)算口徑，這樣有利于集團(tuán)對(duì)子分公司之間的同類(lèi)型指標(biāo)的橫向?qū)Ρ扰c分析，保證績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性；指標(biāo)結(jié)果取得要有及時(shí)性。公司績(jī)效考核改革的目標(biāo)包括即時(shí)跟蹤、測(cè)算和評(píng)價(jià)成員單位業(yè)績(jī)成果，特別是現(xiàn)時(shí)年度績(jī)效考核要求必須在年度結(jié)束后盡快完成考核結(jié)果評(píng)定，因此，指標(biāo)結(jié)果取得必須具有及時(shí)性，尤其是定量指標(biāo)涉及的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必須是定期更新的，或者進(jìn)行重新改造后以滿足即時(shí)取數(shù)的需求。指標(biāo)選取要能滿足管理需求。選取的指標(biāo)或者重新設(shè)計(jì)改造后的指標(biāo)必須要能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況和滿足內(nèi)部管理的實(shí)際需求，反映當(dāng)下企業(yè)的管理重心所在?？茖W(xué)優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置。指標(biāo)的設(shè)置需要綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)時(shí)發(fā)展需求和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，避免為了考核而考核，剔除沒(méi)有經(jīng)營(yíng)目的和經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)的指標(biāo)。體現(xiàn)協(xié)同效益。促進(jìn)協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，是當(dāng)前集團(tuán)建設(shè)平臺(tái)戰(zhàn)略的根本要求，也是推進(jìn)業(yè)務(wù)布局優(yōu)化的必然之舉，因此指標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)協(xié)同的結(jié)果，必須在口徑上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。4.1.2 績(jī)效考核指標(biāo)體系分類(lèi)設(shè)計(jì)投資集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要適用于集團(tuán)各部門(mén)和子公司，因此我們經(jīng)過(guò)對(duì)2014和2015年成員單位的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行梳理后，大致可以將其分為以下五類(lèi)：分類(lèi)分類(lèi)原則具體指標(biāo)列舉涉及成員單位使用年度1.財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)。利潤(rùn)總額工投、置業(yè)等一般經(jīng)營(yíng)類(lèi)子公司。2014/2015經(jīng)濟(jì)增加值工投、置業(yè)等一般經(jīng)營(yíng)類(lèi)子公司。2014/2015營(yíng)業(yè)收入裕安、置業(yè)、深安2014/2015凈資產(chǎn)收益率小貸、租賃、鐵基金2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）率小貸、租賃2014/2015應(yīng)收賬款不良率保理2015總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)建投20152.非財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)依據(jù)自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。融資完成額工投、裕安、置業(yè)、工投、礦投、財(cái)務(wù)部2014/2015投資計(jì)劃完成額鐵投、工投2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）回收完成額（完成清欠任務(wù)、完成清欠盤(pán)活計(jì)劃）資管、工投、創(chuàng)投、礦投、小貸2014/2015存量資產(chǎn)盤(pán)活計(jì)劃完成額資管、金融分、裕安、置業(yè)2015逾期委貸回收（清欠）完成額金融分2014/2015委貸逾期率金融分2014/2015轉(zhuǎn)貸市縣貸款授信合同額建投2014成本費(fèi)用控制額建投2014項(xiàng)目退出完成額創(chuàng)投2014代管項(xiàng)目分紅到位額工投2014/2015鐵路基金管理規(guī)模鐵路基金2014/2015融資合同額、（新增）融資規(guī)模建投20153.戰(zhàn)略實(shí)施類(lèi)指標(biāo)依據(jù)集團(tuán)中長(zhǎng)期和年度戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)任務(wù)分解。成立養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)基金創(chuàng)投2015資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)小貸2015完善集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)法規(guī)審計(jì)部2015落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系三年建設(shè)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管控部2015.4.制度和規(guī)劃類(lèi)指標(biāo)制定相關(guān)制度，或者完成未來(lái)中長(zhǎng)期規(guī)劃。完成“十三五”規(guī)劃編制所有子公司、戰(zhàn)略發(fā)展部2015出臺(tái)集團(tuán)公司資產(chǎn)處置管理暫行辦法資管2015編制集團(tuán)公司功能升級(jí)實(shí)施方案研究所2015建立集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制戰(zhàn)略發(fā)展部2015.5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和體制，或者開(kāi)拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)或渠道。引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)平臺(tái)工投2015配合完成增資計(jì)劃，嘗試員工持股混合所有制試點(diǎn)租賃2015改革薪酬管理體系人力資源部2015拓展集團(tuán)公司融資渠道財(cái)務(wù)管理部2015.6.其他其他年度重點(diǎn)任務(wù)，或者臨時(shí)任務(wù)。完成黃山公司重組工作深安2015實(shí)施辦公室改造工程辦公室2015.這樣的指標(biāo)分類(lèi)基本上覆蓋了各成員單位在年度內(nèi)可能涉及到的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使得指標(biāo)設(shè)置和分解形成了一個(gè)合理的體系，同時(shí)從這五個(gè)方面出發(fā)也方便了未來(lái)的年度績(jī)效考核開(kāi)展，有利于各成員單位指標(biāo)設(shè)置和承擔(dān)的完整性和合理性。4.1.3 績(jī)效考核指標(biāo)管理口徑優(yōu)化設(shè)計(jì)有了績(jī)效考核指標(biāo)的分類(lèi)設(shè)計(jì)，下一步是根據(jù)構(gòu)建管理口徑指標(biāo)體系的原則對(duì)各類(lèi)型指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化改造，使之建立在管理需求基礎(chǔ)上。財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)。財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)主要反映被考核主體之間的“共性”，統(tǒng)一口徑下的財(cái)務(wù)指標(biāo)有利于各成員單位之間的橫向?qū)Ρ确治鲆约巴獠勘容^分析。對(duì)于財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)的選取，主要考慮集團(tuán)公司目前對(duì)個(gè)體單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向和管理目標(biāo)要求，即什么樣的“需求”對(duì)應(yīng)什么樣的指標(biāo)。例如，經(jīng)濟(jì)增加值主要反映子公司利用集團(tuán)賦予的資源創(chuàng)造價(jià)值的能力，利潤(rùn)總額和營(yíng)業(yè)收入主要反映其創(chuàng)造（凈）現(xiàn)金流入的能力，凈資產(chǎn)收益率反映其盈利能力，不良資產(chǎn)（貸款）率和應(yīng)收賬款不良率反映其清欠和盤(pán)活資產(chǎn)的現(xiàn)狀，而總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)反映其規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在確定管理重心的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。另外，為了解決目前財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后性的問(wèn)題，各成員單位有必要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表或者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定期及時(shí)更新，同時(shí)，在集團(tuán)公司層面也要逐漸引導(dǎo)各子公司統(tǒng)一編制和使用管理會(huì)計(jì)報(bào)表，對(duì)以公司內(nèi)部核算單位為主體編制的管理報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，突出簡(jiǎn)便和效率，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，服務(wù)于公司的經(jīng)營(yíng)管理。非財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)。非財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)主要體現(xiàn)被考核主體自身的“個(gè)性”，為了全面反映個(gè)體公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略使命，需要若干個(gè)性指標(biāo)的加入。“個(gè)性”指標(biāo)的設(shè)置不能完全照搬年初制定的任務(wù)，必須考慮企業(yè)現(xiàn)時(shí)發(fā)展需求和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，體現(xiàn)內(nèi)在的管理目的和經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。通常情況下，非財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)綜合考慮多種影響因素，為被考核主體“量身打造”，盡量提高指標(biāo)的針對(duì)性和操作性。例如，類(lèi)似于融資完成額這樣的指標(biāo)，由于融資不僅僅要考慮規(guī)模因素，而需要綜合考慮項(xiàng)目收益率、資金成本率、實(shí)際經(jīng)營(yíng)需求及現(xiàn)金流狀況等因素，因此使用融資完成額這樣的指標(biāo)實(shí)際上是不夠恰當(dāng)?shù)?。?lèi)似的還有不良資產(chǎn)回收額等指標(biāo)，由于沒(méi)有考慮新增不良資產(chǎn)的因素，僅僅在數(shù)量上進(jìn)行考核，無(wú)法體現(xiàn)清欠任務(wù)的完成程度，必須限定在一定范圍內(nèi)才會(huì)有效。戰(zhàn)略實(shí)施類(lèi)指標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施類(lèi)指標(biāo)主要反映被考核主體的“中短期目標(biāo)”，體現(xiàn)對(duì)年度任務(wù)和任期戰(zhàn)略的具體落實(shí)。戰(zhàn)略實(shí)施類(lèi)指標(biāo)基本上是定性指標(biāo)，因此首先要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)來(lái)源的問(wèn)題。為了保證績(jī)效考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，建議戰(zhàn)略實(shí)施類(lèi)指標(biāo)來(lái)源基本上應(yīng)當(dāng)限定在十大重點(diǎn)任務(wù)、年度工作計(jì)劃、三年行動(dòng)計(jì)劃和其他工作實(shí)施方案等戰(zhàn)略綱領(lǐng)性文件，突出重點(diǎn)，抓大放小，真正形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。另外，在指標(biāo)描述上必須詳細(xì)準(zhǔn)確，特別是對(duì)于完成時(shí)間、完成程度和完成事項(xiàng)等要素必須用語(yǔ)嚴(yán)謹(jǐn)，避免產(chǎn)生歧義和多重解釋?zhuān)@有利于明確任務(wù)，也有利于被考核主體的任務(wù)安排。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)主要反映被考核主體的“長(zhǎng)期目標(biāo)”，體現(xiàn)公司的未來(lái)謀劃、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、體制變革以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)同樣要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)來(lái)源的問(wèn)題，主要來(lái)源于集團(tuán)公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃、咨詢計(jì)劃、體制變革方案和創(chuàng)新業(yè)務(wù)試點(diǎn)方案等，同樣在指標(biāo)描述上也要詳細(xì)準(zhǔn)確和用語(yǔ)嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)也必須考慮遠(yuǎn)期任務(wù)在本年度的完成事項(xiàng)和程度，有一個(gè)安排上的超前謀劃。制度和規(guī)劃類(lèi)指標(biāo)。一些重要的制度和規(guī)劃需要在年內(nèi)進(jìn)行編制和修訂的，形成指標(biāo)需要明確工作任務(wù)和時(shí)間進(jìn)度，特別是在完成程度上需要具體清晰。4.1.4 定量指標(biāo)協(xié)同效益調(diào)整設(shè)計(jì)為積極整合內(nèi)外部資源，有效發(fā)掘各業(yè)務(wù)單元間協(xié)同機(jī)會(huì)，集團(tuán)公司在2015年底制定出臺(tái)了內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同工作管理辦法，將年度業(yè)務(wù)協(xié)同工作納入管理要項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，考核得分作為加分項(xiàng)。同時(shí)提出要充分考慮業(yè)務(wù)協(xié)同工作相關(guān)單位對(duì)集團(tuán)公司貢獻(xiàn)，合理確定協(xié)同項(xiàng)目各單位的考核指標(biāo)。因此，在定量指標(biāo)中需要根據(jù)子公司的協(xié)同行為進(jìn)行相應(yīng)的口徑調(diào)整，做到利益共享，責(zé)任共擔(dān)。定量指標(biāo)的口徑調(diào)整，尤其是普遍使用的財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)，需要按照市場(chǎng)化機(jī)制，依據(jù)各方提供的資源和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，分享投資收益，明確責(zé)任范圍。也就是說(shuō)，定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源不僅是財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)協(xié)同工作的成果進(jìn)行數(shù)據(jù)上的加計(jì)或者調(diào)減，但是這些調(diào)整都需要有業(yè)務(wù)協(xié)同工作方案和協(xié)議做支撐，由雙方平等協(xié)商確定，經(jīng)集團(tuán)公司認(rèn)可。例如，鐵投公司利用自身資源協(xié)助置業(yè)公司取得合適地塊，取得的超額收益就應(yīng)當(dāng)在利潤(rùn)總額等指標(biāo)上進(jìn)行相應(yīng)的考慮，雖然不體現(xiàn)在報(bào)表上，但這依然屬于鐵投公司應(yīng)當(dāng)共享的成果。4.1.5 績(jī)效考核“指標(biāo)庫(kù)”設(shè)計(jì)通過(guò)分類(lèi)、總結(jié)和改造后，我們可以發(fā)現(xiàn)定量指標(biāo)，特別是財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)，是可以長(zhǎng)期應(yīng)用的，把重要的定量指標(biāo)和已經(jīng)使用過(guò)的業(yè)績(jī)指標(biāo)整合成“指標(biāo)庫(kù)”，可以方便我們?cè)谖磥?lái)的指標(biāo)設(shè)置工作中進(jìn)行選取和使用。同時(shí)，我們?cè)谇懊娴膬?yōu)化設(shè)計(jì)方案中已經(jīng)提到，對(duì)于財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)的選取，主要考慮集團(tuán)公司目前對(duì)個(gè)體單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向和管理目標(biāo)要求，即什么樣的“需求”對(duì)應(yīng)什么樣的指標(biāo)，非財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)也必須考慮企業(yè)現(xiàn)時(shí)發(fā)展需求和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。定量指標(biāo)并不是一成不變的，也不是放棄后就不再使用的，選取與否完全取決于目前的管理需求，因此建立有一個(gè)“指標(biāo)庫(kù)”的設(shè)計(jì)，方便了對(duì)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理和更新?lián)Q代，根據(jù)需要考慮選用。下面是一個(gè)設(shè)想中的“指標(biāo)庫(kù)”設(shè)計(jì)方案：分類(lèi)分類(lèi)原則指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)改造調(diào)整涉及成員單位使用年度財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，并考慮業(yè)務(wù)協(xié)同調(diào)整。利潤(rùn)總額.工投、置業(yè)等一般經(jīng)營(yíng)類(lèi)子公司。2014/2015經(jīng)濟(jì)增加值.工投、置業(yè)等一般經(jīng)營(yíng)類(lèi)子公司。2014/2015營(yíng)業(yè)收入.裕安、置業(yè)、深安2014/2015凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率，反映所有者權(quán)益所獲報(bào)酬的水平。.小貸、租賃、鐵基金2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）率不良資產(chǎn)占全部資產(chǎn)的比率。.小貸、租賃2014/2015應(yīng)收賬款不良率.保理2015總資產(chǎn)、凈資產(chǎn).建投2015.非財(cái)務(wù)類(lèi)定量指標(biāo)依據(jù)自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并考慮業(yè)務(wù)協(xié)同調(diào)整。投資計(jì)劃完成額.鐵投、工投2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）回收完成額（完成清欠任務(wù)、完成清欠盤(pán)活計(jì)劃）.對(duì)所要回收的不良資產(chǎn)范圍進(jìn)行限定，剔除年度新增不良資產(chǎn)。資管、工投、創(chuàng)投、礦投、小貸2014/2015存量資產(chǎn)盤(pán)活計(jì)劃完成額.對(duì)存量資產(chǎn)范圍進(jìn)行限定，剔除年度新增存量資產(chǎn)。資管、金融分、裕安、置業(yè)2015逾期委貸回收（清欠）完成額.金融分2014/2015委貸逾期率.金融分2014/2015轉(zhuǎn)貸市縣貸款授信合同額.建投2014成本費(fèi)用控制額.建投2014項(xiàng)目退出完成額.創(chuàng)投2014代管項(xiàng)目分紅到位額.工投2014/2015鐵路基金管理規(guī)模.鐵路基金2014/2015協(xié)同效益.置業(yè)2015融資合同額、（新增）融資規(guī)模.建投2015.4.2 管理口徑績(jī)效考核指標(biāo)體系的實(shí)施路徑有了績(jī)效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計(jì)，下一步就是如何實(shí)施和落實(shí)設(shè)計(jì)方案，這樣的過(guò)程大致可以描述為如下幾個(gè)步驟：4.2.1 建立和完善“指標(biāo)庫(kù)”關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核首要工作是任務(wù)的分解和指標(biāo)的設(shè)置，因此建立和完善“指標(biāo)庫(kù)”體系是開(kāi)展整個(gè)考核工作的前提基礎(chǔ)。首先，我們需要根據(jù)已有的“指標(biāo)庫(kù)”設(shè)計(jì)方案編制完善各項(xiàng)要素，篩選使用過(guò)的指標(biāo)，增加新指標(biāo)，并完善指標(biāo)定義；其次，我們需要根據(jù)實(shí)際情況和使用需要對(duì)某些指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整改造，以使其考慮更多的影響因素，更