當(dāng)代集團(tuán)績效考核管理手冊一.doc

北京當(dāng)代投資集團(tuán)有限公司績效考核管理手冊（內(nèi)控文件 嚴(yán)禁外傳）人力資源中心2002年3月 第一部分 當(dāng)代集團(tuán)全面績效考核制度集團(tuán)全面績效考核系統(tǒng)是集團(tuán)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關(guān)鍵點(diǎn)的導(dǎo)向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進(jìn)行任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓(xùn)的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵手段，因此，集團(tuán)及子公司管理必須有計劃實(shí)施全面績效考核系統(tǒng)。一、績效的定義1、績效指的是當(dāng)代集團(tuán)在一個財務(wù)年度時間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)股東利益和客戶利益的雙贏。2、集團(tuán)目標(biāo)通過年度經(jīng)營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經(jīng)營管理目標(biāo)。各子公司每年的年度經(jīng)營目標(biāo)由公司董事會、集團(tuán)總裁確認(rèn)后，授權(quán)公司總經(jīng)理帶領(lǐng)公司職員共同完成；各中心的年度管理目標(biāo)經(jīng)集團(tuán)總裁確認(rèn)后，由中心總監(jiān)帶領(lǐng)中心職員共同完成。當(dāng)代集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度是衡量全體職員在一個財務(wù)年度工作成績優(yōu)劣的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，因此需要所有職員共同努力以達(dá)成整體績效目標(biāo)。3、對當(dāng)代集團(tuán)各級職員來說：績效指的是職員在一個財務(wù)年度時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)。二、績效考核的定義績效考核是各級管理者通過科學(xué)手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性評價的過程?？冃Э己耸且环N評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實(shí)的工作狀況，通過評估指導(dǎo)職員有計劃地進(jìn)行工作改進(jìn)，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導(dǎo)向。三、績效考核的目的1、全面績效考核管理旨在形成企業(yè)的價值動線系統(tǒng)，引導(dǎo)職員象股東一樣關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)，2003年度全面績效考核系統(tǒng)關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)是：（1） 關(guān)注市場、關(guān)注股東利益及財務(wù)指標(biāo)；關(guān)注客戶需求和客戶滿意度；（2）（3） 關(guān)注個人能力的提升及職員職業(yè)生涯規(guī)劃，達(dá)成職員成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏；（4） 關(guān)注職員工作態(tài)度及對企業(yè)文化的認(rèn)同。 2、檢查各級職員所制定的目標(biāo)與績效計劃的運(yùn)行結(jié)果；3、以績效考核成績作為調(diào)薪、晉升、晉級、調(diào)任、績效獎金及利潤分享發(fā)放等人力資源決策的依據(jù)。四、考核原則：1、全面績效考核管理工作堅持考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度；3、 強(qiáng)調(diào)客觀性，避免主觀性，依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績確定不少于3項的量化衡量指標(biāo)，進(jìn)行績效任務(wù)評估，保證考核的客觀性和公正性；4、 個人績效與公司整體績效并重；各子公司/中心計劃預(yù)算、客戶服務(wù)考核成績視同團(tuán)隊每位職員相關(guān)相關(guān)的考核成績；5、 部門經(jīng)理以上崗位績效考核以工作成果為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為主，強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”；6、 職員績效考核以工作過程為導(dǎo)向，結(jié)合其崗位工作職責(zé)，強(qiáng)調(diào)“將事情作對”；7、 職員必須就績效考核內(nèi)容進(jìn)行自我績效規(guī)劃及自我績效評估；8、 上級與下屬進(jìn)行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務(wù)達(dá)成程度，并共同確認(rèn)考核結(jié)果。一般進(jìn)行步驟：（1） 對于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認(rèn)。（2） 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達(dá)成共識。（3） 引導(dǎo)下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。（4） 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。（5） 對該下屬整體績效加以總評。（6） 詢問下屬對下一期績效規(guī)劃的看法。（7） 對績效計劃表達(dá)自己的期望，并尋求共識。（8） 以鼓勵性、支持性的話語結(jié)束。五、參加考核人員范圍：與集團(tuán)及集團(tuán)子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團(tuán)二級子公司參照執(zhí)行。六、考核周期：總經(jīng)理、總監(jiān)實(shí)行半年考核制，其他職員均采用月度考核制度。七、績效考核工作管理：1、績效考核管理系統(tǒng)由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)制訂、輔導(dǎo)并督導(dǎo)實(shí)施。2、集團(tuán)人力資源中心每年12月31日前召開集團(tuán)下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團(tuán)績效考核制度的調(diào)整與修正作詳細(xì)說明，啟動新年度集團(tuán)及子公司績效考核工作。3、 各級職員績效考核成績由其直接上級負(fù)責(zé)評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。4、 考核者如不認(rèn)同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導(dǎo)提出申訴；由間接領(lǐng)導(dǎo)會同人力資源部門復(fù)核；如仍不能對考核結(jié)果達(dá)成共識，應(yīng)提交集團(tuán)人力資源中心處理。5、 各子公司月度績效考核結(jié)果由子公司部門經(jīng)理匯總后報本公司人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理匯總后報總經(jīng)理核準(zhǔn)，最終結(jié)果由人力資源經(jīng)理報集團(tuán)人力資源中心備案；半年、年終績效考核結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后由人力資源經(jīng)理匯報集團(tuán)人力資源中心審核。集團(tuán)人力資源委員會對集團(tuán)和子公司職員績效考核結(jié)果有最終調(diào)整權(quán)。八、績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重1、 總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重：總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)與管理能力，（朱啟東、張鵬）權(quán)重分別為60%、40%（1）戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核即由總裁戰(zhàn)略分解的計劃預(yù)算、客戶服務(wù)和其他目標(biāo)的執(zhí)行情況，由計劃財務(wù)中心、市場開發(fā)中心及總裁負(fù)責(zé)。（2）領(lǐng)導(dǎo)和管理能力：領(lǐng)導(dǎo)意識、親和力、自律能力、協(xié)調(diào)能力、愿景、能力、品德、精神，即以360度考核形式，由直接上級、同級3人、直接下級不超過3人以及間接下級不超過3人對其管理能力同時進(jìn)行考核，由人力資源中心組織匯總。2、 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重：副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容包括目標(biāo)績效完成情況、例行工作、關(guān)鍵問題改進(jìn)和相關(guān)行為，相關(guān)權(quán)重依據(jù)公司及中心經(jīng)營管理中所關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)決定。（1）目標(biāo)績效即依據(jù)目標(biāo)管理由集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的分解而制訂的績效任務(wù)，包括財務(wù)指標(biāo)完成程度以及客戶的滿意度等方面。 （2）例行工作即職員日常工作完成情況，以及學(xué)習(xí)力和個人能力等方面的提升。（3）關(guān)鍵問題的改善即在工作中出現(xiàn)的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。（4）相關(guān)行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態(tài)度、企業(yè)文化的認(rèn)同度進(jìn)行評估。3、 第三方考核內(nèi)容及權(quán)重（1） 計劃預(yù)算考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重如下：l 部門經(jīng)理（含部門經(jīng)理）以上職員 20%；l 職員 10%。（2） 客戶服務(wù)考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重為20%。九、評分標(biāo)準(zhǔn)1、績效評分是針對集團(tuán)各級職員工作績效達(dá)成程度的定量評價方法，即根據(jù)績效實(shí)現(xiàn)程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標(biāo)明職員的績效等級。2、職員工作績效整體上分成三種類別：第一種為可量化的目標(biāo)績效，這種目標(biāo)類型的績效可以通過計算目標(biāo)達(dá)成率，轉(zhuǎn)化為績效評分（1-5分）。l 針對目標(biāo)績效的評分標(biāo)準(zhǔn)采用目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行績效評分轉(zhuǎn)換 目標(biāo)達(dá)成率（A）評分等級（1-5分）A1.205分1.0A1.204-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、85%A100%為34分（不含4分）；4、75%A85%為2.63分（不含3分）；5、75%以下無成績。管理費(fèi)用總額日常費(fèi)用、公共費(fèi)用、工資福利、車輛費(fèi)用及專項費(fèi)用30%10%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（不含4分）；4、110%A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、85%A100%為34分（不含4分）；4、75%A85%為2.63分（不含3分）；5、75%以下無成績。利潤總額增長率（+）或減虧率（-）（2003年利潤預(yù)算-2002年利潤決算）/2002年利潤決算*100%10%營業(yè)收入增長率配比與以前年度收入10%人均管理費(fèi)用管理費(fèi)用/直接管理編制人數(shù)10%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（不含4分）；4、110%A120%為2.63分（不含3分）；5、120%以上無成績。合計100%100%8-3計劃預(yù)算考核指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)3-集團(tuán)各中心單位考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明考核周期和權(quán)重評估標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)本部管理費(fèi)總額日常費(fèi)用、公共費(fèi)用、工資福利（除專項費(fèi)用）100%30%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（不含4分）；4、110%A1將預(yù)警。人均管理費(fèi)管理費(fèi)總額（除專項費(fèi)用）/直接編制30%專項費(fèi)用額各中心專項費(fèi)用40%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（