人力資源管理論文-淺析文化差異對跨國并購人力資源整合的影響.doc

人力資源管理論文-淺析文化差異對跨國并購人力資源整合的影響摘要有效整合跨國并購企業(yè)人力資源是實(shí)現(xiàn)成功跨國并購的關(guān)鍵所在，跨國并購行為所引發(fā)的文化沖突必定會影響人力資源整合效果。因此，本文以跨越國界為視角，深入分析了民族文化差異對人力資源安置、培訓(xùn)、考核及激勵(lì)的影響。關(guān)鍵詞跨國并購民族文化人力資源跨國并購是指國外投資者通過兼并、收購東道國企業(yè)全部或部分股權(quán)，獲得對東道國企業(yè)控制權(quán)。隨著全球化經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，跨國并購日益演變成企業(yè)尋求國際化資源、實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略的快捷方式。企業(yè)借助跨國并購在將成功的產(chǎn)品和創(chuàng)意從本國移植到國外市場的過程中面臨一個(gè)重要的跨國人力資源戰(zhàn)略：如何體察、響應(yīng)跨國并購雙方企業(yè)所處文化差異對跨國人力資源整合的影響。企業(yè)跨出國界并購，在更加開放的國際市場上生產(chǎn)運(yùn)作，一定會面臨來自不同國家、地域?qū)哟蔚拿褡逦幕瘺_突和并購雙方企業(yè)層面的組織文化沖突，而組織文化差異是企業(yè)所處特定民族文化的沉淀?？鐕①徠髽I(yè)必須意識到其進(jìn)入國家的法律、習(xí)俗等民族文化因素對人力資源整合的影響，即人力資源整合與特定民族文化背景相對應(yīng)。Hofstede提出的民族文化理論包括5個(gè)維度：（1）權(quán)力距離（2）個(gè)人主義與集體主義（3）陽剛與陰柔（4）長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向（5）不確定性歸避。權(quán)力距離指人們對組織內(nèi)權(quán)利不平等現(xiàn)象的接受程度；個(gè)人主義與集體主義表示個(gè)人與集體間的關(guān)聯(lián)程度；陽剛型文化注重對工作目標(biāo)的追求，陰柔則追求友好氛圍或與上級和同事和睦相處；長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表示人們對過去、現(xiàn)在或?qū)淼膬A向程度；不確定性歸避表明人們對確定和不確定情況的偏好程度?？鐕①徠髽I(yè)在跨越國度尋求更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也因跨越民族文化而擔(dān)負(fù)更大營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。一、民族文化差異加大跨國并購企業(yè)人員安置難度伴隨跨國并購多元文化背景人力資源大量涌現(xiàn)，新企業(yè)整合人力資源第一步就是合理安置人員。然而跨國并購雙方民族文化上的巨大差異員工安置帶來以下難題：首先，在大權(quán)利距離文化下的跨國并購方崇尚集權(quán)、主張整合成管理層次明確、組織結(jié)構(gòu)層級化的新企業(yè)，而東道國企業(yè)在小權(quán)利距離文化下分權(quán)管理、偏好組織結(jié)構(gòu)扁平化。并購雙方在組織結(jié)構(gòu)、管理層級設(shè)計(jì)上的分歧必定會影響基于組織結(jié)構(gòu)框架的定編、定崗；其次，跨國并購雙方分處個(gè)人主義與集體主義、陽剛與陰柔、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向不同文化維度，在聘用員工標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上也存在分歧。跨國并購方在集體主義、陰柔及長期導(dǎo)向文化下聘用員工標(biāo)準(zhǔn)不僅覆蓋有關(guān)員工以往業(yè)績的定量指標(biāo)，還要涉及員工在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用、社會價(jià)值，以及未來發(fā)展?jié)摿Φ榷ㄐ远▎T指標(biāo)；而目標(biāo)企業(yè)在個(gè)人主義、陽剛和短期導(dǎo)向下定員標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重員工個(gè)人能力、工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和短期盈利能力；再次，跨國并購雙方處于高或低不確定性規(guī)避文化下，因雙方員工對安置過程中出現(xiàn)的不確定性因素容忍度不同，對安置過程透明度、因安置的不確定性引起的人力資源流失程度也不盡相同。不同文化背景下跨國并購雙方很難在組織結(jié)構(gòu)框架、管理層次、定編定崗、定員標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上達(dá)成共識，致使新企業(yè)未能依據(jù)雙方人力資源系統(tǒng)實(shí)際狀況，通過科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、合理安置員工來降低人力資源流失率、整合人力資源隊(duì)伍數(shù)量結(jié)構(gòu)。二、民族文化差異對跨國并購企業(yè)人員培訓(xùn)提出挑戰(zhàn)企業(yè)跨國并購安置了大量不同國籍的人力資源后,勢必加大人力資源培訓(xùn)力度，而人力資源培訓(xùn)也因民族文化巨大差異面臨挑戰(zhàn)：第一，跨國并購雙方處于不同權(quán)力距離文化,人力資源培訓(xùn)需求不盡相同。處于大權(quán)力距離下的跨國并購方尊重權(quán)力、管理等級深嚴(yán)，培訓(xùn)需求多是自上而下，來自上級命令或規(guī)定；目標(biāo)企業(yè)在小權(quán)力距離下管理層級少、員工自主權(quán)大，培訓(xùn)需求是自下而上，由員工向上級提出培訓(xùn)要求；第二，跨國并購雙方在個(gè)人主義與集體主義下對培訓(xùn)對象選擇有所不同?？鐕①彿皆诩w主義下關(guān)注集體共同發(fā)展，多選擇工作團(tuán)隊(duì)為培訓(xùn)對象；個(gè)人主義下目標(biāo)企業(yè)往往重視個(gè)人發(fā)展、將員工個(gè)人作為培訓(xùn)對象；第三，陽剛與陰柔、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向下跨國并購雙方在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置上也不同。陰柔和長期導(dǎo)向下跨國并購方注重員工社交能力和未來工作所需技能的培訓(xùn)；陽剛和短期導(dǎo)向下目標(biāo)企業(yè)將培訓(xùn)內(nèi)容定義為員工工作能力和短期工作行為；第四，跨國并購雙方分處高或低不確定性規(guī)避文化中培訓(xùn)方式設(shè)計(jì)各不相同?？鐕①彿皆诟卟淮_定性規(guī)避下盡量避免含不確定性因素的培訓(xùn)方式，多采用傳統(tǒng)嚴(yán)格的培訓(xùn)方法如：授課、實(shí)踐操作訓(xùn)練等；而目標(biāo)企業(yè)在低不確定性規(guī)避下，傾向于小組討論、案例分析等靈活、能動性較強(qiáng)的培訓(xùn)方式。民族文化上的巨大差異導(dǎo)致跨國并購雙方具有迥異的人力資源培訓(xùn)需求和設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)對象、內(nèi)容與方式，故新企業(yè)很難借助培訓(xùn)提升其人力資源潛能?？鐕①徠髽I(yè)應(yīng)該立足于多元民族文化折射在人力資源培訓(xùn)上的差異實(shí)施跨文化培訓(xùn)，改善人力資源隊(duì)伍質(zhì)量構(gòu)成。三、民族文化差異導(dǎo)致跨國并購企業(yè)人員績效考核面臨威脅跨國并購企業(yè)合理安置多元文化背景人力資源，改變?nèi)肆Y源隊(duì)伍數(shù)量構(gòu)成；跨文化培訓(xùn)不同民族文化人力資源，改變?nèi)肆Y源隊(duì)伍質(zhì)量構(gòu)成；此外，還要考核不同國籍人力資源、發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢與劣勢，改善隊(duì)伍效率構(gòu)成，但民族文化沖突致使人員考核面臨威脅：首先，不同權(quán)力距離文化下跨國并購雙方在績效考核實(shí)施者、考核方式選擇上相距甚遠(yuǎn)。處在大權(quán)力距離下跨國并購方員工嚴(yán)格服從領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)常選擇被考核者直接上級作為考核實(shí)施者，而上級領(lǐng)導(dǎo)會采取較嚴(yán)格傳統(tǒng)的考核方式如：筆試、結(jié)構(gòu)化面試等；小權(quán)力距離下目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)松散，被考核者上級領(lǐng)導(dǎo)、同級、下屬員工、客戶等均能以考核者的身份出現(xiàn)，多元化考核者在考核方式選擇上相對靈活，多采用氣氛輕松、形式多樣的考核方式如：情景模擬、角色扮演等；其次，在個(gè)人主義與集體主義下跨國并購雙方考核對象的選擇不一致。集體主義下跨國并購方重視團(tuán)隊(duì)工作效率，常選擇工作團(tuán)隊(duì)作為考核對象；個(gè)人主義下目標(biāo)企業(yè)注重員工個(gè)人發(fā)展，將員工個(gè)體作為考核對象；再次，陽剛與陰柔、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向文化下跨國并購雙方考核內(nèi)容實(shí)施有所差別。陰柔和長期導(dǎo)向下跨國并購方考核內(nèi)容涵蓋員工幫助他人、保護(hù)環(huán)境等社會價(jià)值實(shí)現(xiàn)情況，以及員工未來工作能力、發(fā)展?jié)撃?；陽剛和短期?dǎo)向下目標(biāo)企業(yè)考核內(nèi)容多是圍繞員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和員工過去、現(xiàn)在工作績效設(shè)置；最后，在高或低不確定性規(guī)避文化，跨國并購雙方在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上側(cè)重點(diǎn)不同?？鐕①彿皆诟卟淮_定性規(guī)避文化下側(cè)重于設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化且具操作性的考核指標(biāo)，低不確定性規(guī)避文化下目標(biāo)企業(yè)設(shè)置的考核指標(biāo)體現(xiàn)靈活性、可變性。多元民族文化下跨國并購雙方在考核實(shí)施者、考核方式、考核對象選擇、考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上的差異導(dǎo)致新企業(yè)未能針對雙方員工各具特點(diǎn)的價(jià)值觀念、崗位要求來實(shí)施差別化的績效考核，削減了績效考核提升人力資源隊(duì)伍效率的功效。四、民族文化差異致使跨國并購企業(yè)人員激勵(lì)阻力重重跨國并購企業(yè)不僅通過安置、培訓(xùn)、考核人力資源改變?nèi)肆Y源隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和效率構(gòu)成，還需借助激勵(lì)改變隊(duì)伍的價(jià)值構(gòu)成。然而，跨國并購中人員激勵(lì)舉措因民族文化制約阻力重重：第一，在不同權(quán)力距離和不確定性規(guī)避文化下跨國并購雙方人力資源物質(zhì)激勵(lì)方式各具特色。由于大權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避下崇尚權(quán)力和確定性因素，跨國并購方在物質(zhì)激勵(lì)上突顯薪酬和職位升遷的激勵(lì)效用，尤其采用基本工資占較大比重的固定薪酬模式；小權(quán)力距離和低不確定性規(guī)避下目標(biāo)企業(yè)權(quán)力影響下降、不確定性因素增強(qiáng)，故物質(zhì)激勵(lì)上基本工資占較小比重，績效薪酬、獎(jiǎng)金紅利占較大比重的可變薪酬模式和工作擴(kuò)大化、崗位輪換等工作再設(shè)計(jì)發(fā)揮著重要作用；第二，陽剛與陰柔、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向文化下跨國并購雙方人力資源精神激勵(lì)手段不盡相同。陰柔和長期導(dǎo)向下跨國并購方和諧人際關(guān)系氛圍、未來升遷機(jī)會的激勵(lì)效用顯著；陽剛與短期導(dǎo)向下目標(biāo)企業(yè)短期工作目標(biāo)、對員工過去工作行為的肯定都能激勵(lì)員工改善短期工作績效；第三，在個(gè)人主義與集體主義文化下跨國并購雙方激勵(lì)對象也不一樣?？鐕①彿绞⑿屑w主義，將工作團(tuán)隊(duì)視為激勵(lì)對象；目標(biāo)企業(yè)崇尚個(gè)人主義，其物質(zhì)與精神激勵(lì)的對象是人力資源個(gè)體?？鐕①忞p方民族文化上的沖突借助不同的物質(zhì)、精神激勵(lì)方式和激勵(lì)對象顯現(xiàn)在激勵(lì)活動上，新企業(yè)要想提升人力資源隊(duì)伍的價(jià)值構(gòu)成，就必須正視人力資源的多元文化背景、采取個(gè)性化激勵(lì)舉措，復(fù)原物質(zhì)與精神舉措的激勵(lì)效用?？鐕①徑o企業(yè)帶來擴(kuò)張與發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也強(qiáng)化了文化沖突，能否體察并響