企業(yè)研究論文-加強(qiáng)施工企業(yè)管理體制機(jī)制建設(shè)探討.docVIP

企業(yè)研究論文-加強(qiáng)施工企業(yè)管理體制機(jī)制建設(shè)探討摘要：就當(dāng)前如何加強(qiáng)施工企業(yè)體制機(jī)制建設(shè)問題，從“強(qiáng)心、整合、規(guī)以項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目創(chuàng)效水平，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。具體到一個(gè)施工企業(yè)，到底該怎么抓，怎么管？方式方法多種多樣。管不好的原因是多方面的，但根源還在于其管理體制、機(jī)制建設(shè)不完善、不配套，貫徹執(zhí)行不到位。要改變當(dāng)前項(xiàng)目管理執(zhí)行不力、創(chuàng)效水平低的狀況，筆者認(rèn)為，必須采1所謂“強(qiáng)心”，就是要堅(jiān)定企業(yè)發(fā)展的決心，解決當(dāng)前信心不足、執(zhí)行不搞好一個(gè)企業(yè)，不是哪一個(gè)人的事情，必須依靠群眾的力量，特別是執(zhí)行層團(tuán)隊(duì)的力量，這個(gè)力量來自各級(jí)干部、各級(jí)班子。對(duì)企業(yè)發(fā)展是否有信心，是否真抓實(shí)干，下級(jí)看上級(jí)，基層看機(jī)關(guān)，群眾看干部，干部看班子，班子看主管。我們的各級(jí)中層干部，尤其在子分公司的主管、班子成員、各級(jí)項(xiàng)目部的主管，在企業(yè)承上啟下，既是決策者又是執(zhí)行者，更代表企業(yè)的未來。當(dāng)前，如何解決我們信心不足、執(zhí)行力不強(qiáng)的問題，是各級(jí)黨委、各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視的（1）重塑企業(yè)文化激發(fā)信心，強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)。以開展“執(zhí)行力年”為主題，提出將戰(zhàn)略、運(yùn)營和人員三個(gè)流程有機(jī)結(jié)合，打造和提升全局各個(gè)層面的執(zhí)行力。局黨委先后向全局倡導(dǎo)學(xué)習(xí)執(zhí)行力、把信送到加西亞、為自己工作、反對(duì)自由主義、學(xué)哲學(xué)用哲學(xué)等書，開展征文活動(dòng)，在韶山召開企業(yè)文化建設(shè)專題研討會(huì)，提煉和培植中建五局特色的主流文化。同時(shí)，在各（2）以“人員能進(jìn)能出”為目標(biāo)，優(yōu)化人力資源。他們按照“清用并舉，以用促清”的方針，提出“終止合同清退一批，政策扶持退休一批，副業(yè)改制剝離一批，整合資源突圍一批，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)就業(yè)一批，海外經(jīng)營輸出一批”的思路，有效地解決了“人往哪里去，錢從何處來”的問題。僅僅3年，全局通過“理順勞動(dòng)關(guān)系”流出4736人，全局自有職工下降到6750人，而同時(shí)有3000多名下崗職工實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。孫文杰評(píng)價(jià)說：“不顯山不露水，3年剝離了4700名職工，僅工資就省下上億元”。為了平穩(wěn)過渡，中建五局制定了理順勞動(dòng)關(guān)系18條，經(jīng)過省勞動(dòng)廳和社保局的同意，陽光操作，對(duì)外出職工給出路、找崗位，兩次不到崗才解除勞動(dòng)合同。一家人只下崗一個(gè)，對(duì)轉(zhuǎn)崗人員組織培訓(xùn)，有的二級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)帶著職工去社會(huì)找工作。用局長魯貴卿的話說：這是無情市場，有情操作。企業(yè)的“血液”成分發(fā)生了根本的變化。在現(xiàn)有的6750人中，企業(yè)急需的大中專畢業(yè)生和回流人才流入1458人；2005年與2002年相比，在崗員工平均年齡下降到34.2歲，大專以上學(xué)歷人員提高到54%，管理人員提高到76%。中建五局成了一個(gè)有追求、有知識(shí)、充滿活力的“小伙子”。（3）以“干部能上能下”為手段，打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。過去的中建五局機(jī)關(guān)，上班找不到人，打電話一問：干嗎呢？打牌！沒事干不打牌干什么！令人吃驚的是，就在機(jī)關(guān)前面有個(gè)自行車棚，上面的一層對(duì)外開放，夜間成為打牌賭博的場所，還給機(jī)關(guān)交錢。上任第二天，魯貴卿決定進(jìn)行機(jī)關(guān)改革。全員下崗，競爭上崗，評(píng)委由上級(jí)機(jī)關(guān)、大學(xué)教授、局領(lǐng)導(dǎo)和臨時(shí)抽簽的干部組成，機(jī)關(guān)100多人競聘，開會(huì)開到凌晨兩點(diǎn)多鐘。18天解決了多年的問題。魯貴卿說：我們要用干事的人，用干成事的人，用群眾滿意的人；決不用壞蛋、笨蛋、懶蛋！3年來，全局調(diào)整中層干部238人次，降免職和各種原因退出領(lǐng)導(dǎo)班子84人?！肮礁偁?，優(yōu)勝劣汰，以業(yè)績論英雄，憑貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)罰，有為才有位，無為即無位”等理念和價(jià)值導(dǎo)向，已經(jīng)在全局得到確立?？偣救肆Y源部經(jīng)理李建波考察后說：現(xiàn)在中建五局的中層干部，比過去提高了幾個(gè)檔次！孫文杰評(píng)價(jià)說：沒有調(diào)（4）以收入“能升能降”為目標(biāo)，建立合理的薪酬制度。3年來，五局以市場經(jīng)濟(jì)的觀念和手段，逐步建立完善了“對(duì)外有競爭性，對(duì)內(nèi)具有公平性”的薪酬體系，發(fā)揮了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，員工薪酬年均增幅達(dá)到了20%，小步快走，與生產(chǎn)發(fā)展同步。在五局薪酬制度中，引進(jìn)了一些現(xiàn)代管理的新方式，如：建立企業(yè)年金制度，這是依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定給員工建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，是企業(yè)激勵(lì)高層員工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人員中實(shí)行。如：在津貼補(bǔ)貼中，設(shè)立了年功津貼，對(duì)一般員工工作年限增長、勞動(dòng)貢獻(xiàn)不斷積累給予回報(bào)。顯然這一制度得到職工的歡迎。在五局，推行了員工生日祝福、集體旅游、免費(fèi)午餐和檢查身體等體現(xiàn)人文關(guān)懷的制度與措施，構(gòu)建“和諧五局”。2從中鐵建系統(tǒng)各集團(tuán)公司的資源看，我們都擁有一定的產(chǎn)業(yè)資源、人力資源、設(shè)備資源、市場資源、品牌資源，這些資源發(fā)揮的效果怎樣將直接影響著企業(yè)的效益，影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。目前我們的現(xiàn)狀是：有的集團(tuán)公司是優(yōu)勢(shì)不優(yōu)，專業(yè)不專，資源分散，效益低下。表現(xiàn)在：人才緊缺；設(shè)備不精；機(jī)構(gòu)大而全、小而全；母子公司關(guān)系不順暢；上下執(zhí)行力不強(qiáng)；管理手段不硬；有的子分公司，甚至有的三級(jí)、四級(jí)分公司長期打“游擊戰(zhàn)”，施工跨度達(dá)3-5個(gè)省，其管理能力非常單薄。問題的根源還在于體制上不合理，存在內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，人才匱乏，資源重復(fù)投入等諸多問題，還時(shí)發(fā)生內(nèi)部無序競爭的現(xiàn)象。為改變這種被動(dòng)局面，我們必須調(diào)整經(jīng)營思路，整合優(yōu)勢(shì)資源，盡快解決集團(tuán)公司（1）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，對(duì)部分子分公司進(jìn)行分離重組改造，增設(shè)部分專業(yè)或有發(fā)展前景的集團(tuán)分公司。為發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，今后不宜再考慮設(shè)立子公司。因子公司設(shè)立后，按照公司法的要求，在集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶，適度集權(quán)和放權(quán)管理相結(jié)合、宏觀政策導(dǎo)向調(diào)控與自主經(jīng)營相統(tǒng)一的母子公司管理體制和運(yùn)作機(jī)制，組成一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略共同體和利益共同體。集團(tuán)公司要尊重子公司的獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，不干涉子公司的具體經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)子公司只行使出資人的職權(quán)，保證國有資產(chǎn)的保值增值和母公司本級(jí)經(jīng)營的健康發(fā)展，開展“攬、干、管、算、收”五個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理。新的管理體制建立以后，要求集團(tuán)公司必須依照公司法的規(guī)定，嚴(yán)格按議事規(guī)則，界定各自的責(zé)任和權(quán)利。形成權(quán)責(zé)明確、各負(fù)其責(zé)，運(yùn)作有序、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作不夠規(guī)范、公司現(xiàn)代企業(yè)制度建立不完全到位的大環(huán)境下，子公司的市場承受能力較弱，相關(guān)制度和機(jī)制不夠健全的情況下，尤其在子公司大而全、小而全，基礎(chǔ)薄弱的條件下，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，不利于集團(tuán)有限資源的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)。同時(shí)集團(tuán)公司的資源分割出去過多，集團(tuán)本級(jí)也顯得十分的短缺。隨著下一步建筑業(yè)資質(zhì)改革的調(diào)整，集團(tuán)公司的業(yè)績也將面臨不能滿足相應(yīng)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的危機(jī)。為解決集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)不優(yōu)、資本分散、專業(yè)不專，提高集團(tuán)經(jīng)營管理的集中度，對(duì)現(xiàn)有子分公司可本著“優(yōu)勢(shì)企業(yè)率先突圍、一般企業(yè)重點(diǎn)突圍、困難企業(yè)局部突圍”的原則，以項(xiàng)目需求為導(dǎo)向，以著力構(gòu)筑專業(yè)優(yōu)勢(shì)和區(qū)域優(yōu)勢(shì)為前提，整合優(yōu)良資源，使生產(chǎn)要素市場化。通過整合優(yōu)良的資產(chǎn)、優(yōu)秀的人才、良好的市場資源，進(jìn)行適度化整為零，開辟、提升創(chuàng)收的新平臺(tái)，組建幾個(gè)專業(yè)優(yōu)勢(shì)突出、區(qū)域前景看好專業(yè)化或區(qū)域性的分公司，如：組建一批區(qū)域性或?qū)I(yè)分公司，以形成企業(yè)新的效益增長亮點(diǎn)。組建這樣的專業(yè)分公司，既可以集團(tuán)公司名義對(duì)外抓承攬，又可以與外部有資質(zhì)的勞務(wù)施工隊(duì)伍簽訂施工作業(yè)承包合同，提高集團(tuán)公司本級(jí)的施工能力；也有利于專業(yè)或區(qū)域性分公司突出專業(yè)化施工、區(qū)域性經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。更有利于集團(tuán)發(fā)揮資源集中優(yōu)勢(shì)對(duì)接大市場、大業(yè)主、大項(xiàng)目；依托資質(zhì)品牌優(yōu)勢(shì)，對(duì)接高端市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量的新突破和新跨（2）按照管理層與作業(yè)層分離的要求，盡快組建注冊(cè)一批勞務(wù)工程公司。組建專業(yè)化公司和勞務(wù)作業(yè)承包法人實(shí)體，實(shí)行管理層與作業(yè)層分離是建設(shè)施工總承包企業(yè)集團(tuán)的客觀要求。目前過渡時(shí)期，我們一方面要按照“項(xiàng)目總體組織，主體專業(yè)施工，社會(huì)勞務(wù)補(bǔ)充”的項(xiàng)目管理構(gòu)架，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)分承包隊(duì)伍，通過嚴(yán)格合同管理，