企業(yè)研究論文-淺談多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展 .doc

企業(yè)研究論文-淺談多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展摘要：伴隨著改革開放的春風(fēng)，各行各業(yè)紛紛建立起自己的多經(jīng)企業(yè)，發(fā)電企業(yè)也不例外。當前隨著國家“上大壓小”、“節(jié)能減排”政策的大力實施，各地紛紛關(guān)停中小型火電廠，使得原本依靠主業(yè)為主要經(jīng)濟來源的輔業(yè)陷入困境，公司管理者雖竭力采用擴大外部市場份額、爭取更多發(fā)電量、外派、內(nèi)退等分流手段解決了部分富余人員帶來的壓力，但是依然會有部分人員會被安排到輔業(yè)公司，從而加重輔業(yè)負擔，使其經(jīng)營雪上加霜。關(guān)鍵詞：多經(jīng)企業(yè)；發(fā)電企業(yè)；主業(yè)；輔業(yè)0引言多經(jīng)企業(yè)應(yīng)依靠所擁有的先天優(yōu)勢經(jīng)過實踐的貼近主業(yè)行業(yè)的管理體系和管理經(jīng)驗，忠于企業(yè)職工隊伍，多年來積累的資金實力、行業(yè)渠道、良好的社會形象與信譽度、當?shù)卣c行業(yè)相關(guān)企業(yè)長期穩(wěn)定的關(guān)系，抓緊企業(yè)在目標市場，管理理念等方面的轉(zhuǎn)型，盡早按市場運行規(guī)則重塑經(jīng)營理念，從根本上摒棄對行業(yè)保護、主業(yè)支持的依賴慣性，不斷培育、鞏固和發(fā)展參與市場競爭的核心能力，最大限度地規(guī)避電力體制改革給多經(jīng)企業(yè)帶來的市場風(fēng)險。80年代中期，為安置回鄉(xiāng)青年和解決富余職工問題，同時進一步盤活國有資產(chǎn)，避免國企“大而全、小而全”的局面，不少發(fā)電企業(yè)也成立起一些業(yè)務(wù)與主業(yè)、主業(yè)人員生產(chǎn)生活息息相關(guān)，財務(wù)獨立核算的多種經(jīng)營企業(yè)，主要也是為主業(yè)更好地提供服務(wù)。當前隨著國家“上大壓小”、“節(jié)能減排”政策的大力實施，各地紛紛關(guān)停中小型火電廠，使得原本依靠主業(yè)為主要經(jīng)濟來源的輔業(yè)陷入困境，加之新建機組采用更加科學(xué)化的管理和自動化更高的設(shè)備，主業(yè)所需人員就更少，公司管理者雖竭力采用擴大外部市場份額、爭取更多發(fā)電量、外派、內(nèi)退等分流手段解決了部分富余人員帶來的壓力，但是依然會有部分人員會被安排到輔業(yè)公司，從而加重輔業(yè)負擔，使其經(jīng)營雪上加霜。這些多經(jīng)企業(yè)如果還不能加快改革步伐，擺脫對主業(yè)的依賴，不能真正意義上的自力更生，那么就有可能會隨著發(fā)電企業(yè)的關(guān)停而走向消亡。1電力行業(yè)多經(jīng)企業(yè)的特點1.1項目貼近主業(yè)，缺乏外部市場針對性“多經(jīng)企業(yè)”組建于改革開放初期，其初衷是想使主業(yè)更加專業(yè)化，而其輔業(yè)更加市場化。在輔業(yè)更好為主業(yè)服務(wù)的同時增加企業(yè)資金、技術(shù)和對外競爭的實力，減小主業(yè)負擔，盤活國有資產(chǎn)。而且這些輔業(yè)公司多是從主業(yè)下屬車間、部門分離出來，如煤炭購銷、粉煤灰利用與銷售、建筑安裝等，后期又陸續(xù)隨著主業(yè)和職工生產(chǎn)生活的需要發(fā)展了一些產(chǎn)業(yè)，但從創(chuàng)建出發(fā)點和人員經(jīng)營意識等方面還未根本轉(zhuǎn)變，從而在各個方面至今還未完全擺脫主業(yè)的影響。1.2大而全、規(guī)模小，沒有競爭力由于多經(jīng)企業(yè)起步時受出發(fā)點、資金和人才等因素的制約，規(guī)模很小，而在發(fā)展后的幾年間，依托主業(yè)發(fā)展得以生存，只要能滿足主業(yè)自身需要即可。雖經(jīng)管理者幾次試圖推向市場，終究因經(jīng)營觀念滯后，缺乏人員內(nèi)部競爭和封閉管理等歷史問題所帶來的影響而未收到明顯效果，所以延續(xù)至今始終保持著小規(guī)模運作。后隨著社會的不斷發(fā)展，涉及的行業(yè)雖然較之以前有所增加，業(yè)務(wù)性質(zhì)也開始涉及趨向于外部市場的行業(yè)，但仍然以滿足主業(yè)企業(yè)自身需求為目的，難以擴大經(jīng)營規(guī)模，不能進入自由市場參與競爭。1.3人才管理受限制以人為本是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。電力企業(yè)投資大，效益好，所以一般都是由大型集團投資建設(shè)，員工隊伍穩(wěn)定，流動性很小，人員更新慢，進入和離開也都受集團內(nèi)部影響。多經(jīng)企業(yè)的正式員工多來自主業(yè)，人事關(guān)系仍與主業(yè)保留的絲絲縷縷的聯(lián)系，其人事也受其影響，由于主業(yè)尚未完全走向市場經(jīng)濟，缺乏自由競爭，也就促使人員思想還處在計劃經(jīng)濟模式，導(dǎo)致思想固化，對外部自由市場的嗅覺不靈敏，缺乏對外部市場的深入認識以及實踐，缺乏積極主動性，未能提升到與企業(yè)潛在實力相對應(yīng)的高度和廣度。多經(jīng)企業(yè)按需求自主管理人事的職能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。加之發(fā)電企業(yè)是重污染行業(yè)，選址都遠離城市，職工與城市受城市化影響也較少，隨著人員受同一區(qū)域同一崗位同一大環(huán)境的長期影響，開拓創(chuàng)新的能力也就受到制約，很難走向外部市場。2PEST和SWOT分析國家上大壓小給中小型火電企業(yè)帶來困境同時也迫使其多經(jīng)企業(yè)做出歷史性選擇，不自強不息就隨主業(yè)消亡。加之近期國際經(jīng)濟局勢走低對國內(nèi)國際以及行業(yè)市場的不利影響，是否能尋找并把握機遇重塑企業(yè)形象，增強企業(yè)實力，在日益激烈的競爭中生存發(fā)展都在考驗著尚未成熟的企業(yè)。多經(jīng)企業(yè)所擁有的先天優(yōu)勢在于有一套經(jīng)過實踐的貼近主業(yè)行業(yè)的管理體系和管理經(jīng)驗，忠于企業(yè)職工隊伍，多年來積累的資金實力、行業(yè)渠道、良好的社會形象與信譽度、當?shù)卣c行業(yè)相關(guān)企業(yè)長期穩(wěn)定的關(guān)系。目前還可以依靠主業(yè)在各方面的強大后盾支持，還有國家在中小型火電廠關(guān)停后對主業(yè)的扶持性政策。依靠以上內(nèi)部和外部資源，抓緊企業(yè)在目標市場，管理理念等方面的轉(zhuǎn)型，其生存下來的可能性還是很大的。2.1多經(jīng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境歷史與現(xiàn)狀，以及未來發(fā)展趨勢，經(jīng)過科學(xué)詳實的調(diào)查研究選定業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。不能看目前企業(yè)所擁有的資產(chǎn)能干什么，而是要看干什么更有前途。不可完全依賴在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，認為投資成本低，風(fēng)險小，仍然在夕陽行業(yè)垂死掙扎，而不去利用現(xiàn)有的優(yōu)勢進入成熟且盈利，或者前景看好的行業(yè)。2.2對自身人財物的特點進行分析，設(shè)置為新戰(zhàn)略的目標，改變現(xiàn)有發(fā)展方向，組織構(gòu)成，人員和財務(wù)管理等現(xiàn)有狀態(tài)，該結(jié)束的結(jié)束，該分離的分離，該提升的提升，甩掉包袱輕裝上陣，把有限的資源用到最需要的地方，以便為新的發(fā)展戰(zhàn)略提供硬件基礎(chǔ)。避免小打小鬧換湯不換藥，導(dǎo)致更多的資源浪費和錯失良機。2.3實施階段的發(fā)展計劃，并對計劃時時監(jiān)督、控制，并根據(jù)外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，使其符合環(huán)境的發(fā)展變化，特別是在發(fā)展初期要盡量避免急功近利和投機的經(jīng)營思想，減少決策失誤的機率，降低經(jīng)營風(fēng)險。2.4企業(yè)從上到下做好長期艱苦奮斗的準備，踏踏實實，力求務(wù)實進取。3從具體操作來講，主要把握以下幾點3.1選擇好的項目所謂好的項目是指在當前情況下能幫助該企業(yè)完成階段性目標，走向階段性成功的項目。要根據(jù)企業(yè)目前狀況和階段來評估。實力小的企業(yè)其主要目的首要在于能生存，然后才能談得上發(fā)展，那么投資少見效快的項目就是好項目。中等企業(yè)則需要拓寬市場，增強市場份額為目的，那么能夠有效建立進入壁壘，有利于自身壯大發(fā)展的項目就是好項目。大型企業(yè)由于資金、技術(shù)、人才等多方面的優(yōu)勢，就可以進入多元化發(fā)展，通過進行項目組合，由處于成熟行業(yè)的企業(yè)支持潛在行業(yè)的企業(yè)發(fā)展，由不同行業(yè)來平衡企業(yè)的整體收益。3.2當項目確定后首要解決的問題就是人才問題由于主業(yè)人事管理工作受大集團影響，這種影響力也同樣波及多經(jīng)企業(yè)，雖然多經(jīng)企業(yè)多是以民營的形式成立，但人員仍然受到大企業(yè)的管理。加之行業(yè)特點性強，人員流動少，造成多經(jīng)企業(yè)很難招聘到適應(yīng)自身需求的人才，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。另外由于企業(yè)地處偏僻，也很難招聘到向往大中城市生活的人才。其實企業(yè)可以考慮以下兩種做法：第一、采用分體管理，將生產(chǎn)與科研、銷售等職能分開，立足本地，利用低成本和交通便利的優(yōu)勢進行生產(chǎn)，而利用建立在大中城市的職能部門吸收科研、銷售等所需的人才。第二、采用聯(lián)合的方式，公司可以采用融資、兼并或收購，控股正需要各種資源且有潛質(zhì)的企業(yè)。在這里需要說明一點，一個企業(yè)如果想在激勵的競爭中不斷提高，核心競爭能力是企業(yè)的立身之本，它是企業(yè)獨有的、能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益、在競爭中起決定作用的關(guān)鍵能力，是決定企業(yè)競爭勝負的最重要的力量，而在加盟、合作時要爭取掌控企業(yè)核心競爭力，避免淪落成貸款方、來料加工廠等境地。在合作中要注意：產(chǎn)權(quán)要清晰。產(chǎn)權(quán)清晰是產(chǎn)權(quán)合理配置的基礎(chǔ)，產(chǎn)權(quán)不清晰，產(chǎn)權(quán)合理配置就無從談起。根據(jù)國際慣例，產(chǎn)權(quán)清晰是指在法律和經(jīng)濟兩方面的同時清晰。推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置多元化。促進企業(yè)改制中的產(chǎn)權(quán)合理配置應(yīng)采取多元化形式，把產(chǎn)權(quán)關(guān)系多元化作為企業(yè)改革