績效考核_ibm的績效管理文化

IBM的績效管理文化IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”(Performance Says)。以PBC為中心的績效考核體系IBM的績效考核體系是以一個(gè)稱為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項(xiàng)目為中心展開和運(yùn)作的。這個(gè)體系是建立在一系列績效管理目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，在這一點(diǎn)上與很多績效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒有什么不同。PBC是一個(gè)業(yè)績管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀設(shè)定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過程，是通過員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個(gè)部門的業(yè)績目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工個(gè)人的參與感，落實(shí)每個(gè)崗位的責(zé)任并調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，同時(shí)可以保證其目標(biāo)切得到切實(shí)的執(zhí)行。要想在PBC評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。這三個(gè)承諾具體細(xì)節(jié)如下：第一個(gè)承諾：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運(yùn)作，快速作出反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，取得有利形勢(shì)。這個(gè)承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來鼓勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì), 并且竭力完成如市場占有率、銷售目標(biāo)等重要的績效評(píng)估指標(biāo)。每個(gè)人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標(biāo)最重要。企業(yè)在充滿競爭的運(yùn)營環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非?，F(xiàn)實(shí)，股東關(guān)心的是公司的最終績效結(jié)果，是投資回報(bào)和股票價(jià)格，股市會(huì)非常客觀地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，達(dá)不到事先承諾的目標(biāo)，董事會(huì)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層和總裁是不會(huì)手軟的。因此，必勝的信念和對(duì)自己承諾的目標(biāo)的堅(jiān)決執(zhí)行是十分重要的。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute），在IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計(jì)劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和部門在同一個(gè)業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從全球的各個(gè)單位和同事那里獲得幫助，記得當(dāng)年公司在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，北京的團(tuán)隊(duì)在技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)上存在困難，公司向總部申請(qǐng)幫助， 五天內(nèi)總部就派遣了一支由來自五個(gè)國家的16名工程師組成的團(tuán)隊(duì)與北京團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，三周的時(shí)間就基本解決了問題，充分展示了資源調(diào)配和團(tuán)隊(duì)合作的力量。在IBM，Teamwork的意識(shí)是非常重要的，任何人在工作中隨時(shí)要準(zhǔn)備與人溝通，與人合作。只會(huì)自己努力做事不行，許多業(yè)務(wù)是一個(gè)人無法完成的，必須學(xué)習(xí)把團(tuán)隊(duì)合作作為思考問題的出發(fā)點(diǎn)和工作習(xí)慣。一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，并徹底執(zhí)行。PBC考核的作用PBC這種績效考核模式對(duì)一般工作人員具有重要意義，因?yàn)镻BC的結(jié)果不僅在員工的獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。對(duì)被賦予管理責(zé)任的管理人員（People Manager）則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查(employee opinion survey)，高級(jí)主管面談(executive interview)，和門戶開放政策(open door policy)的反饋?zhàn)鳛闃I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。 在執(zhí)行PBC評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)管理人員的職責(zé)界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認(rèn)同員工對(duì)公司和部門做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。PBC具體考核流程見圖3。PBC考核通常的做法是 由直接上級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，再上 一級(jí)經(jīng)理進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都需要進(jìn)行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)，根據(jù)考核和評(píng)價(jià)的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會(huì)有不同的待遇：級(jí)員工（PBC1）將會(huì)拿到金額最多的獎(jiǎng)金和下一年度大幅度的工資調(diào)整，等（PBC2）是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎(jiǎng)金和調(diào)整工資者，等（PBC3）被認(rèn)為是需要努力的，等（PBC4）則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，70左右的IBM公司職工每年都能完成任務(wù)，只有15的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。從其界定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)看：PBC1：優(yōu)(超出所有的要求) 出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)；PBC2：良(達(dá)到所有的要求) 員工完成或部分超過了承諾的要求；PBC3：中(沒有達(dá)到所有的要求) 員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。從實(shí)踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達(dá)到PBC2的要求。 績效獎(jiǎng)懲量化處理在IBM，年終獎(jiǎng)金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績共同決定的。在計(jì)算個(gè)人業(yè)績部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計(jì)算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%在做PBC考核時(shí)，除了與個(gè)人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵(lì)員工更關(guān)注公司的營運(yùn)成功。公司的業(yè)績是根據(jù)以下五項(xiàng)重要指標(biāo)來衡量的，它們?cè)跊Q定公司業(yè)績時(shí)所占的權(quán)重分別如下：銷售收入 20%利潤 25%庫存周轉(zhuǎn)率 15%產(chǎn)品品質(zhì) 20% 客戶滿意度 20%不同級(jí)別的員工，年終獎(jiǎng)金中公司和個(gè)人業(yè)績所占的比例不同，如下：不同級(jí)別的員工年終獎(jiǎng)所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同。總體來說，高級(jí)別員工的年終獎(jiǎng)，也即風(fēng)險(xiǎn)性收入所占其個(gè)人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個(gè)人全年總收入中所占的比例較大。也就是說，高級(jí)別的員工將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而基層員工的收入則相對(duì)穩(wěn)定。另外，因?yàn)榧?jí)別較高的員工對(duì)公司承擔(dān)更大的責(zé)任，故其年終獎(jiǎng)中公司業(yè)績所占比例較大，個(gè)人業(yè)績部分所占比例較小，而基層員工的年終獎(jiǎng)中公司業(yè)績所占比例較小，個(gè)人業(yè)績所占比例較大?？傊?，業(yè)績表現(xiàn)越好，對(duì)公司貢獻(xiàn)越大的員工，年終獎(jiǎng)金越高。IBM績效管理六項(xiàng)原則雙向溝通原則在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識(shí)，形成承諾；評(píng)估需要就績效進(jìn)行討論，形成評(píng)估結(jié)果，員工在對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎(jiǎng)金計(jì)算方式等方面與員工進(jìn)行明晰的溝通。 溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎(chǔ)。無論是同事與同事之間，還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵(lì)每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領(lǐng)導(dǎo)層坦誠相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經(jīng)理們會(huì)認(rèn)真傾聽、回答并為你解決問題。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個(gè)人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個(gè)人的企業(yè)信條。第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經(jīng)常會(huì)安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直接經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的。面談的內(nèi)容由員工自由選擇，包括個(gè)人的意見，自己所關(guān)心的問題，交談過后，高層經(jīng)理會(huì)認(rèn)真記錄，將員工反映的問題交由相關(guān)責(zé)任部門處理。 第二條通道是員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開通，IBM通過定期對(duì)員工的調(diào)查，了解員工對(duì)公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價(jià)值的意見和建議、以便協(xié)助公司不斷改進(jìn)管理流程，營造一個(gè)相對(duì)完美的工作和學(xué)習(xí) 環(huán)境。 第三條通道是直話直說（Speak up）。這是一條“直通車”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至CEO對(duì)其所關(guān)心的問題的關(guān)注。直話直說的價(jià)值在于使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個(gè)過程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說者的姓名。如果員工對(duì)公司或工作有任何意見和看法，或者想?yún)R報(bào)所發(fā)現(xiàn)的違法違紀(jì)行為或提出任何疑問，可直接從公司“直話直說箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系協(xié)調(diào)員會(huì)每周檢查直話直說箱。收到稿件后，會(huì)重新打印所有稿件，并隱去作者姓名，交相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查處理，并于第10個(gè)工作日取回調(diào)查處理結(jié)果，反饋給直話直說作者。如果問題較為復(fù)雜，在10個(gè)工作日內(nèi)未能解決，員工關(guān)系協(xié)調(diào)員也會(huì)向該員工做出說明。這不僅不會(huì)給員工帶來任何麻煩，而且便于使問題更好地得到解決。第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一項(xiàng)“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)抒發(fā)己見、提出申述的大門。 員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時(shí)，受理人會(huì)親自或指定一名資深調(diào)查者進(jìn)行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問題的機(jī)會(huì)，員工應(yīng)首先向直接經(jīng)理反映問題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報(bào)，管理層會(huì)力圖解決員工所反映的問題。如果對(duì)經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。申述可通過信件、NOTES 郵件、電話或面談的方式進(jìn)行。員工的申述會(huì)被嚴(yán)格保密，且不會(huì)對(duì)員工的業(yè)績?cè)u(píng)估產(chǎn)生任何影響。透明原則對(duì)員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰(zhàn)，激發(fā)大家的工作熱情和斗志。IBM要求業(yè)績?cè)u(píng)估的結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時(shí)間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。透明的業(yè)績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標(biāo)執(zhí)行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級(jí)別等）。不同績效表現(xiàn)的員工待遇不同，獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)公司有貢獻(xiàn)，做了超出工作職責(zé)范圍的優(yōu)秀員工。對(duì)公司而言，可以從制度和流程上確保公平對(duì)待員工，減少不平之鳴，進(jìn)而降低沖突，達(dá)到留才目的。正面激勵(lì)原則 考核的目的是為了更好的激勵(lì)，因?yàn)椴⒎撬袉T工必然地正確、勤奮地在合適的時(shí)間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵(lì)因?yàn)樗麄兘o企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值做出了貢獻(xiàn)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被鼓勵(lì)去改進(jìn)其他有待改善的業(yè)務(wù)和流程。IBM對(duì)員工采取積極的激勵(lì)政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項(xiàng)；工作做得好，PBC評(píng)估結(jié)果好，在獎(jiǎng)金分配和薪金調(diào)整上就會(huì)有體現(xiàn)，否則，獎(jiǎng)金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會(huì)意識(shí)到，沒有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在IBM高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)都很強(qiáng)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感很高，清晰的PBC評(píng)估使大部分人都積極進(jìn)取，如果自己的工作業(yè)績沒有達(dá)到承諾的目標(biāo)，沒有得到激勵(lì)，就意味著自己做得沒有其他同事好，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不大，自己存在的價(jià)值受到挑戰(zhàn)，員工會(huì)在自我進(jìn)取的壓力下主動(dòng)調(diào)整自己，更加努力工作，實(shí)在無法適應(yīng)，會(huì)選擇辭職另謀發(fā)展。 指標(biāo)精練原則復(fù)雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個(gè)績效指標(biāo)所得到的績效結(jié)果遠(yuǎn)比設(shè)定十個(gè)或者更多無所不包的績效指標(biāo)效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤等幾個(gè)指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則績效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會(huì)被歪曲并導(dǎo)致部分語言表達(dá)能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強(qiáng)的人或業(yè)務(wù)單元獲得更好的評(píng)估結(jié)果。這些人常常可以把“想”做什么事表達(dá)得非同一般。對(duì)此，IBM績效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評(píng)估，而不僅僅是報(bào)告上所說的。注重看結(jié)果，而較少關(guān)注過程表達(dá)。 建立健康績效管理文化績效管理是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理活動(dòng)，其最終目標(biāo)是建立高績效的企業(yè)文化，營造具有激勵(lì)作用的工作氛圍。企業(yè)的成功，在于扎扎實(shí)實(shí)把簡單的事情盡可能的做好，績效管理也是如此。績效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標(biāo)體系外，考核的實(shí)施需要明確