企業(yè)研究論文-企業(yè)多元化與專業(yè)化的選擇.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)多元化與專業(yè)化的選擇摘要:通過分析多元化的內涵及國內企業(yè)多元化發(fā)展的幾個階段，并與專業(yè)化進行比較，得出了多元化與專業(yè)化并非是水火不相融的，企業(yè)應根據自身的條件來選擇戰(zhàn)略經營思路。關鍵詞:企業(yè)管理；多元化；專業(yè)化；選型到底走多元化道路，還是走專業(yè)化道路？目前西方發(fā)達國家跨國企業(yè)多數是通過多元化的經營模式來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的，而國內許多企業(yè)則是在多元化的經營模式下發(fā)展經濟衰退甚至倒閉，對此我們不能一概而論。一、多元化的概念多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。多元化經營的具體方向有以下兩種:(1)相關多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圓式多元化等。(2)非相關多元化，即企業(yè)以進入全新市場為目標，和現(xiàn)有業(yè)務完全無關的多元化。二、國內企業(yè)多元化經營的發(fā)展歷程1.專業(yè)化時期由于歷史、政治及經濟發(fā)展的原因，此時期國內多數企業(yè)基本上依靠技術生產或產品服務開始創(chuàng)業(yè)的，特別是在計劃經濟時期，企業(yè)根據政府的行政命令決定生產產品，企業(yè)根本無權根據市場需求決定其產品類型及產品組合，因此，那時企業(yè)基本上都處于專業(yè)化經營階段。2.多元化時期隨著中國逐步由計劃經濟向市場經濟過渡后，商品可以進行自由生產買賣。企業(yè)才得以解放，并擁有自主權，開始大刀闊斧的發(fā)展企業(yè)。因多年計劃經濟的實行，商品嚴重缺乏，也給了企業(yè)絕好的機會，進行橫向擴張，搞多元化，粗放經營。3.適度多元化時期中國的企業(yè)在實行多元化經營時，過多地服從于公司擴大規(guī)模和低成本擴張的目標，加上企業(yè)領導人在經營和管理上有一種獨特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有“大公司情結”，當原有產業(yè)和原有市場滿足不了這種特殊“情結”的時候，就會迅速向其他產業(yè)和其他市場滲透，而不管這些產業(yè)與原產業(yè)之間的關聯(lián)程度如何，導致企業(yè)盲目多元化。三、促使企業(yè)多元化發(fā)展的誘因多數企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略的主要動機有兩個：進攻型和防御型。1.進攻型動機誘使的多元化成功的自信、擴張的欲望、營利的緊迫心理，使企業(yè)果斷地將大量經營資源投向新的領域。企業(yè)由小到大追求規(guī)模經濟時，最大的制約是生產領域的、以設備和生產方式為中心的“技術制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經濟時，最大的制約變?yōu)榱魍I域的、以產品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到追求多元化經濟時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經營階段。2.防御型動機誘使的多元化多元化經營是企業(yè)由單一化向多樣化的基本成長模式的重大轉換，是對新成長領域的探險。多元化經營是企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略轉折點，是危險與機會并存的關鍵點?，F(xiàn)代企業(yè)所追求的終極目標已經不是利潤最大化而是可持續(xù)成長，在既有事業(yè)范圍內，企業(yè)要保持必要的成長速度不外乎兩條途徑：一是跟隨所在產業(yè)的成長而成長，二是通過擠占競爭對手的市場份額而成長。四、企業(yè)專業(yè)化與多元化的有機結合多元化與專業(yè)化本身沒有優(yōu)劣之分，兩者都可以幫助企業(yè)做大、做強，重點是如何善用得當。絕對專業(yè)化與絕對多元化都是行不通的，多元化下的各類產業(yè)需要通過專業(yè)化管理來提升競爭力，專業(yè)化企業(yè)需要運用多元化理念促進產品的系列化等。1.控制負債率及“投資饑渴癥”多元化企業(yè)要確保成功應當有效抑制下屬業(yè)務單位的“投資饑渴癥”和強烈的投資沖動。在多元化企業(yè)內部，由于存在多個產業(yè)，多個利潤中心，對于分權的企業(yè)來說還會存在多個投資中心，而各個產業(yè)部門、利潤中心、投資中心都會竭盡所能從總部爭取盡可能多的投入資源，并力爭“投資最大化”以擴大自己所在產業(yè)、部門的經營規(guī)模。2.優(yōu)化內部業(yè)務組合多元化經營應該從持續(xù)經營的戰(zhàn)略角度來構思業(yè)務組合，并不斷進行優(yōu)化。目前，不少企業(yè)發(fā)展多元化經營多出自“肥水不流外人田”的邏輯。其實這些思路根本上是把外部交易內部化，以降低外部交易成本，并為內部關聯(lián)交易與轉移定價提供方便，這樣做并非絕對不可，關鍵要考慮到可能因此加大組織和管理成本，造成資源配置的低效化傾向和浪費，甚至損害下屬業(yè)務單位的積極性。3.強化資源的關聯(lián)管理關聯(lián)管理的重要內容是樹立資源經營意識。企業(yè)的資源既包括有形資產、設備，也包括無形業(yè)務網絡資源、品牌及區(qū)位優(yōu)勢等。企業(yè)既要有效使用有形資源，想方設法盤活閑置、過剩、沉淀的資源，又要特別重視對無形資源的經營和優(yōu)化配置。五、結束語綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展中一