企業(yè)研究論文-基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建.doc

企業(yè)研究論文-基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建摘要：該文在對(duì)戰(zhàn)略管理過程、平衡計(jì)分卡實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)論述的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的完整步驟。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生動(dòng)因是通過對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)空間，改善經(jīng)營(yíng)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益水平。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論和實(shí)踐均已進(jìn)入戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)階段。所謂戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一系列特定的指標(biāo)把企業(yè)戰(zhàn)略、任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體、全面、可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施并對(duì)實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)突破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的局限性，超越了單純的績(jī)效評(píng)價(jià)功能，它把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、管理績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來，通過多角度的權(quán)衡機(jī)制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和其它部門甚至公司整體利益的片面行為。目前，實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)的主流工具是平衡計(jì)分卡，以平衡計(jì)分卡為工具構(gòu)建的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)即平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理過程、平衡計(jì)分卡實(shí)施過程與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建過程間的關(guān)系角度出發(fā)，試圖系統(tǒng)的提出平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建過程。一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡是美國(guó)哈佛大學(xué)的RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于上世紀(jì)90年代提出的理論，被哈佛商業(yè)評(píng)論稱為過去75年來最具影響力的管理創(chuàng)新。它最初是為衡量組織的績(jī)效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度四個(gè)維度和相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。（一）財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)如營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等，在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)角度是其它三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。（二）顧客角度一般地，企業(yè)客戶方面的核心指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿意程度和從客戶處所獲得的利潤(rùn)等五個(gè)指標(biāo)，它們形成一個(gè)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系鏈。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指以客戶需求為起點(diǎn)，從投入各種原材料到生產(chǎn)出對(duì)客戶有價(jià)值的成品和服務(wù)的一系列活動(dòng)，其價(jià)值表現(xiàn)形式即為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，它包括三個(gè)過程：創(chuàng)新過程、生產(chǎn)過程和售后服務(wù)過程。典型的業(yè)務(wù)流程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：1、評(píng)價(jià)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；2、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)；3、評(píng)價(jià)售后服務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度通常，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力有三個(gè)主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個(gè)層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。典型的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)如員工滿意度、員工工作效率、產(chǎn)品研發(fā)投入等。二、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建總的來說，構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是以實(shí)施平衡計(jì)分卡為前提的，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程與戰(zhàn)略管理過程有著密切的關(guān)系，因此必須結(jié)合戰(zhàn)略管理過程和平衡計(jì)分卡實(shí)施過程來進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建。（一）戰(zhàn)略管理過程所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對(duì)未來的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并對(duì)其進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，戰(zhàn)略管理過程一般包括如下三個(gè)階段。1、戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)位置和發(fā)展機(jī)會(huì)來確定未來應(yīng)該達(dá)到的市場(chǎng)位置，具體任務(wù)包括：（1）確定企業(yè)愿景和使命；（2）分析外部環(huán)境特征和變化趨勢(shì)，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；（3）評(píng)價(jià)內(nèi)部能力，依據(jù)企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；（4）依據(jù)上述關(guān)于外部環(huán)境和內(nèi)部能力的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施階段的任務(wù)是：（1）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體描述和分解，并制定相應(yīng)的具體目標(biāo)和行動(dòng)方案；（2）依據(jù)行動(dòng)方案進(jìn)行資源配置，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革；（3）將分解后的具體目標(biāo)在戰(zhàn)略期間進(jìn)行規(guī)劃，化為各責(zé)任單位的階段性目標(biāo)，并以年度、季度和月度計(jì)劃或預(yù)算的形式確定短期目標(biāo)；（4）各責(zé)任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。3、戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)這一階段的任務(wù)是：（1）對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；（2）依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。（二）平衡記分卡的實(shí)施過程平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略管理過程，只是這時(shí)戰(zhàn)略管理的許多技術(shù)性環(huán)節(jié)都是以平衡計(jì)分卡為工具進(jìn)行處理的，因此平衡計(jì)分卡實(shí)施過程是更具體、更具操作性的戰(zhàn)略管理過程，是戰(zhàn)略管理過程一般理論的具體應(yīng)用。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程概括起來共分7個(gè)步驟：1、戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo)這一步的主要任務(wù)是通過環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這里應(yīng)用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價(jià)值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時(shí)，可以利用BSC框架去比較O.E（OrganizationEffectiveness）和分析一家公司的內(nèi)部能力（林俊杰，平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理，2004）。2、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡這一步是實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵，主要包括以下環(huán)節(jié)：（1）繪制戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖即以圖形的形式形象地表達(dá)一個(gè)公司簡(jiǎn)化而全面的戰(zhàn)略思想，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效討論、溝通的工具。一個(gè)完整的戰(zhàn)略圖應(yīng)該能夠表明公司所選定的這個(gè)戰(zhàn)略將會(huì)把公司帶向哪里，這個(gè)過程需要多久，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)計(jì)劃，并且還要讓員工覺得這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是可以信任的。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以及價(jià)值創(chuàng)造過程；同時(shí)，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計(jì)分卡所確定的目標(biāo)和所選擇的指標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進(jìn)行，即從財(cái)務(wù)維度依次到客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。但是，這些維度之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系則是從下至上的，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度推動(dòng)和保證內(nèi)部流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的改善和創(chuàng)新保證客戶滿意并實(shí)現(xiàn)客戶維度的目標(biāo)，客戶維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才使得企業(yè)的終極目標(biāo)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（2）將戰(zhàn)略演繹成目標(biāo)和行動(dòng)接下來，便要根據(jù)戰(zhàn)略圖中所描述的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略的重要因素，尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（CSF）和相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這項(xiàng)任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士經(jīng)過多次廣泛的會(huì)議討論才能完成，歷時(shí)也可能很久，但這是值得的，它是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵。因?yàn)閼?zhàn)略是經(jīng)過定性分析產(chǎn)生出來的描述性的假設(shè)，這些假設(shè)需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量?！昂饬渴裁矗玫绞裁础?，如果沒有KPI就沒有具體的目標(biāo)去執(zhí)行，無法引導(dǎo)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，也就無法控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，同時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行也落不到實(shí)處；而確定KPI的前提是尋找關(guān)鍵成功因素（KSF），因?yàn)镵PI不可能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面都進(jìn)行衡量，現(xiàn)實(shí)的做法是僅對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有關(guān)鍵影響的因素進(jìn)行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的前提。成功確定KPI后，便要確定目標(biāo)期望和確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃了，（1）、（2）兩個(gè)環(huán)節(jié)所述的整個(gè)流程如圖1所示。（3）通過逐降過程將戰(zhàn)略引入預(yù)算預(yù)算是用價(jià)值形式將企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃定量化，它是實(shí)際行