當代集團績效考核管理手冊一.doc

北京當代投資集團有限公司績效考核管理手冊（內(nèi)控文件 嚴禁外傳）人力資源中心2002年3月 第一部分 當代集團全面績效考核制度集團全面績效考核系統(tǒng)是集團人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關鍵點的導向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統(tǒng)。一、績效的定義1、績效指的是當代集團在一個財務年度時間內(nèi)所達到的商業(yè)目標，即實現(xiàn)股東利益和客戶利益的雙贏。2、集團目標通過年度經(jīng)營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經(jīng)營管理目標。各子公司每年的年度經(jīng)營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權公司總經(jīng)理帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經(jīng)集團總裁確認后，由中心總監(jiān)帶領中心職員共同完成。當代集團整體目標的實現(xiàn)程度是衡量全體職員在一個財務年度工作成績優(yōu)劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。3、對當代集團各級職員來說：績效指的是職員在一個財務年度時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻。二、績效考核的定義績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程?？冃Э己耸且环N評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導向。三、績效考核的目的1、全面績效考核管理旨在形成企業(yè)的價值動線系統(tǒng)，引導職員象股東一樣關注企業(yè)的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統(tǒng)關注的關鍵點是：（1） 關注市場、關注股東利益及財務指標；關注客戶需求和客戶滿意度；（2）（3） 關注個人能力的提升及職員職業(yè)生涯規(guī)劃，達成職員成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏；（4） 關注職員工作態(tài)度及對企業(yè)文化的認同。 2、檢查各級職員所制定的目標與績效計劃的運行結果；3、以績效考核成績作為調薪、晉升、晉級、調任、績效獎金及利潤分享發(fā)放等人力資源決策的依據(jù)。四、考核原則：1、全面績效考核管理工作堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度；3、 強調客觀性，避免主觀性，依據(jù)關鍵業(yè)績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務評估，保證考核的客觀性和公正性；4、 個人績效與公司整體績效并重；各子公司/中心計劃預算、客戶服務考核成績視同團隊每位職員相關相關的考核成績；5、 部門經(jīng)理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以目標管理為主，強調“做正確的事情”；6、 職員績效考核以工作過程為導向，結合其崗位工作職責，強調“將事情作對”；7、 職員必須就績效考核內(nèi)容進行自我績效規(guī)劃及自我績效評估；8、 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務達成程度，并共同確認考核結果。一般進行步驟：（1） 對于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認。（2） 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。（3） 引導下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。（4） 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。（5） 對該下屬整體績效加以總評。（6） 詢問下屬對下一期績效規(guī)劃的看法。（7） 對績效計劃表達自己的期望，并尋求共識。（8） 以鼓勵性、支持性的話語結束。五、參加考核人員范圍：與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執(zhí)行。六、考核周期：總經(jīng)理、總監(jiān)實行半年考核制，其他職員均采用月度考核制度。七、績效考核工作管理：1、績效考核管理系統(tǒng)由集團人力資源中心負責制訂、輔導并督導實施。2、集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。3、 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結果負責，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結果負責。4、 考核者如不認同考核結果，可在一周內(nèi)向間接領導提出申訴；由間接領導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。5、 各子公司月度績效考核結果由子公司部門經(jīng)理匯總后報本公司人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理匯總后報總經(jīng)理核準，最終結果由人力資源經(jīng)理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結果經(jīng)總經(jīng)理核準后由人力資源經(jīng)理匯報集團人力資源中心審核。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結果有最終調整權。八、績效考核內(nèi)容及相關權重1、 總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核內(nèi)容及相關權重：總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標、領導與管理能力，（朱啟東、張鵬）權重分別為60%、40%（1）戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核即由總裁戰(zhàn)略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執(zhí)行情況，由計劃財務中心、市場開發(fā)中心及總裁負責。（2）領導和管理能力：領導意識、親和力、自律能力、協(xié)調能力、愿景、能力、品德、精神，即以360度考核形式，由直接上級、同級3人、直接下級不超過3人以及間接下級不超過3人對其管理能力同時進行考核，由人力資源中心組織匯總。2、 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容及相關權重：副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容包括目標績效完成情況、例行工作、關鍵問題改進和相關行為，相關權重依據(jù)公司及中心經(jīng)營管理中所關注的關鍵點決定。（1）目標績效即依據(jù)目標管理由集團整體經(jīng)營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。 （2）例行工作即職員日常工作完成情況，以及學習力和個人能力等方面的提升。（3）關鍵問題的改善即在工作中出現(xiàn)的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。（4）相關行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態(tài)度、企業(yè)文化的認同度進行評估。3、 第三方考核內(nèi)容及權重（1） 計劃預算考核在全面考核系統(tǒng)中所占權重如下：l 部門經(jīng)理（含部門經(jīng)理）以上職員 20%；l 職員 10%。（2） 客戶服務考核在全面考核系統(tǒng)中所占權重為20%。九、評分標準1、績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，即根據(jù)績效實現(xiàn)程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標明職員的績效等級。2、職員工作績效整體上分成三種類別：第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（1-5分）。l 針對目標績效的評分標準采用目標達成率進行績效評分轉換 目標達成率（A）評分等級（1-5分）A1.205分1.0A1.204-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、85%A100%為34分（不含4分）；4、75%A85%為2.63分（不含3分）；5、75%以下無成績。管理費用總額日常費用、公共費用、工資福利、車輛費用及專項費用30%10%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（不含4分）；4、110%A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、85%A100%為34分（不含4分）；4、75%A85%為2.63分（不含3分）；5、75%以下無成績。利潤總額增長率（+）或減虧率（-）（2003年利潤預算-2002年利潤決算）/2002年利潤決算*100%10%營業(yè)收入增長率配比與以前年度收入10%人均管理費用管理費用/直接管理編制人數(shù)10%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（不含4分）；4、110%A120%為2.63分（不含3分）；5、120%以上無成績。合計100%100%8-3計劃預算考核指標及評估標準3-集團各中心單位考核指標（A）考核指標說明考核周期和權重評估標準集團本部管理費總額日常費用、公共費用、工資福利（除專項費用）100%30%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（不含4分）；4、110%A1將預警。人均管理費管理費總額（除專項費用）/直接編制30%專項費用額各中心專項費用40%1、A100%為45分（不含4分）；2、A=100%為4分；3、100%A110%為34分（