企業(yè)研究論文-項目經理業(yè)績評價指標體系研究.doc

企業(yè)研究論文-項目經理業(yè)績評價指標體系研究摘要：項目經理作為項目的管理者，從項目的開始到結束起著至關重要的作用，因而人們十分重視對項目經理的工作業(yè)績進行評價，而在整個業(yè)績評價系統(tǒng)中最為關鍵的構成要素則是評價指標，只有建立合理的業(yè)績評價指標才能對項1（1）業(yè)績評價指標要符合企業(yè)的長期發(fā)展目標。當今，殘酷的市場競爭要求企業(yè)必須對環(huán)境的變化作出及時的反映，企業(yè)應當制定長期的發(fā)展目標，作為企業(yè)的領導者更應當具有發(fā)展的眼光，制定企業(yè)的遠期發(fā)展計劃。所以，項目經理作為企業(yè)項目的管理者，其業(yè)績評價也應當符合企業(yè)長期發(fā)展目標。應將企業(yè)的發(fā)展作為項目經理業(yè)績評價的核心指標，杜絕短期效應和行為的發(fā)生，使項目（2）業(yè)績評價指標要能真實地反映項目經理業(yè)績。它包含兩個方面的含義：一是業(yè)績評價指標可以通過準確計算得出，因為指標只有可計量，才能保證評價標準、評價過程和評價結果的客觀性。二是業(yè)績評價指標不易被項目經理操縱。由于領導者與項目經理之間信息不對稱，評價指標完成值的高低易受項目經理主觀操縱，不能如實反映項目經理的努力程度，因而在業(yè)績評價指標選擇時要綜合考慮項目經理對企業(yè)的控制程度、項目經理的風險偏好、企業(yè)內外環(huán)境約束的力（3）業(yè)績評價指標要具有可操作性。一方面要求具有可理解性，即只有當指標能被執(zhí)行者恰當?shù)亟忉寱r才是有用的，否則，項目經理將無所適從，對自己的努力方向感到茫然。另一方面，要求指標項目有關數(shù)據(jù)的收集以及指標體系本（4）業(yè)績評價指標要具有充分性。由于每個具體的指標都具有特定的含義，增加相關指標，就可能提升業(yè)績評價指標體系的質量。同時，計算機技術、統(tǒng)計學和計量經濟學的快速發(fā)展為處理較多指標數(shù)據(jù)提供了有力的支持。但是，過多的業(yè)績評價指標會使項目經理的努力目標變得不明確，同時還會增加對項目經理業(yè)績考核的成本。因此，在增加更多指標以提高業(yè)績評價指標體系的充分性時，（5）業(yè)績評價指標要具有相關性。對業(yè)績評價指標而言，其相關性就是要求其能夠幫助信息使用者對項目經理的業(yè)績做出準確判斷。通常，可以用項目經理實際努力程度與業(yè)績評價指標反映出來的業(yè)績數(shù)值之間的相關系數(shù)來甄別指標的相關性，相關系數(shù)越接近于12項目經理的業(yè)績評價原則上可以采用單一指標，如利潤、經濟增加值等。無首先，采用利潤指標有其合理的方面：利潤指標直接體現(xiàn)了企業(yè)所取得的利潤，容易量化，看得見摸得著。利潤最大化準確地反映了企業(yè)理財和經營的動機，也符合資本運動的本質增值。同時，一個項目要追求利潤，項目經理就必須講求經濟核算、加強管理、改進技術、提高勞動生產率。這些措施都有利于資源然而，用利潤指標來進行業(yè)績評價的最大弊端是，容易導致項目經理為了短期的經濟利益最大化，忽視了長遠利益。所以利潤最大化這一評價指標必須建立在企業(yè)外部市場完善和內部約束有力的基礎上，同時要求企業(yè)具有較強的內部控其次，近些年來得到普遍重視的經濟增加值(EVA)指標，在一定程度上有其優(yōu)點。EVA是一定時期企業(yè)稅后凈利潤與企業(yè)投資成本的差額。如果這一差額是正數(shù)，表明企業(yè)為股東創(chuàng)造了真正的財富；反之，如果EVA小于零，則意味著股東財富被蠶食。其計算公式為：EVA=NOPAT-WACCNA，NOPAT表示經過調整的營業(yè)凈利潤，WACC是企業(yè)的加權平均資本成本，NA表示公司資產期初的經濟價值。EVA指標可以促使項目經理更加有效地使用企業(yè)的資本金和留存收益，EVA著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵項目經理進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策。另外，EVA業(yè)績評價體系既可以考核管理者，又可以考核各層員工，將企業(yè)各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA盡管EVA指標綜合了會計指標和市場指標的一些優(yōu)點，但它的計算依賴于對公司所有者權益市場價值及其權益成本的計算，而在我國難以計算真正的權益資本成本及其市場價值，這就使得所計算出來的EVA指標的準確性大打折扣。況且，EVA指標還需要企業(yè)內部建立一套嚴密的核算體系，來保證某一項目效益的核算準確性。另外，EVA存在著短期行為問題，即被評價期間的EVA只是當期已經實現(xiàn)的EVA，而未實現(xiàn)的未來預期的EVA也是企業(yè)價值(或股東財富)的構成部分。3單一的項目經理業(yè)績評價指標在不同程度上都有自己的缺點，因而采用財務指標與非財務指標相結合的多元化指標體系，能夠突破單一財務指標的缺陷，近年來引進的平衡計分卡這一綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，大大提高了項目經理業(yè)績評價的科學性。首先，要進行核心財務指標的選擇。在采用多個財務指標對項目經理進行業(yè)績評價時，企業(yè)往往會選擇某個指標作為核心指標，與其它財務指標相配合。對某一項目而言，最常用的核心財務指標有凈收益類指標。不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標、對風險的規(guī)避程度、成長發(fā)展的階段等往往是不同的，因此，在對項目經理對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，適合采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。對于高新技術產業(yè)來說，因其需要進行大規(guī)模的研究開發(fā)，如果采用凈收益類會計指標，就會抹煞項目經理的業(yè)績，因而不適合采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。對于中小企業(yè)而言，應采用能體現(xiàn)企業(yè)經營能力和發(fā)展能力的核心財務指標。對于處于啟動、計劃階段的項目，更應當關注其長遠的發(fā)展，所以對項目經理進行評價時應選擇長期性指標作為核心財務指標。對于處于實施階段的項目而言，因其發(fā)展前景已經比較穩(wěn)定，項目的風險相對減小，在行業(yè)中的地位也日益明確，其次，配合使用非財務指標。采用財務指標容易導致對項目經理的業(yè)績評價只重視現(xiàn)有的經濟利益而忽視長遠的價值創(chuàng)造能力，因此，我國企業(yè)中項目經理業(yè)績評價綜合指標體系的構建需要非財務指標的配合。企業(yè)在選擇非財務指標時，應從平衡計分卡系統(tǒng)的客戶、內部經營過程以及學習和增長三個非財務層面中尋找真正對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與實現(xiàn)最終財務成果起到關鍵作用的，能為項目經理所控制的非財務指標。不同類型的企業(yè)、處于不同生命周期的項目對項目經理進行業(yè)績評價時同樣應對非財務指標的采用做出自己的選擇。例如，傳統(tǒng)企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展特點而采取適合自己的非財務指標，高新技術企業(yè)應將非財務指標放在創(chuàng)新能力上，處于啟動、計劃