平衡記分法（BSC）與關鍵績效指標（KPI）在中國聯(lián)通云南某地的運用.doc

目 錄 前言前言1 第一部分第一部分 績效管理概述績效管理概述3 1.1 績效與績效管理3 1.2 績效管理的位置4 1.2.1 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具.4 1.2.2 績效管理：人力資源管理的核心.4 1.3 為什么需要績效管理5 1.3.1 企業(yè)為什么需要績效管理.6 1.3.2 管理人員為什么需要績效管理.7 1.3.3 員工為什么需要績效管理.7 1.4 績效管理的主要目的9 第二部分第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題10 2.1 公司簡介10 2.2 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀10 2.2.1 省公司對思茅分公司的績效考核.10 2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核.11 2.2.3 思茅分公司對員工的績效考核.12 2.3 思茅分公司績效指標中存在的問題12 2.3.1 分公司的績效指標存在的問題.12 2.3.2 部門的績效指標存在的問題.14 2.3.3 員工的績效指標存在的問題.16 2.4 思茅分公司績效管理的癥結16 2.5 解決癥結的難題：如何設定績效指標18 第三部分第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（在新的競爭環(huán)境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關鍵績效指標（）與關鍵績效指標（KPI）19 3.1 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標體 系中的應用19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關鍵績效指標）.21 3.2.1 KPI 指標的概念.21 3.2.2 關鍵績效指標的類型.22 3.2.3 確定關鍵績效指標的原則.23 3.3 平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用23 第四部分第四部分 平衡記分法及平衡記分法及 KPI 指標在思茅分公司績效管理中的應用指標在思茅分公司績效管理中的應用 25 4.1 應用平衡記分法構建分公司績效指標體系25 4.1.1 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標.25 4.1.2 思茅分公司的平衡記分卡.27 4.2 在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI 28 4.2.1 設定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序.28 4.2.2 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃.33 4.2.3 審核關鍵績效指標.33 4.3 設定員工的 KPI 指標 .35 4.3.1 設定員工 KPI 的程序35 4.3.2 制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計劃.38 4.3.3 審核員工關鍵績效指標.38 4.3.4 員工績效考核結果的分級.38 4.3.5 設定員工 KPI 時要注意的問題38 第五部分第五部分 思茅分公司績效管理流程思茅分公司績效管理流程40 5.1 績效管理原則40 5.2 公司績效目標分解/檢查/評估路徑40 5.3 員工績效考核關系41 5.4 員工績效管理流程41 5.4.1 績效管理循環(huán)系統(tǒng).41 5.4.2 績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應用.43 第六部分第六部分 在構建績效指標體系實踐中的一些體會在構建績效指標體系實踐中的一些體會44 結束語結束語46 參考書目參考書目47 附件附件48 附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表48 附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表49 前言 中國聯(lián)通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信 企業(yè)。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一 年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。一方面，績效管 理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標提供有力支持；另一方面，分公司員工對 績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。本文從績效管理的基礎績效指標的 設定為著力點，對其進行了詳盡的剖析并提出了解決方案。 本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 學業(yè)后，同年 8 月應聘進入中國聯(lián)通云 南分公司市場營銷部任副經(jīng)理，2002 年 6 月至 10 月到中國聯(lián)通思茅分公司 （以下簡稱思茅分公司）任副總經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工 作中，作者歸結出思茅分公司績效管理的癥結所在：作為績效管理的基礎 績效指標的設定與分公司經(jīng)營目標脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。 因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè)界成功使用的兩 種新的制定績效指標體系的方法平衡記分法（The Balanced Scorecard） 與關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）。平衡記分法以公司的 戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎，針對以財務指標為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非 財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展等四個各有側重、互 相影響的方面的績效評價，來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關系， 實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI 是一種根據(jù) SMART 原則 （S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time bound）制定出的定量化或行為化的績效指標體系，它的最大特點是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標分解為具體的可操作的工作目標。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記綜合運用平衡記 分法與關鍵績效指標來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系。分法與關鍵績效指標來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系。具體 思路為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標體系的基礎上，依據(jù)企業(yè)的績 效指標體系，主要是財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，來建立各部門 的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門 KPI 進一步細分， 分解為更細的、各職位的 KPI。整個績效指標體系由本人設計并領導實施。 出于保守企業(yè)機密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進行了調整，但仍然保持了 數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此說明。 第一部分 績效管理概述 人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡時代、IT 時代、知識經(jīng)濟時代最“酷”的莫過于“e時代”。這是一個容易產(chǎn)生激動 人心的變化的時代。當傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等不斷受到質疑的時 候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是 創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。但是，我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭 優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達 到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的服務、支持的 職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務伙伴 （Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力 資源管理來提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢。而績效管理作為人力資源管理的核心 職能，與此方面的目標息息相關。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注 的焦點。 1.1 績效與績效管理 績效（Performance）是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概 念，人們有從工作行為和工作結果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在 特定的時間內，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結果的 角度進行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的 同組織目標相關的、可觀測的事情”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有 可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用”。 事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組 織成員對于組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中， 工作的結果比較難以考核，那么考核的結果將不得不以工作的行為或工作行為 中表現(xiàn)出來的特性來進行。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧 工作行為和結果： 績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為， 這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組 織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為?？椖繕怂A期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。1 1.2 績效管理的位置 1.2.1 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 一個企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質量 更好的產(chǎn)品或服務，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務，或者以 更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務。根據(jù)邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略 理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在 成本領先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。愈來愈多的研究表明， 人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的影響。一項研究考察了35個行 業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激 勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結果表明，人力資源 管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管 理水平的評估高出1個百分點，生產(chǎn)力水平就高出5個百分點。2 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種服務性的工作，隨著社會在向前發(fā) 展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用 日益加強。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭， 是人力資源綜合素質的競爭。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之 助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓； 經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！?1 張德主編人力資源開發(fā)與管理（第二版）北京：清華大學出版社，2001：P174175 2 武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)出版社，2001：P2728 1.2.2 績效管理：人力資源管理的核心 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何 提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個3P模型，即：PERSON（人）、 PERFORMANCE（績效）和POSITION（職位）。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。 由圖11可見，績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。3 績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且進一步分解到每個 員工，因此，對員工及業(yè)務單元的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè) 整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 圖1-1 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型 4 1.3 為什么需要績效管理 無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫 助我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。 3 鐘勤華職位分析培訓思捷達咨詢公司網(wǎng)站：，2002，6，29 4 鐘勤華職位分析培訓思捷達咨詢公司網(wǎng)站：，2002，6，29 企業(yè)戰(zhàn)略目標 職位說明人力資源規(guī)劃 職位評估 POSITION 人員招聘選拔 PERSON 績效指標的形成 績效管理績效管理 PERFORMANCE 薪酬體系 培訓與開發(fā) 1.3.1 企業(yè)為什么需要績效管理 下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達成企業(yè)目標兩者之間的緊密關系。 圖1-2 企業(yè)目標與績效管理 5 從整個企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標被分解到了各個部門的目標以及各 個職位上的每個員工的目標，員工個人目標的達成構成了部門目標的達成；企 業(yè)的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持 的。 既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關心以下這些問題： （1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個 部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。 （2）企業(yè)需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán) 節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。 （3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面， 通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和 發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力。 績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績 效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工 的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標的 達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因；績效評估的結果可以為人員的調配 和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活 5 武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)出版社，2001：P8 資金、人員、技術、信息支持 企業(yè)的使命 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的目標 各部門的目標 每個員工的目標 企業(yè)的績效 部門的績效 個人的績效 動。 1.3.2 管理人員為什么需要績效管理 管理人員承擔著企業(yè)賦予自己的目標，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團隊 來實現(xiàn)自己的管理目標的。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人員需要有機會將企業(yè)及部門的目標傳遞給部門中的員工，并 取得他們對目標的認同，以便部門成員能夠共同朝著目標努力。 （2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標分解到每個員工的身上，因為他們 知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過部門中的 員工共同努力才能實現(xiàn)。 （3）管理人員需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解 哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么；哪些工作員工自己可以做出決 策。 （4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于 工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運行良好，哪些工作出 了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作， 他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 這些問題在績效管理過程中都能一一解決。績效管理提供給管理人員一個 將企業(yè)目標和部門目標分解給員工的機會，并且使管理人員能夠向員工說明自 己對工作的期望和工作的衡量標準；績效管理也使管理人員能夠對績效計劃的 實施情況進行監(jiān)控。 1.3.3 員工為什么需要績效管理 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他 們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當 我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來 說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些 什么呢？ 關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中 將需要分為5個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需 要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護，避免恐懼和焦慮。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價 值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。 自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員 工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人 對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己 的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可 與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得 到提高，技能更加完善。 如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能 通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如，當一個員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自 己的臉色不好看時，往往會認為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好 根本不是因為自己，而是因為上司在上班的路上與別人吵了一架。再比如說， 一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還 很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的 信息，那將是怎樣的一種悲哀？ 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己 的能力，增強自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高 自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。 1.4 績效管理的主要目的 績效管理的主要目的有： 將組織的目標與員工的個人目標聯(lián)系起來。 定義和溝通對員工的期望 提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。 提供給員工有關他們績效的反饋。 改進員工與組織的績效。 使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。 使員工在未來的職位上得到發(fā)展。 將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃與組織的接班人培養(yǎng)計劃聯(lián)系起來。 提供與薪酬決策有關的信息。 識別員工培訓的需求。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針 對其中的幾個目的。或者，當一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了其中某兩、 三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。 第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 2.1 公司簡介 中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內電信行業(yè)壟斷 經(jīng)營的局面，于1994年由國務院批準成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián) 通成立以來，保持了一個高速發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市， 2002年10月又在國內上市，成為目前國內最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略 目標是：按照“建立新機制，建設新網(wǎng)絡，采用高技術，實現(xiàn)高增長，發(fā)展 綜合業(yè)務” （“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動通信、數(shù)據(jù)通信、 國際通信為重點，抓住我國加入的歷史機遇，乘勢而上，保持各項業(yè) 務持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動實力相當、 各具特色的國際性電信運營商。 中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家 年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機 構，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。 2.2 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 2.2.1 省公司對思茅分公司的績效考核 省公司每年年初根據(jù)總部下達的經(jīng)營目標和考核辦法，給思茅分公司下達 全年的經(jīng)營目標及考核辦法。 思茅分公司的經(jīng)營目標 省公司給思茅分公司下達的經(jīng)營目標，主要體現(xiàn)為收入目標和利潤目標。 實際上是以財務數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標。 省公司對思茅分公司的績效考核 省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核。在一 個考核年度內按月進行考核，以上述兩項考核結果的最后加權得分之和作為對 思茅分公司績效考核的量化結果。 （1）經(jīng)營績效考核指標 利潤完成率，權重為40% 主營業(yè)務收入完成率，權重為30% EBITDA率完成率，權重為20% 百元人工成本創(chuàng)造的收入，權重為10% （2）管理績效考核指標 市場發(fā)展與服務指標，權重為50%，其中： 業(yè)務發(fā)展完成率，權重為22% 用戶滿意度，權重為10% 平均每戶每月服務收入（ARPU值），權重為11% 用戶欠費率，權重為7% 通信質量指標，權重為50%，其中： 運行指標，權重為18% 故障率指標，權重為32% （3）績效考核結果計算公式： 分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30% 2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核 思茅分公司的組織結構圖 行 政 部 運 行 維 護 部 總經(jīng)理 財 務 部 市 場 營 銷 部 尋 呼 事 業(yè) 部 計 劃 建 設 部 副總經(jīng)理 圖 2-1：思茅分公司的組織結構圖 思茅分公司對各部門的績效考核 （1）對市場營銷部的考核： 對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項指標； （2）對其他各部門的考核： 對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標，不進行具體的考核，主要采 用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一 樣的。 2.2.3 思茅分公司對員工的績效考核 對員工每半年考核一次。考核指標為德、勤、能、績四類指標，每類指 標下又有不同的分指標（員工與管理人員各不相同）。在實際執(zhí)行中，一般 由本人、上級、下級（針對管理人員） 、同級各填一表，再給各表賦予相應的 權重，計算綜合得分。 2.3 思茅分公司績效指標中存在的問題 從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年 多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應該說，思茅分公 司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的 考核結果均不錯，但分公司上半年的總體經(jīng)營目標完成率（收入、利潤完成率） 并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標提供有力的支持； 另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。 作者認為，思茅分公司的績效指標存在以下幾方面的突出問題： 2.3.1 分公司的績效指標存在的問題 存在的問題 考核分公司的績效指標是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不允 許作者對其進行改動。但是，作者在管理實踐中，以及與其他分公司管理人員 的交流中，感到省公司給分公司下達的績效指標存在一些問題： 分公司的績效指標體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標和管理績效指標兩大類， 但以收入和利潤等財務指標為主的經(jīng)營績效指標占據(jù)了絕對的比重（70%） ，而 管理績效指標中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務收入（ARPU 值）、 通信質量指標這樣重要的非財務指標，但是，它只占到 30%的比重。我們知道， 電信行業(yè)是一個服務性行業(yè)，它具有服務性行業(yè)的一個主要特征，即電信服務 的生產(chǎn)與消費是同步進行的，用戶（消費者）直接參與生產(chǎn)過程。所以，對于 電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關重要的；而高質量、 高可靠性的通信網(wǎng)絡，是上述生產(chǎn)與消費過程的支撐。但是，由于這些指標在 省公司考核分公司的績效指標中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標 用于企業(yè)局部的改造和對短期經(jīng)營的控制，而分公司管理人員更關心的是以財 務指標為主的經(jīng)營績效指標，因為他們覺得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng) 營結果，可以更直接地關注分公司的經(jīng)營目標（收入、利潤目標） 。有些分公司 的管理人員承認，在分公司經(jīng)營目標壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放 棄了對管理績效指標，或者說是非財務指標的關注。 作者認為，省公司將分公司的經(jīng)營目標主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財務 指標上，出于簡化經(jīng)營目標、強調對財務目標的關注的目的，這是可以理解的。 但是，省公司應該通過分公司的績效指標來清晰地向分公司傳遞實現(xiàn)這一目標 的路徑和方法，從而使分公司得以向著實現(xiàn)經(jīng)營目標的方向健康發(fā)展；同時， 分公司也才能將這些績效指標進一步細化為分公司內各部門及所有員工的績效 指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標及實 現(xiàn)這一目標的路徑和方法。 現(xiàn)行的績效指標體系的缺陷 省公司向思茅分公司下達的績效指標體系，實際上是一種傳統(tǒng)的績效指標 體系，其理論基礎是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去 適應會計原理以及財務權責理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以 財務數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財務指 標對企業(yè)進行績效管理如下缺陷： （1）許多對企業(yè)經(jīng)營目標產(chǎn)生重大影響的非財務因素，如：服務質量、 用戶滿意度、通信網(wǎng)絡質量、人力資源配置等等，難以在財務數(shù)據(jù)中反映出來， 因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進 行本地傳輸網(wǎng)改造時就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地 傳輸網(wǎng)難以保障通信質量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊 和成本，從而直接影響到利潤這一關鍵性的財務指標。因此許多分公司在這一 類問題上進退兩難。 （2）基于歷史的財務數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結與評價，雖 然它對當前和未來的經(jīng)營實踐有一定的參考和指導，但由于財務指標的滯后性， 它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地 向我們明示實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的路徑和標識，也不能為日常工作及時提供行動 指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。 （3）財務數(shù)據(jù)雖然能反映有關經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預測 公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財務指標，但由于不注意新業(yè) 務的開發(fā)而導致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導致長期 市場的萎縮、不注意服務水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力 資源的規(guī)劃導致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財務數(shù)據(jù)，一葉障 目，沾沾自喜，將可能導致公司經(jīng)營的失敗。 （4）傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法 協(xié)調企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個例子，分公司如果 只注重短期的利潤指標，將千方百計壓縮成本，不愿在基礎網(wǎng)絡上做必要的投 入，結果導致網(wǎng)絡質量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽，在競爭對手面前喪失 長期競爭的優(yōu)勢。 2.3.2 部門的績效指標存在的問題 思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標完成率并不理想，一個很重要的原因， 就是沒有把分公司的經(jīng)營目標和行動計劃真正落實到對各部門和員工的考核上， 造成部門績效指標與分公司的經(jīng)營目標脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標貫徹下去。 分公司對各部門的考核極其簡單，實際上只對市場營銷部進行績效考核， 對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項指標。而且，相關部門及管理人員對 電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務性行業(yè)， 它的產(chǎn)品是無形的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用 戶參與生產(chǎn)的話務量。因此，我們關注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模 的擴大，而是話務量的增加。這好比是經(jīng)營一家飯館，服務人員拉進了大量的 客人（實際上只能說是“潛在的客人” ） ，但這并沒有給飯館帶來任何收入，因 為這些“潛在的客人”還沒有消費，而且有可能因為這些人占據(jù)了太多的座位 而增加飯館的成本；只有當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。電信 企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關注客戶規(guī)模的粗放 式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉變的問題。因此，增加高質量用戶、提 高用戶滿意度，對于實現(xiàn)公司經(jīng)營目標來說才是至關重要的。但是，對市場部 考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高 電話卡的銷量上，結果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務收入沒有同比增長，即“增量不增收” 的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績效指標設計不合理，導致相關部門及員工過于關 注短期結果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、 最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務上，而忽略了用戶滿意度、用戶結構這些重要指標； 對能為公司長期績效帶來巨大貢獻的新業(yè)務的推廣、新市場的開拓等方面基本 上是無暇顧及。結果短期的績效可能達到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障； 個別銷售人員為了完成銷售任務，竟然鼓勵老用戶多次改號使用，結果不但沒 有使收入增加，還浪費了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡負荷，實際上是加大了 成本，這與分公司的經(jīng)營目標是背道而馳的。 對于其他部門，更是沒有具體的績效指標，只是采用當月省公司對思茅分 公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。 這實際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經(jīng)營目標分解為各部門的績效指標， 對各部門缺乏具體的考核，結果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部 門墻” ，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內部的服務意識。許多部門認為收入 是市場部門考慮的問題，利潤是財務部門考慮的問題， “事不關己，高高掛起” ， 結果導致各部門都只顧自己的小利益，不關心分公司的經(jīng)營績效；部門之間互 相扯皮、推諉，企業(yè)內部運作效率低下。 2.3.3 員工的績效指標存在的問題 （1）對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責，一律采用籠統(tǒng)的德、 勤、能、績四大類指標，只是普通員工與管理人員在每大類指標下又有不同的 分指標。作者在調查中發(fā)現(xiàn)，在對員工“績”的考核上，多少還有一些標準， 而在對“德” 、 “勤” 、 “能”三類指標的考核上，缺乏客觀和可行的標準，主觀 因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標和標準并不十分清楚， 無法用績效指標對自己的日常工作進行指導； （2）由于績效指標缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標以及本 部門的目標； （3）員工對考核程序及結果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認為主管對 自己的考核是一種“暗箱操作” ，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。 （4）由于對員工的績效考核指標沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點 不突出，并且不具備較強的操作性，結果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績都 是 98、99 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結果變 成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個月的系數(shù)是 1.2，下個月就 變成 0.8，李四這個月是 0.9，下個月成了 1.1，諸如此類。 （5）很多管理人員都認為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格， 這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時 間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而 是一件多余的事情。 2.4 思茅分公司績效管理的癥結 根據(jù)前面對績效指標中存在問題的分析，作者認為，思茅分公司績效管理 的癥結是：各部門與員工績效指標的設定與分公司經(jīng)營目標嚴重脫節(jié)，使得績 效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而事實上，績效指標的設 定在整個績效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來回顧一下本文第一部 分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖1-1）： 由上圖可以看出，績效指標的形成是績效管理的基礎。沒有有效的績效指 標，就無法進行有效的績效管理。 （1）企業(yè)需要通過績效指標來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營 目標及實現(xiàn)這一目標的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同 的經(jīng)營目標努力，使企業(yè)得以向著實現(xiàn)經(jīng)營目標的方向健康發(fā)展。 （2）對于管理人員來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施 管理的需要。因為如果沒有這些績效指標，管理人員就無法得知什么是所期待 企業(yè)戰(zhàn)略目標 職位說明人力資源規(guī)劃 職位評估人員招聘選拔 績效指標的形成績效指標的形成 績效管理績效管理 薪酬體系 的目標，也無法告訴員工自己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工 作的衡量標準是什么，更無法對目前的現(xiàn)狀進行評估。 （3）不設定績效指標，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理 人員對他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效 提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無從知道自己的績效是不是有了提高。 （4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設定 清晰的量化的指標，以提供客觀、公正的信息。 2.5 解決癥結的難題：如何設定績效指標 上面已經(jīng)分析出思茅分公司績效管理的癥結是：作為績效管理的基礎 績效指標的設定，與分公司經(jīng)營目標脫節(jié)。那么，接下來的問題就是如何為思 茅分公司重新設定一套客觀的、有效的績效指標體系。筆者在實踐中深切感到， 對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設定量化的績效指標，也可以較為客觀 地進行評估；而對于某些工作來說，制定績效指標則比較困難。這是因為： （1）績效的結果并不總是很清晰。對有些部門或員工來說，績效的結果 是什么并不十分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作 是否完成得好。例如，專門做電話回訪的客戶服務人員，他們做出的貢獻并不 是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評估；再如，在對技術研發(fā)人員 的績效進行評估時，有時會發(fā)現(xiàn)很難用最終的結果來衡量，因為研發(fā)結果的價 值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至是幾年時間內的市場 上得到驗證，所以這樣的結果因延遲而不清晰。 （2）在有的情況下，即使知道對工作績效應該從什么方面進行衡量，也 不知道該如何去衡量。因為不是所有的事情都能輕易地通過數(shù)字來衡量。例如， 當面對“創(chuàng)造性”或“用戶界面友好”等績效指標時，營銷策劃人員往往會感 到無所適從而灰心喪氣。 （3）另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多員工構成的，因 此對績效的評估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評估的工作量成倍的 增長。而且，要建立起一套完整的部門績效指標及與其不發(fā)生沖突的員工績效 指標，也是一件非常困難的事情。 第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標體系的構建：平衡 記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關鍵績效指標（KPI） 上一部分講到，思茅分公司績效管理的當務之急，就是重建一套績效指標 體系。事實上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標體系， 已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者的重要目標。經(jīng)濟環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理 應要求現(xiàn)代企業(yè)的績效指標體系的建立要有新的視野。同時，變革傳統(tǒng)的績效 指標體系，這對于國有企業(yè)強化管理規(guī)范化運作，完善公司法人治理結構，也 具有深刻的意義。 3.1 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標 體系中的應用 比爾蓋茨認為， “你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場 上才有意義” 。在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財務、會計方法為核心的傳統(tǒng)的 企業(yè)績效指標體系已經(jīng)難以適應新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實踐。那么，市場競爭 的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進的管理方法提供了條件和運行基礎。平 衡記分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在國外企業(yè)界成功使用的 一種新的制定績效指標體系的方法。 平衡記分法是由卡普蘭（RobertSKaplan）教授和諾頓率先提出來的。 RobertSKaplan 是哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授。他的研究、教學和 咨詢活動，集中于新的成本和績效測評體系，主要是基于活動成本法和平衡記 分法。大衛(wèi)諾頓是復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁，這是一家專門從事經(jīng) 營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強有 力的理論基礎和便于操作的特點，自 90 年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后 是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以 平衡記分法為主的績效指標體系。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調查表明， 到 2000 年為止，在財富雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采 用了平衡記分法。在最近由 William M. Mercer 公司對 214 個公司的調查中發(fā) 現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報酬方案的設計與實施是有 幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財務的績效指標在這些公司中被廣泛運用 于績效考核的設計與實施中。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出， 到了 1993 年美國政府就通過了政府績效與結果法案 （The Government Performance and Result Act） 。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種 及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一 級的政府推行績效管理。6 平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎，針對傳統(tǒng)的、以財務指 標為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內財務、客戶、內 部業(yè)務、發(fā)展部業(yè)務、發(fā)展等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標、 戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體 利益的均衡。其中，財務是最終目的，客戶是關鍵，內部業(yè)務是基礎，企業(yè)發(fā) 展是核心。平衡記分法將結果（如財務目標）與原因（如客戶或員工滿意）聯(lián) 系在一起，它是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制 度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。7 平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務狀況（上期的結果） ，另一方面考核企業(yè) 未來發(fā)展的潛力（下期的預測） ；再從客戶角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企 業(yè)的運營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠 景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標： 首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效 指標，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標聚焦到戰(zhàn)略遠景； 第二，傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一 期怎樣改善經(jīng)營業(yè)績；而平衡記分法則可充當公司當前及未來成功的基石； 第三，與傳統(tǒng)的績效指標不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務收入等 外部績效指標與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內部績效指標之間達到平衡。 第四，平衡記分法認識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動作用。 以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。 3.2 KPI（Key Performance Indicator：關鍵績效指標） 上面我們闡述了運用平衡記分法從財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四個方面 來構建企業(yè)績效指標體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業(yè)的績效 指標體系之后，企業(yè)內各部門及員工的績效指標又如何設定呢？或者說，如何 將企業(yè)的績效指標轉化為企業(yè)內各部門及員工的績效指標呢？本節(jié)將介紹另一 種設定績效指標的方法：關鍵績效指標法(KPI：Key Performance Indicator)。 3.2.1 KPI 指標的概念 關鍵績效指標(KPI)是通過對企業(yè)內部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關鍵參數(shù) 進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)人間網(wǎng)： ，2002，8，19 7 張德主編人力資源開發(fā)與管理（第二版）北京：清華大學出版社，2001：P190191 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指 標。 關鍵績效指標(KPI)符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個 企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務 是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和 衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。 建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，是做好績效管理的關鍵。它有 以下幾層含義：8 （1）關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標 準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果 難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法 滿足，就不是符合要求的關鍵績效指標。 （2）關鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。這就是說， 關鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設定的指標，基于 關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵。 （3）通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工 作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的 基石，是企業(yè)中關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和 員工在溝通時就可以有共同的語言。 3.2.2 關鍵績效指標的類型 通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質量、成本和時限。 表3-l中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗 證這些指標的證據(jù)來源。 表 31 關鍵績效指標的類型 9 指標類型舉例證據(jù)來源 設備正常運行時間生產(chǎn)記錄 銷售額財務數(shù)據(jù) 數(shù)量 利潤財務數(shù)據(jù) 8 武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)出版社，2001：P56 9 本表改編自：武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)出版社，2001：P67 故障率故障率 生產(chǎn)記錄 獨特性客戶評估 質量 信令接通率 生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄 百元人工成本創(chuàng)造的收入財務數(shù)據(jù)成本 用戶欠費率財務數(shù)據(jù) 及時性上級評估時限 上市時間客戶評估 3.2.3 確定關鍵績效指標的原則 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母 的縮寫：10 S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這 些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標和標準在付出努力的情況下可以 實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。 3.3 平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用 上面我們已經(jīng)詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應用。平衡記分法的 優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，又提出了一套具 體的指標框架體系；弱點主要是：沒有能進一步將績效指標分解到企業(yè)的業(yè)務 單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標；弱點主要是：沒能提供一套 完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系。 平衡記分法是通過對財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展等四個各有側重、互相 影響的方面來對企業(yè)進行績效評價，而本文主要探討的是企業(yè)內各部門及員工 的績效指標體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法 是否適用于企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系的構建呢？筆者在這方面做了 10 武欣績效管理實務手冊北京：機械工業(yè)出版社，2001：P67 大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標 （KPIKPI）來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工績效指標體系。）來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工績效指標體系。具體思路為：在運用 平衡記分法構建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是 財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，來指導建立各部門的KPI；部門的 KPI同時也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起 再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設計 和構建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標努力的過程，也必將 對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 下圖是綜合運用平衡記分法與KPI指標來構建企業(yè)、部門及員工的績效指 標體系流程圖： 圖 31 構建績效指標體系流程圖 平衡記分法構建 企業(yè)績效指標體系