崗位分析_某信息集團崗位評價報告

XX 信息集團崗位評價報告 目錄目錄 1 概述概述.2 2 我們對本次崗位評價的思維導向我們對本次崗位評價的思維導向.2 3 崗位評價的過程崗位評價的過程.3 3.1 準備階段 3 3.2 培訓階段 5 3.3 評價階段 6 3.4 總結階段 7 4 崗位評價結果分析崗位評價結果分析.9 4.1 標桿崗位試打分結果分析 9 4.2 中鐵信總體崗位評價結果分析 9 4.3 集團總部崗位評價結果分析 .11 4.4 弘信弘遠崗位評價結果分析 .12 4.5 第三方公司崗位評價結果分析 .13 4.6 電子所崗位評價結果分析 .14 5 崗位評價的收獲和意義崗位評價的收獲和意義.15 6 崗位評價的成功因素崗位評價的成功因素.16 7 崗位評價的后續(xù)工作崗位評價的后續(xù)工作.16 8 附表附表.18 附表 1 中鐵信息崗位評價因素定義與分級表18 附表 2 中鐵信息崗位評估打分表25 附表 3 專家組成員名單及簡介26 附表 4 標桿崗位清單27 附表 5 標桿崗位分數排序28 附表 6 標桿崗位各因素得分表29 附表 7 集團本部崗位得分排序31 附表 8 弘信弘遠公司崗位得分排序32 附表 9 第三方服務公司崗位得分排序33 附表 10 電子所崗位得分排序34 附表 11 中鐵信所有參與評價的崗位得分排序35 1概述 北大縱橫項目組在中鐵信的大力支持和全力配合下，通過進一步梳理和明 晰普華永道咨詢公司設計的組織結構及崗位，結合我們的經驗，對 133 個崗位 編寫了職務說明書，在此基礎上完成了崗位評價工作。 本次崗位評價采用了評分法。崗位評價涉及崗位有 121 個，其中對 8 個崗 位重新進行了評價，共計評價了 129 個崗位次。參加評估的專家 16 人，崗位評 價階段實際操作過程用時 3 天。 通過對評價結果的統計分析，此次崗位評價結果反映了中鐵信崗位間的相 對價值。為我們下一步薪酬體系設計奠定了堅實的基礎。 2 我們對本次崗位評價的思維導向我們對本次崗位評價的思維導向 對事不對人對事不對人 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，評價是 以崗位說明書中的職責范圍為基礎，拋開現任職人的個人因素。 評價因素保持一致性評價因素保持一致性 所有崗位通過同一套評價因素進行評價,評價因素涵蓋了所有崗位薪酬因素， 但是對于不同的崗位來說，重要的薪酬因素有所不同。 評價因素具備完備性評價因素具備完備性 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因 素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。 個性化設計個性化設計 根據中鐵信的業(yè)務性質和戰(zhàn)略重點，確定符合實際的評價因素。同時，在 因素權重設計方面，重點考慮企業(yè)化運作后能夠為公司帶來高價值的崗位。另 外，在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。在培訓過程中，向專家們解 釋了評價體系，力求使得每位專家從法人的角度和戰(zhàn)略的高度來理解評價因素 和崗位設置。 專家獨立評判專家獨立評判 要求參加崗位評價的專家小組成員獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家 小組的成員之間互相商討或協商打分，避免有權威的專家對其他專家進行有傾 向性的引導，確保崗位評價工作的客觀公正。 結果相對保密結果相對保密 由于崗位評價的結果會對員工的薪酬產生一定的影響，所以員工會對評價 結果十分敏感。在薪酬設計方案沒有完成前，崗位評價的工作程序及評價結果 暫時保密，不予公開。 3 崗位評價的過程崗位評價的過程 崗位評價主要分為四個階段，具體工作流程見圖 1。 3.13.1 準備階段準備階段 理順集團總部和各業(yè)務板塊的組織結構，清崗理順集團總部和各業(yè)務板塊的組織結構，清崗 根據普華永道公司制定的中鐵信發(fā)展戰(zhàn)略和組織規(guī)劃，我們用 10 天左右的 時間，通過與各業(yè)務板塊的主要負責人深入訪談和商討，結合我們對戰(zhàn)略和組 織結構的理解，最終確定了目前較為適用的組織構架。清晰了各業(yè)務板塊的崗 位，總計 135 個。 撰寫職務說明書撰寫職務說明書 職務說明書是科學人力資源管理的基礎和基本依據。我們通過發(fā)放調查表、 資料分析以及同主管交流等方法確定了每個崗位的職責、任務、權限、協作關 系任職資格和工作環(huán)境等基本內容。完成總共 133 份職務說明書。 確定崗位評價方法確定崗位評價方法 目前常用的崗位評價方法有四種：職位排序法、職位分類法、因素比較法 和要素計點法。崗位評價方法的選擇關系到崗位評價的最終結果。根據不同方 法的優(yōu)缺點和適用條件并結合中鐵信的實際，本次評價選用了改進的要素計點 法，即因素評分法。因素評分法綜合了因素比較法和要素計點法的優(yōu)點，是北 大縱橫多年來為客戶服務過程中獨創(chuàng)的專有人力資源管理實用工具之一。評分 法的優(yōu)點如下：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將 主觀性減少到最低程度。第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適 用于各種人員(從工勤人員、技術人員到管理人員等)的一整套要素。第三、評 分法的擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評 定其等級。 （各種評價方法的比較如表 1 所示） 表 1：各種評價方法的比較 量化程度 非量化評價、對職量化的評價、對 評價對象 比較方法 位整體進行評價職位要素進行評 價 在職位與職位之間 進行比較 職位排序法因素比較法 將職位與特定的級 別標準進行比較 職位分類法要素計點法 確定評價因素確定評價因素 我們所使用的崗位評價因素定義表是參考國際通用的評價標準，充分利用 我們公司的知識庫，整體上具備了科學性、完備性和系統性。在評價因素的制 定過程中，我們更注重的是符合中鐵信實際需要，項目組在充分理解普華永道 咨詢建議的基礎上，通過深入了解中鐵信的實際情況，明晰集團和各業(yè)務板塊 的戰(zhàn)略定位和價值導向后，確定了四個主要因素：責任因素、知識技能因素、 崗位性質因素和工作環(huán)境因素。對每個主因素又劃分若干子因素，共計 28 個子 因素，對每個子因素及子因素級別進行了定義，這些設計使得因素定義與分級 表更全面、更具針對性。在此基礎上確定了崗位評價因素的權重。本次崗位評 價的總權重為 1000 分，四大因素的權重比例為 370：370：200：60，分別分布 在不同的子因素上。 （因素的定義參見附表 1，評分表參見附表 2） 確定專家組確定專家組 專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量，原 因在于專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他 們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺 脫局部利益。專家小組的成員在很大程度上決定崗位評價的結果，因而我們要 求中鐵信在選擇專家組成員時，應首先考慮專家是否能一貫公正客觀地看問題。 第二考慮專家是否對整個中鐵信的情況有一個較為全面的了解。第三考慮專家 在員工中是否有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。 第四考慮專家組整體的構成是否涵蓋了各個業(yè)務板塊，雖然沒有必要每個部門 都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，在專家組的人員 構成上有所反映。本次確定的專家組成員共 16 人，分別來自不同的專業(yè)領域和 業(yè)務板塊，分屬于不同的層級，擁有不同的經驗背景。從專家組成員的構成及 評價結果上分析，專家組的組建完全符合崗位評價工作的要求。 （專家組的成員 名單參見附表 3） 確定標桿崗位確定標桿崗位 因為此次參與評價的崗位分屬不同的業(yè)務板塊，每個崗位的工作性質和內 容又不相同，對崗位價值的衡量也就大不一樣。這時候，如何使每個崗位的工 作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一個參照系，而標桿就是這個參 照系。也就是說標桿崗位是衡量其它一般崗位相對價值的尺子，我們在確定標 桿崗位時應特別慎重：既要考慮到面上的全面性又考慮到點上的代表性。經過 反復討論，我們決定從職位的“層次”和“所屬業(yè)務板塊”兩個維度挑選標桿 崗位，最終選定 20 個標桿崗位。 （標桿崗位清單參見附表 4） 3.23.2 培訓階段培訓階段 組織結構設計和崗位設置培訓組織結構設計和崗位設置培訓 為了使各位專家了解以崗位評價為核心的工作流程，我們專門就普華永道 公司設計的中鐵信戰(zhàn)略方向和組織結構結合我們的理解和建議向各位專家做了 解釋。為了使各位專家更好的理解中鐵信未來的戰(zhàn)略目標、業(yè)務重點、組織架 構以及薪酬變革的主導思想，我們專門請中鐵信李主任給各位專家做了清楚而 透徹的講解。 崗位評價培訓崗位評價培訓 培訓內容主要是介紹為什么要進行崗位評價、崗位評價的方法、為什么要 選擇評分法、崗位評價的流程、崗位評價常出現的問題及解決方法、崗位評價 的結果與薪資結構的關系等。培訓時，我們反復強調崗位評價針對的是崗位而 不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。強調這一理念 的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分 時，首先可能依據對某崗位上某個人的印象而不是崗位本身的客觀情況來打分； 二是專家可能會誤以為崗位評價的分數直接與崗位的收入相對應，所以在打分 時可能會傾向于某些崗位。這兩種思維定勢在很大程度上都會影響崗位評價的 客觀性。除此之外，我們還重點向專家解釋了評價表的因素定義和權重，使各 位專家清楚各評價因素的含義和評分分級的標準。 標桿崗位試打分標桿崗位試打分 專家組的成員雖然對大部分崗位比較了解，但所有的專家都沒有評價經驗。 因此，在培訓后，專家組對標桿崗位進行了試打分。通過對標桿崗位的試打分， 專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。通過試打分還可以發(fā)現問題并及時 進行解釋，消除專家組成員對評價表中各項指標理解的差異。我們還對個別離 差超過 25%的因素進行了重新打分。通過重新打分，統一了專家組成員對各因 素打分的評判標準。專家組通過對 20 個標桿崗位得分結果進行綜合分析，投票 選出對 5 個大家認為評分結果不合理崗位重新進行了評價。最后，大家認為標 桿崗位的得分能夠符合中鐵信的價值取向，這為以后的正式打分做好了充分的 準備。 3.33.3 評價階段評價階段 在取得標桿崗位分值表后，專家們以標桿崗位的得分為標準對其他崗位進 行了正式評價。專家組用了兩天時間完成了對其余 101 個崗位的正式打分。在 正式評價的過程中，操作組 6 名成員（2 名分析人員，4 名錄入人員）并行進行 數據錄入和分析工作。經統計分析，對于每個崗位的每個因素，專家們所打分 值離散程度較小，幾乎全部在合理范圍之內，只有兩個崗位累計三個因素因超 過了離差標準而重新進行了評價。 3.43.4 總結階段總結階段 這一階段主要對打分的結果進行排序和整理，以便進行綜合分析。至此， 整個崗位評價工作結束。 圖 1 崗位評價流程圖 培訓階段培訓階段 確定評價因素和標桿崗位 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名稱目錄 完成職務說明書 組織結構和崗位設置培訓 崗位評價基本知識培訓 對操作人員進行培訓 根據因素定義，并對標桿崗位進行試打分，并分 析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準 準備階段準備階段評價階段評價階段 操作組對評價結果進行數據處理 制定標桿崗位評價統計表 在對各部門進行評價前，由項目組成員介紹各崗 位的基本情況 對各崗位進行評價 對已經評價的崗位的數據處理或重新評價 完成一個板塊后對各崗位評價結果進行排序 進行下一個崗位的評價 完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序 綜合統計分析 完成所有的崗位評價工作 總結階段總結階段 4 崗位評價結果分析崗位評價結果分析 根據中鐵信的總體戰(zhàn)略和業(yè)務重點，我們對評價結果進行了深入分析，認 為評價結果是良好的：既評價出了崗位間的相對價值，又體現了各業(yè)務板塊的 實際特點。崗位評價的結果為下一步的薪酬設計和績效考核設計提供了基本的 依據。 4.14.1 標桿崗位試打分結果分析標桿崗位試打分結果分析 標桿崗位試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，統一各因素評 分的標準和尺度；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。因此，標桿 崗位的得分情況是崗位評價工作的關鍵。在對標桿崗位試打分統計結果進行分 析后，發(fā)現專家們對重要因素的理解基本一致，但對個別崗位的某一子因素的 判斷有一定的差異，經對這些因素進行重新打分取得了一致的標準。這些因素 包括體力要求、法律上的責任、數學知識、風險控制責任和經營損失責任。 （標 桿崗位的總得分結果參見附表 5，標桿崗位的各因素得分結果參見附表 6）根據 我們以往對其他公司的崗位評價經驗，標桿崗位的評價結果十分良好，完全可 以作為評價其它崗位的參照系。 4.24.2 中鐵信總體崗位評價結果分析中鐵信總體崗位評價結果分析 在崗位評價結果中，得分最高的崗位是集團總裁，分值為 840。得分最低 的崗位是前臺，分值為 200。最高分是最低分的 4.2 倍。同時，經計算得出： 集團副總裁的得分在總裁得分的 0.82 至 0.91 之間；弘信弘遠總經理、第三方 總經理和電子所所長的得分在集團總裁得分的 0.82 至 0.94 之間。 從中鐵信所有崗位得分的整體趨勢圖（圖 2）來看，崗位樣本的總體沿比 較平滑的遞增趨勢分布，在工勤崗位內和高層崗位內斜線的斜率較為陡峭。從 相對價值來看，這樣的分布符合市場化運作公司的一般規(guī)律：工勤崗位屬于低 價值崗位，高層管理崗位屬于高價值崗位。 （中鐵信參加本次評價的所有崗位得 分排序參見附表 11） 圖 2 中鐵信參加評價崗位的總體得分趨勢圖 從各業(yè)務板塊崗位的得分趨勢和分布(圖 3 和圖 4)分析，電子所的大部分 崗位價值略高于其他業(yè)務板塊的同類崗位，為下一步調動核心業(yè)務人員的積極 性具有重要的促進作用。第三方公司崗位分值趨勢線斜率較為陡峭，在市場化 公司中適當拉開崗位間的差距有利于有能力的員工向高價值的崗位流動，增強 0 200 400 600 800 1000 集團出納 281 弘信弘遠 副總經理 632 公司的運作能力和競爭能力。從各業(yè)務板塊的崗位分數分布分析可以看出各業(yè) 務板塊的得分寬帶基本處于同一水平，分布結構基本類似，為我們設計基本工 資提供了基本的依據。從總的崗位價值增長趨勢看，增長比較平緩，這與各位 專家評分時的平均傾向有關，但崗位之間有一定的區(qū)分度，薪酬設計時可以通 過增加帶寬來增加崗位價值之間區(qū)分度。 0 200 400 600 800 1000 集團總部第三方服務公司弘信弘遠公司電子所 圖 3 各板塊崗位得分的趨勢比較 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 圖 4-1 各板塊崗位得分的分布 將各板塊的高層、中層、基層得分進行比較可以看到： 集團高層處于高分值區(qū)，略高于各業(yè)務板塊。第三方高層處于相對較低的 分值區(qū)。他們的收入靠未來業(yè)務的業(yè)績體現。 集團中層在高分區(qū)集中度較高。與其他業(yè)務板塊中層有一個小的區(qū)分。第 三方、弘遠弘信中層基本上處于同一分值區(qū)。 從各業(yè)務板塊基層人員得分的集中度看，大部分人員處于同一分值區(qū)，為 我們搭建統一的基礎薪酬和基本福利平臺提供了基本依據。 圖 4-2 各板塊崗位得分的分布 圖 4-2 各板塊崗位得分的分布 500 550 600 650 700 750 800 850 900 崗位評價得分崗位評價得分 中鐵信息集團 第三方服務公司 弘信弘遠公司 電子所 集團本部第三方弘信弘遠電子所 集團本部 第三方 弘信弘遠 電子所 圖 4-3 各板塊崗位得分的分布 圖 4-4 各板塊崗位得分的分布 400 450 500 550 600 650 集團本部 第三方 弘信弘遠 電子所 400 450 500 550 600 650 集團本部 第三方 弘信弘遠 電子所 崗位評價得分 集團本部第三方弘信弘遠電子所 4.34.3 集團總部崗位評價結果分析集團總部崗位評價結果分析 通過集團總部崗位得分趨勢圖（圖 5）分析，一般管理人員、中層管理人員 和高層管理人員的層次十分清晰，在每個層次中的價值遞增比較平緩。在機關 性質的集團總部是比較合理的。為我們以職定薪提供了基本依據。通過對集團 總部各部門的得分分布（圖 6）分析，各部門的寬帶跨度比較一致，只有總裁 辦公室整體得分較低，作為綜合服務部門是比較正常的。 （集團總部崗位得分排 序參見附表 7） 圖 5 集團總部崗位得分趨勢圖 0 200 400 600 800 1000 總裁辦公 室主任 510 財務總監(jiān) 696 總裁 840 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 圖 6 集團總部各部門崗位得分分布 4.44.4 弘信弘遠崗位評價結果分析弘信弘遠崗位評價結果分析 從弘信弘遠崗位得分趨勢圖（圖 7）來看，技術崗位和管理崗位沒有明顯的 區(qū)分，基本上處于統一價值，為打破傳統上的按管理層級和職位計酬的觀念提 供了依據，也為拓展技術人員的晉升通道提供了基本依據。從部門得分分布情 況（圖 8）分析，規(guī)劃設計部和研發(fā)部處于高價值區(qū)，突出了核心業(yè)務崗位的 地位。 （弘信弘遠的崗位得分排序參見附表 8） 崗位評價得分 高層 財務部 人力資源部 審計部 協作發(fā)展部 戰(zhàn)略發(fā)展部 知識管理部 總裁辦公室 0 200 400 600 800 1000 總經理 794 圖 7 弘信弘遠公司崗位得分趨勢圖 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 圖 8 弘信弘遠公司各部門崗位得分分布 4.54.5 第三方公司崗位評價結果分析第三方公司崗位評價結果分析 從第三方服務公司崗位得分趨勢圖（圖 9）分析，可以看出管理崗位和技術 崗位也沒有區(qū)分度。從部門得分分布情況（圖 10）看，市場部和 DELL 服務部 處于高價值區(qū)，既突出了目前核心業(yè)務的崗位也突出了未來業(yè)務拓展重的重點 崗位。 （第三方服務公司崗位得分排序參見附表 9） 崗位評價得分 高層 財務部 規(guī)劃設計部 技術管理部 人力資源部 市場發(fā)展部 研發(fā)部 質量控制部 資源管理部 0 200 400 600 800 1000 總經理 765 圖 9 第三方服務公司崗位得分趨勢圖 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 圖 10 第三方服務公司各部門崗位得分分布 4.64.6 電子所崗位評價結果分析電子所崗位評價結果分析 從電子所崗位得分趨勢圖（圖 11）分析，可以看出相鄰崗位之間價值增長 比較平緩，說明所有崗位的重要程度趨同，從部門得分分布（圖 12）也可以看 出，各部門得分分布基本處于同一價值區(qū)，調度運行中心的基層得分最低，比 較符合當前的業(yè)務特點。 （電子所崗位得分排序參見附表 10） 崗位評價得分 高層 財務部 DELL 服務支持部 客服 N 部 人事行政部 市場部 信息技術部 質量管理部 0 200 400 600 800 1000 電子所所長 690 圖 11 電子所崗位得分趨勢圖 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 圖 12 電子所各部門崗位得分分布 5 崗位評價的收獲和意義崗位評價的收獲和意義 量化了崗位間的相對價值量化了崗位間的相對價值 崗位評價系統地衡量中鐵信崗位間的相對價值，并以分值的形勢表示出來， 崗位評價得分 電子所所長 技術支持中心 調度運行中心 網絡管理中心 裝備管理部 使每個崗位可以清晰的以量化的形式與其它崗位相比較，為薪酬設計提供了客 觀公正的數據。 奠定了建立公平合理薪資結構的基礎奠定了建立公平合理薪資結構的基礎 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，從而將員工在工作中 體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上給以相應的回報。以崗位評價衡量 出各崗位的相對價值為基礎，結合不同的業(yè)務板塊和崗位的不同性質，設計出 不同的薪資結構，在體現崗位的差別的基礎上，體現出能力和績效的差別。 細化了組織結構細化了組織結構 崗位評價以崗位職責為基礎進行評價，因此，在評價前的崗位梳理的過程 中將普華永道組織結構設計中的崗位更加細化，更具針對性和適用性。 促進了戰(zhàn)略思想的統一促進了戰(zhàn)略思想的統一 組織結構設計和崗位設置體現了中鐵信的戰(zhàn)略思想，在崗位培訓的過程中， 使來自各業(yè)務板塊的專家更加明晰了中鐵信的發(fā)展戰(zhàn)略，促進了戰(zhàn)略思想的統 一。 6 崗位評價的成功因素崗位評價的成功因素 通過對本次崗位評價結果分析、得出的崗位相對價值是十分理想的，成功 的原因來自多個方面，簡單可概括為以下幾個方面： 領導重視，準備工作充分領導重視，準備工作充分 從崗位說明書調查表的填寫到崗位說明定稿歷時半個月。中鐵信的主要領 導給與較高的重視并參加了這項工作，在修改過程中與崗位上的直接領導進行 多次溝通和商討，因而崗位說明書基本反映了崗位的基本情況，這為崗位評價 打下了良好的基礎。 評價體系科學合理且有較強針對性評價體系科學合理且有較強針對性 從評價因素的確定到專家組的組建和標桿崗位的選定都做得比較精細。 專家組成員的積極配合專家組成員的積極配合 專家組工作認真，對不清楚的事情及時進行討論并取得共識。 主管領導的組織得力主管領導的組織得力 本次崗位評價工作得到了羅晴副主任、張杰和賈軍昌等領導同志的通力配 合和精心組織。 7 崗位評價崗位評價的后續(xù)工作的后續(xù)工作 崗位評價的評分法具有良好的可擴展性。隨著中鐵信的發(fā)展，當新的崗位 出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組， 采用上述工作流程進行。當外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時候，應該根據實際情 況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。鑒于此，雖然 這套評價體系是固定的，但是我們建議中鐵信根據實際的情況來不斷調整。 北大縱橫中鐵項目北大縱橫中鐵項目 組組 2019 年年 6 月月 26 日日 8附表 附表附表 1 1 中鐵信息崗位評價因素定義與分級表中鐵信息崗位評價因素定義與分級表 1 1 責任因素（責任因素（370370） 序號1 11 1 風險控制責任風險控制責任分數 1 2 3 4 5 因素定因素定義義： ：指在不確定不確定的條件下，為保證投投資資、開、開發(fā)發(fā)及其他項目 順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任的 大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。 無任何風險。 僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影 響。 有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯 感覺到。 有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害。 有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽 回，而且會致使公司經濟危機甚至倒閉。 0 15 30 45 60 1 12 2 經營損失責任經營損失責任 1 2 3 4 5 6 因素定因素定義義： ：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽工作疏忽而可能造成的成成 本、本、費費用、利息用、利息等額額外外損損失失方面所承擔的責任，其責任的大小 由可能造成損失的多少作為判斷基準，并以月平均并以月平均值為計值為計量量單單 位位。 不可能造成成本費用等方面的損失。 損失金額在 500 元以下。 損失金額在 500 元以上，5000 元以下。 損失金額在 5000 元以上，10000 元以下。 損失金額在 10000 元以上，50000 元以下。 損失金額在 50000 元以上。 0 10 20 30 45 60 1 13 3 指導監(jiān)督責任指導監(jiān)督責任 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督權。其 責任的大小根據所監(jiān)督指導人員的層層次次進行判斷。 不監(jiān)督指導任何人，只對自己負責。 監(jiān)督指導一般人員。 監(jiān)督指導的崗位中有中層管理人員。 監(jiān)督指導的崗位中有高層管理人員。 0 15 30 40 1 14 4 內部協調責任內部協調責任 1 2 3 因素定因素定義義： ：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務 的協調活動。其責任的大小以所協調對象的所在所在層層次、人次、人員員數數 量及量及頻頻繁程度和失繁程度和失調調后果大小后果大小作為判斷基準。 不需要與任何人進行協調，若有，也是偶爾與本部門一般員 工協調。 僅與本部門員工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個 人協調，協調不力一般不影響自己和他人的正常工作。 與本部門和其他部門員工有密切的工作聯系，協調不力會影 響雙方的工作。 0 7 15 4 5 幾乎與公司所有一般員工有密切工作聯系，或與其他部分部 門主管有工作協調的必要。協調不力對公司有一定的影響。 與各部門的負責人有密切的工作聯系，在工作中需要保持隨 時聯系和溝通，協調不力對整個公司有重大影響。 22 30 1 15 5 外部協調責任外部協調責任 1 2 3 因素定因素定義義： ：指在正常工作中需維持密切工作關系密切工作關系，以便順利開 展工作方面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷 標準。 不需要與外界保持密切聯系，如有，也僅限于一般人員，且 屬偶然性。 工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務 聯系，所開展的業(yè)務屬于常規(guī)性。 5 10 15 4 需要與外部單位（廠商、政府或其他機構等）保持密切聯系， 聯系原因只限于具體業(yè)務范圍內。 需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝 通，聯系的原因往往涉及重大問題或影響決策。 25 1 16 6 工作結果責任工作結果責任 1 2 3 4 5 6 因素定因素定義義： ：指在個人可控個人可控的范圍內對工作結果承擔多大的直接 責任。以工作結果對公司影響的大小作為判斷責任大小的基準。 只對自己的工作結果負責。 需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結果負責。 對業(yè)務公司所在部門的工作結果負責。 對集團所在部門或業(yè)務公司的部分部門的工作結果負責 對業(yè)務公司或集團的部分部門的工作結果負責。 對集團的工作結果負責。 9 18 27 36 45 55 1 17 7 組織人事責任組織人事責任 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作 分配、激勵等具有的權力，并承擔相應的責任。其責任的大小 視所負責人員的層層次次而定。 不負有組織人事的責任。 僅對本部門一般員工有分配任務、考核和激勵的責任。 對部門一般員工具有選拔、調配的責任。 對業(yè)務公司部門經理具有分配任務、考核和激勵的責任 0 7 14 21 5 6 7 對業(yè)務公司部門經理具有任免權。 對集團部門經理、業(yè)務公司總監(jiān)及以上人員具有分配任務、 考核和激勵的責任 對集團部門經理、業(yè)務公司總監(jiān)及以上人員具有任免權。 28 35 42 50 1 18 8 法律上的責任法律上的責任 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合 同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、 擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。 不參與有關法律合同的制定和簽約。 工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受 上級審核方可簽約，個人承擔責任。 工作經常需要審核各種業(yè)務或其他具有法律效力的合同，并 對合同的結果負有部分責任。 工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同，并對其結果負 有全部責任。 0 10 15 20 1 19 9 決策的層次決策的層次 1 2 3 因素定因素定義義： ：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根 據所參與決策的決策的層層次次高低作為判斷基準。 工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。 工作中需要做一些大的決定，影響與自己有工作關系部分的 一般員工。 5 10 15 4 5 6 工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。 工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門經理共同協 商方可。 工作中需要參加業(yè)務公司最高層次決策。 工作中需要參加集團最高層次決策。 20 25 30 2 2 知識技能因素（知識技能因素（370370） 序號2 21 1 最低學歷要求最低學歷要求分數 1 2 3 4 5 因素定因素定義義： ：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判 斷基準按正正規(guī)規(guī)教育水平教育水平判斷。 高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。 大學?？啤?大學本科。 碩士或雙學士。 博士。 6 12 18 24 30 2 22 2 知識多樣性知識多樣性 1 2 3 因素定因素定義義： ：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業(yè) 領域的知識。判斷基準在于廣博廣博不在精深。 基本不需要使用其它學科的知識 偶爾需要使用其他學科的知識。 較頻繁地綜合使用其它學科的知識。 7 14 22 4 頻繁地綜合使用其它學科的知識。 30 2 23 3 熟練期熟練期 1 2 3 4 5 因素定因素定義義： ：指達到最低任職資格條件但沒有該崗位工作經驗的 一般勞動力需多長時間才能基本勝任本職工作。 3 個月之內。 3-6 個月。 6-12 個月。 1-2 年。 2 年以上。 4 8 12 16 20 2 24 4 工作復雜性工作復雜性 1 2 3 因素定因素定義義： ：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據 所需的判斷、分析、判斷、分析、計計劃劃等水平而定。 只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾 亦需考慮自己對別人的妨礙。 需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè) 技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才 不妨礙他人工作。 工作時需要運用多種專業(yè)技能，經常做獨立判斷和計劃，要 10 20 30 4 有相當高的解決問題的能力。 工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應不斷變化 的環(huán)境和問題。 40 2 25 5 工作經驗工作經驗 1 2 3 4 5 因素定因素定義義： ：指工作在達到基本要求后，還必須運用某種必須隨 經驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是：掌握掌握這這種必需的種必需的 技巧所花技巧所花費費的的實際實際工作工作時間時間。 6 個月以內。 6-12 個月。 1-2 年。 2-5 年。 5 年以上。 8 16 24 32 40 2 26 6 管理知識技能管理知識技能 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行 工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調 的程度程度和組織協調工作的影響影響。 工作簡單，基本不需要管理知識。 工作需要基本的管理知識。 需要較豐富的管理知識和較強的管理能力來協調各方面關系。 需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常 生產與經營。 5 15 25 40 2 27 7 專業(yè)技術知識技能專業(yè)技術知識技能 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指為順利履行工作職責具備的專業(yè)技術知識素質和 能力的效能要求。 基本不需要專業(yè)技術知識。 只需要常識性的專業(yè)技術知識，該知識很容易被大家掌握。 工作所需要的專業(yè)技術知識要求較高，該知識很難被掌握。 該崗位所需要的專業(yè)技術知識要求非常高，該知識涉及公司 的競爭能力。 5 16 33 50 2 28 8 工作的靈活性工作的靈活性 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指工作需要處理正常程序化正常程序化之外事情的靈活性。判 斷基準取決于工作職責要求。 屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。 工作中大部分屬于常規(guī)性的，有時需要靈活地處理工作中出 現的問題。 工作中大部分屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情 況進行妥善處理。 工作非常規(guī)，需要在復雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶 然性問題。 0 13 26 40 2 29 9 文字運用要求文字運用要求 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指正常正常工作中所要求實際運用的文字能力。 一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。 報告、匯報文件，總結（非個人） 。 公司文件或論證報告。 合同或法律條文。 5 10 15 20 2 21010 數學知識數學知識 1 2 3 因素定因素定義義： ：指工作所要求的實際實際數字運算數字運算知識的水平。判斷以 常規(guī)工作中使用的最高程度為基準。 只需使用整數加減。 使用基本工具軟件（辦公自動化軟件） 。 使用計算機開發(fā)工具軟件。 0 10 20 2.112.11 綜合能力綜合能力 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指為順利履行工作職責所應達到的多種多種知識素質、 經驗和能力的總總體效能要求體效能要求。 工作單一、簡單、無需特殊技能和能力。 工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技能。 工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技 能。 非常規(guī)性工作，需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需要高度 綜合能力。 10 20 30 40 3 3 努力程度因素（努力程度因素（200200） 序號3 31 1 工作壓力工作壓力分數 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速決策迅速 性、工作常性、工作常規(guī)規(guī)性、任性、任務務多多樣樣性、工作流性、工作流動動性及工作是否被性及工作是否被時時常常 打斷打斷進行判斷。 極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。 很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時 被打斷。 要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷， 工作流動性強。 經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作 流動性很強，難得坐下來安靜處理問題。 10 20 30 40 3 32 2 精力集中程度精力集中程度 1 2 3 4 5 因素定因素定義義： ：指在工作時所需注意力注意力集中程度的要求。根據集中 精力的時間時間、 、頻頻率率等進行判斷。 工作時以體力為主，不需要經常集中精力。 工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。 少數工作時間必須高度集中精力，從事較高強度腦力勞動。 一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。 多數工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。 6 12 18 24 30 3 33 3 體力要求體力要求 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指作業(yè)時必須運用體力體力，其消耗的水平高低根據工 作姿勢，持續(xù)時間長度和用力大小進行判斷。 不需要消耗特別的體力。 工作時需要消耗較少的體力。 工作時需要消耗一定的體力。 工作時需要消耗大量的體力。 5 10 15 20 3 34 4 創(chuàng)新與開拓創(chuàng)新與開拓 1 2 因素定因素定義義： ：指順利進行工作所必需的創(chuàng)創(chuàng)新與開拓新與開拓的精神和能力 的要求。 全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新。 10 20 3 4 工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新。 工作時常需要開拓和創(chuàng)新。 工作性質本身即為開拓和創(chuàng)新的。 30 40 3 35 5 工作緊張程度工作緊張程度 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工 作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊緊迫感迫感。 工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。 大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但 時間持續(xù)不長。 工作的節(jié)奏、實現自己無法控制，明顯感到工作緊張。 為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持高度緊張，每 天下班時經常明顯感到疲勞。 10 20 30 40 3 36 6 工作均衡性工作均衡性 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指工作每天忙閑不均的程度。 一般沒有忙閑不均的現象。 有時忙閑不均，但有規(guī)律性。 經常有忙閑不均的現象，且沒有明顯的規(guī)律。 工作經常忙閑不均，沒有明顯的規(guī)律，且忙的時間持續(xù)很長。 7 15 22 30 4 4 工作環(huán)境因素工作環(huán)境因素(60)(60) 序號4 41 1 辦公環(huán)境的舒適性辦公環(huán)境的舒適性分數 1 2 3 4 5 因素定因素定義義： ：指任職者對工作環(huán)境的心理或生理感受 工作環(huán)境非常舒適，無不良感覺。辦公環(huán)境為獨立辦公室。 工作環(huán)境舒適。2 到 3 人共用辦公室。 工作環(huán)境較舒適。4 到 8 人共用辦公室。 工作環(huán)境一般。9 人以上（包括 9 人）共用一間辦公室，或辦 公環(huán)境為值班室或操作室。 工作環(huán)境較不舒適。經?；蚧驹趹敉膺M行工作。 8 15 20 25 30 4 42 2 工作時間特征工作時間特征 1 2 3 4 因素定因素定義義： ：指工作要求的特定起止起止時間。 按正常時間上下班。 基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退。 上下班時間按照工作具體情況而定，但有一事實上的規(guī)律， 自己可以控制安排。 上下班時間根據工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無 法安排控制。 7 15 22 30 附表附表 2 2 中鐵信息崗位評估打分表中鐵信息崗位評估打分表 中鐵信息崗位評估打分表中鐵信息崗位評估打分表 編號編號編號編號編號編號編號編號 因素編號因素編號因素因素權重權重 1.1 風險控制的責 任 60 1.2 經營損失的責 任 60 1.3指導監(jiān)督責任40 1.4內部協調責任30 1.5外部協調責任25 1.6工作結果責任55 1.7組織人事責任50 1.8法律上的責任20 1.9決策的層次30 2.1最低學歷要求30 2.2知識多樣性30 2.3熟練期20 2.4工作復雜性40 2.5工作經驗40 2.6管理知識技能40 2.7 專業(yè)技術知識 技能 50 2.8工作的靈活性40 2.9文字運用要求20 2.10數學知識20 2.11綜合能力40 3.1工作壓力40 3.2精力集中程度30 3.3體力要求20 3.4創(chuàng)新與開拓40 3.5工作緊張程度40 3.6工作均衡性30 4.1工作舒適性30 4.2工作時間特征30 附表附表 3 3 專家組成員名單及簡介專家組成員名單及簡介 姓名姓名職務職務專長領域專長領域學歷學歷年齡年齡 耿青云 電子所技術支持中心 主任 技術支持大學本科 52 張曉梅集團行政副總裁TMIS 采購大學 49 洪惠明電子所所長主持電子所工作中專 60 羅晴信息中心副主任分管電子所工作大學本科 41 陳光偉信息中心主任助理軟件開發(fā)大學本科 48 張紅麟弘信公司副總經理工程管理大學本科 46 賈軍昌 信息中心人力資源部 副處長 薪酬設計 大學本科（研 究生在讀） 32 李舒揚技術管理部副處長技術管理 大學本科（研 究生在讀） 41 張杰集團人力資源部經理人力資源管理 大學?？疲ㄑ?究生進修） 48 俞軍 信息中心計財部副處 長 財務管理 大學本科（研 究生進修） 41 方祁集團戰(zhàn)略發(fā)展部經理 集團戰(zhàn)略規(guī)劃設 計 碩士研究生 53 唐日紅信息部副主任軟件開發(fā)大學 49 朱文第三方 DELL 服務部DELL 維修管理大學本科 39 總監(jiān) 郭年根信息部副主任軟件開發(fā)碩士研究生 33 張德勇 第三方質量管理部 負責人 質量管理大學本科 26 劉壽峰第三方市場拓展部服務銷售大學本科 36 注：排名不分先后 附表附表 4 4 標桿崗位清單標桿崗位清單 序號序號部門部門崗位崗位 本部本部1高層總裁 2高層副總裁 1 3中層人力資源部部長 4總裁辦公室文秘專責 5財務部會計 弘信弘遠弘信弘遠6高層總經理 7中層技術管理部經理 8中層研發(fā)部經理 9市場發(fā)展部路外市場推廣專責 10研發(fā)部項目管理工程師 11研發(fā)部開發(fā)工程師 12規(guī)劃設計部工程設計專責 第三方第三方13高層總經理 14中層DELL 服務支持部經理 15DELL 服務支持部技術支持專責 16市場部 客戶專責 電子所電子所17所長電子所所長 18技術支持中心主機系統技術支持專責 19調度運行室生產運行專責 20網絡管理中心網絡系統管理專責 附表附表 5 5 標桿崗位分數排序標桿崗位分數排序 序號序號公司公司部門部門崗位崗位分數分數 1 集團本部高層總裁 840 2 弘信弘遠高層總經理 794 3 第三方高層總經理 765 4 集團本部高層副總裁 1 761 5 電子所高層電子所所長 690 6 弘信弘遠中層研發(fā)部經理 592 7 集團本部中層人力資源部部長 568 8 弘信弘遠研發(fā)部項目管理工程師 532 9 弘信弘遠中層技術管理部經理 531 10 第三方中層DELL 服務支持部經理 520 11 電子所技術支持中心主機系統技術支持專責 467 12 弘信弘遠研發(fā)部開發(fā)工程師 442 13 電子所網絡管理中心網絡安全專責 431 14 弘信弘遠市場發(fā)展部路外市場推廣專責 417 15 弘信弘遠規(guī)劃設計部工程設計專責 414 16 第三方市場部 客戶專責 411 17 集團本部財務部會計 379 18 第三方DELL 服務支持部技術支持專責 364 19 電子所調度運行室生產運行專責 338 20 集團本部總裁辦公室文秘專責 328 附表附表 6 6 標桿崗位各因素得分表標桿崗位各因素得分表 因素因素 總總 裁裁 副副 總總 裁裁 1 1 人人 力力 資資 源源 部部 部部 長長 集集 團團 文文 秘秘 集集 團團 會會 計計 弘弘 信信 弘弘 遠遠 總總 經經 理理 技技 術術 管管 理理 部部 經經 理理 研研 發(fā)發(fā) 部部 經經 理理 路路 外外 市市 場場 推推 廣廣 專專 責責 項項 目目 管管 理理 工工 程程 師師 開開 發(fā)發(fā) 工工 程程 師師 工工 程程 設設 計計 專專 責責 風險控制的責任風險控制的責任 57 46 30 13 20 52 23 33 20 25 15 16 經營損失的責任經營損失的責任 55 52 25 9 15 53 18 29 21 22 13 12 指導監(jiān)督責任指導監(jiān)督責任40 33 25 4 6 34 19 20 3 15 7 5 內部協調責任內部協調責任29 28 23 10 8 28 16 17 9 12 9 8 外部協調責任外部協調責任24 21 18 14 11 22 12 14 16 13 10 11 工作結果責任工作結果責任55 46 33 13 12 44 27 27 12 19 14 14 組織人事責任組織人事責任 49 36 23 0 1 32 12 13 1 6 2 0 法律上的責任法律上的責任20 16 12 4 8 19 10 12 11 8 4 5 決策的層次決策的層次30 28 21 5 7 26 16 17 6 12 7 7 最低學歷要求最低學歷要求19 18 17 13 15 18 18 18 12 17 17 18 知識多樣性知識多樣性24 22 16 15 11 23 19 19 14 18 18 17 熟練期熟練期18 18 16 10 15 18 16 17 12 17 17 18 工作復雜性工作復雜性36 33 24 16 20 35 26 27 18 24 25 23 工作經驗工作經驗35 33 29 15 22 34 32 30 22 30 27 25 管理知識技能管理知識技能36 32 25 10 10 37 22 22 12 20 11 13 專業(yè)技術知識技專業(yè)技術知識技 能能 24 29 20 17 28 31 33 36 18 34 35 29 工作的靈活性工作的靈活性34 29 18 14 8 34 17 21 21 17 14 12 文字運用要求文字運用要求14 14 15 13 9 14 13 14 11 13 11 11 數學知識數學知識11 11 10 9 12 12 13 17 11 19 20 17 綜合能力綜合能力36 33 23 19 20 36 26 27 20 25 22