《管理咨詢方法》PPT課件.ppt

管理咨詢方法,管理咨詢是幫助管理者和組織，通過(guò)解決管理和經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，鑒別和抓住新機(jī)會(huì)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)和實(shí)施變革以實(shí)現(xiàn)組織目的和目標(biāo)的一種獨(dú)立的、專業(yè)性咨詢服務(wù)。,管理咨詢的基本特征,市場(chǎng)的變化增加了企業(yè)家決策的難度需“外腦”助力 企業(yè)家自身的素質(zhì)需“外腦”優(yōu)化 管理的科學(xué)化需“外腦”規(guī)范 企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻需“外腦”把關(guān) 企業(yè)家事務(wù)纏身需“外腦”幫忙 換個(gè)角度看問(wèn)題需“外腦”參謀 防決策主觀片面需“外腦”平衡,企業(yè)要注意發(fā)揮“外腦”智囊的作用,當(dāng)企業(yè)管理者預(yù)感未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)可能有潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)管理者決心通過(guò)管理提高品質(zhì)和改善服務(wù)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時(shí)機(jī)爭(zhēng)取企業(yè)追求卓越時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問(wèn)題時(shí)； 當(dāng)企業(yè)迅速膨脹，感到對(duì)大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經(jīng)驗(yàn)方法領(lǐng)導(dǎo)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行“再造”和改善各項(xiàng)職能時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要加強(qiáng)進(jìn)入市場(chǎng)能力時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以形成強(qiáng)大動(dòng)力時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要加強(qiáng)全員培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要作管理上的局部改善時(shí)。,企業(yè)什么時(shí)候需要管理咨詢,國(guó)外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務(wù),管理咨詢介紹,國(guó)際范圍的服務(wù) 遍及各國(guó)的分公司 多國(guó)的員工 各國(guó)的知識(shí) 通過(guò)以上三點(diǎn)，提供國(guó)際范圍內(nèi)的服務(wù),使命 幫助客戶進(jìn)行顯著與持續(xù)的改善,業(yè)務(wù)范圍 根據(jù)產(chǎn)業(yè)和功能的不同，業(yè)務(wù)范圍廣泛,手段 頂級(jí)的管理手段 專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際的分析 客戶參與 良好實(shí)施,管理咨詢介紹,研究原則,以伙伴關(guān)系共同解決問(wèn)題 客戶團(tuán)隊(duì)成員積極參與 經(jīng)常討論、頭腦風(fēng)暴、專題會(huì)議 綜合以事實(shí)為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷 盡力挖掘不容置疑的事實(shí) 利用公司的行業(yè)知識(shí)和客戶管理人員的判斷 與決策制定者進(jìn)行連續(xù)的相互磋商 每4-5周對(duì)成績(jī)進(jìn)行一次回顧 每周與CEO會(huì)談一次 無(wú)需驚奇 決策制定者必須參與 結(jié)果組合 盡早集中精力于實(shí)施 通過(guò)學(xué)習(xí)掌握技能 合適時(shí)，進(jìn)行指導(dǎo),團(tuán)隊(duì)方針,團(tuán)隊(duì)中智慧沒(méi)有（行政）級(jí)別 團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻 任何人都應(yīng)出席所有的團(tuán)隊(duì)會(huì)議 每個(gè)人都必須按計(jì)劃完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng) 每個(gè)人都應(yīng)公開(kāi)自己的想法 誰(shuí)都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè) 需保密的問(wèn)題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道 工作團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完整而開(kāi)放的信息，從而保證工作順利進(jìn)行 我們?yōu)楦邔庸芾矸?wù)，從而允許得到任何相關(guān)信息 客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到舒暢 團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進(jìn)一步的解釋,管理咨詢執(zhí)行項(xiàng)目通常的幾個(gè)階段,制訂行動(dòng)計(jì)劃,擬訂建議,收集和分析信息,明確問(wèn)題,項(xiàng)目開(kāi)始,談判 撰寫建議書 組成項(xiàng)目組,任 務(wù),項(xiàng)目 建議書,問(wèn)題分析 項(xiàng)目規(guī)劃,成果回顧,最終呈現(xiàn),行動(dòng)計(jì)劃,解決問(wèn)題,制定取得 變革的計(jì)劃,變 革,最 終 產(chǎn) 品,解決問(wèn)題的階段,制訂行動(dòng)計(jì)劃,擬訂建議,收集和分析信息,明確問(wèn)題,項(xiàng)目開(kāi)始,問(wèn)題陳述 問(wèn)題樹(shù) 問(wèn)題分析 項(xiàng)目規(guī)劃,信息收集 分析,綜合結(jié)論和建議 取得贊同和滿意,反復(fù)過(guò)程,問(wèn)題分析,列出問(wèn)題結(jié)構(gòu),組織工作,階段 主要工具 思考（關(guān)鍵詞）,1.明確問(wèn)題 2.問(wèn)題結(jié)構(gòu) 3.以優(yōu)先順序排列 4.問(wèn)題分析/工作計(jì)劃 5.分析 6.綜合/推薦,問(wèn)題陳述工作單 分歧意見(jiàn)樹(shù) 漏斗 工作計(jì)劃 綜合樹(shù),影響 不同意見(jiàn)/早期假設(shè) 速度 效率 怎樣做 潛在解決方案,管理咨詢顧問(wèn)的職責(zé),管理整個(gè)項(xiàng)目 進(jìn)行專業(yè)分析 結(jié)合所有建議 提供專業(yè)知識(shí) 進(jìn)行變革,定義解決問(wèn)題的關(guān)鍵 規(guī)劃團(tuán)隊(duì)會(huì)議 確保最高水準(zhǔn)的工作質(zhì)量 構(gòu)建解決問(wèn)題的方法 在某些分析中起領(lǐng)導(dǎo)作用，把剩余的部分交付給客戶成員完成 對(duì)能夠產(chǎn)生80%價(jià)值的20%的信息深入分析 通過(guò)一致性和偶然性來(lái)測(cè)試戰(zhàn)略 確保選擇經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試 使建議具有操作性 分享其他情況下的經(jīng)驗(yàn) 保證客觀性 引進(jìn)思考問(wèn)題的構(gòu)架 吸納教訓(xùn) 規(guī)范有效溝通 推進(jìn)一致行動(dòng),制訂行動(dòng)計(jì)劃,擬訂建議,客戶成員,提供有關(guān)公司和行業(yè)的具體情況,收集和分析信息,明確問(wèn)題,項(xiàng)目開(kāi)始,收集信息，尤其是內(nèi)部的 與管理咨詢顧問(wèn)合作分析信息,明確實(shí)施障礙 估計(jì)可行性 檢查信息是否明確,識(shí)別必需的調(diào)整 成為實(shí)施建議和方案的急先鋒,解決問(wèn)題通常采用的方法,神話,事實(shí),解決問(wèn)題的能力是天生的，而不是后天學(xué)來(lái)的。有的人有，有的人沒(méi)有。這是一個(gè)與生俱來(lái)的能力，而不用后天能教會(huì)的。,經(jīng)過(guò)系統(tǒng)和條理性的思考，以便很好地解決問(wèn)題是每一個(gè)有智慧的人都能掌握的。靈感和創(chuàng)造性可由結(jié)構(gòu)化的方法培育而來(lái)。,第一步 陳述問(wèn)題,清楚陳述等待解決的問(wèn)題,一個(gè)好的問(wèn)題陳述的特征 一個(gè)主要問(wèn)題或牢靠的假設(shè) 具體，而不泛泛 有內(nèi)容的（不是事實(shí)的堆砌或沒(méi)有爭(zhēng)議的斷言） 可操作 關(guān)注于為了前進(jìn)，決策者需要什么,第二步 解決問(wèn)題,為什么用邏輯樹(shù) 1、把一個(gè)問(wèn)題分成幾部分，以便 解決問(wèn)題的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之間可以設(shè)置優(yōu)先權(quán) 職責(zé)可以分解到個(gè)人 2、確保解決問(wèn)題的完整性 解決問(wèn)題的不同部分將最終解決整個(gè)問(wèn)題 各個(gè)部分既獨(dú)立又互相支持，構(gòu)成一個(gè)完整問(wèn)題 3、在解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí) 4、幫助聚合組織構(gòu)架和理論,問(wèn)題陳述,子問(wèn)題,問(wèn)題/假設(shè) 3,問(wèn)題/假設(shè) 2,子問(wèn)題,問(wèn)題/假設(shè)1,子問(wèn)題,子問(wèn)題,子問(wèn)題,子問(wèn)題,邏輯樹(shù),第三步 忽視非本質(zhì)問(wèn)題,在不斷反復(fù)提煉過(guò)程中完成第一步 假設(shè)/理論和資料之間探尋真知灼見(jiàn) 使用2-8原則 把努力集中在最重要事情上 經(jīng)常問(wèn)“如果這樣將會(huì)怎樣”，同時(shí)提醒自己是否忘記什么 在研究復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，忽略非本質(zhì)的問(wèn)題是合理思維的關(guān)鍵,問(wèn)題陳述,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題4,問(wèn)題3,第四步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,第五步 關(guān)鍵分析,第六步 綜合結(jié)果，建立論點(diǎn),使用形式、復(fù)雜、解決,金字塔結(jié)構(gòu),形式,復(fù)雜,解決,陳述問(wèn)題的條件,找出使形式變 動(dòng)的困難所在,畫出可能的 解決路徑,And/or,主論點(diǎn),分論點(diǎn),分論點(diǎn),支持資料,支持資料,支持資料,支持資料,問(wèn)題,問(wèn)題,問(wèn)題,Yes,No,Yes,No,行動(dòng)1,行動(dòng)2,行動(dòng)3,行動(dòng)4,或選擇樹(shù),陳述問(wèn)題,分解問(wèn)題 （問(wèn)題樹(shù)）,制定詳細(xì) 工作計(jì)劃,去除所有 非關(guān)鍵因素 （漏斗）,講故事，把信 息和爭(zhēng)論都陳 述寫在故事板上,綜合尋找 并建立爭(zhēng)論,在信息和假 設(shè)之間進(jìn)行 細(xì)致分析,第一步,第四步,第三步,第二步,第五步,第七步,第六步,1周回答 然后再做一遍, ,解決問(wèn)題的七個(gè)步驟,提出建議,分析,信息合成,信息評(píng)價(jià),客戶團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資料,信息收集,搞清問(wèn)題結(jié)構(gòu),明確問(wèn)題,合作流程,信息調(diào)查 外部資料 管理咨詢顧問(wèn)內(nèi)部資源,過(guò)程控制 質(zhì)量檢查,顧問(wèn)團(tuán)與信息小組 之間的密切接觸 管理咨詢顧問(wèn)辦公室 客戶所在地,顧問(wèn)團(tuán),制定行動(dòng)計(jì)劃,解決問(wèn)題,工作單,開(kāi)展問(wèn)題分析,選擇邏輯樹(shù),陳述問(wèn)題,推理,活動(dòng)時(shí)間安排,要解決的 基本問(wèn)題,展示,標(biāo) 準(zhǔn),決 策 者,問(wèn)題 描述/ 結(jié)構(gòu),限 制,前提條件,怎樣?什么?假設(shè),原因,問(wèn)題,?,YES,NO,問(wèn)題,假設(shè),分析,來(lái)源,責(zé)任,WEEK,1 2 3 4 5 6,1 2 3 4 5 6,程序回顧,研究理論和現(xiàn)實(shí),我們傳統(tǒng)的研究過(guò)程是怎樣的,步驟1,診斷,- - -,步驟2,規(guī)定,- - -,步驟3,實(shí)施,- - -,工作計(jì)劃,1 2 3 4 5,步驟1,包含線性 包含肯定性,但在現(xiàn)實(shí)中卻不是這樣操作的,經(jīng)常調(diào)整方向 高度非線性 較低的確定性,非直線解決問(wèn)題,輕裝上陣,砌磚,搜集材料,解決問(wèn)題的方法,水平特征,流程,準(zhǔn)備基礎(chǔ),垂直特征,標(biāo)準(zhǔn),好天氣,技工,合適的砂漿,合適的磚,3種形式的邏輯樹(shù),什么/為什么,理由,?,是,否,樹(shù)的形式,演繹推理,提出假設(shè),問(wèn)題圖,從定義開(kāi)始 逐步分解,提出假設(shè),找出 充分而必要的 理論依據(jù)證明或 否決該假設(shè),提出一系列可以 用是或否回答的 問(wèn)題,并按邏輯排 序,從而找出相關(guān)事實(shí),行動(dòng) 主張 標(biāo)準(zhǔn) 問(wèn)題 主題,理由,使用推理、假設(shè) 邏輯樹(shù)解決問(wèn)題 樹(shù)的結(jié)束點(diǎn) 即是問(wèn)題,使用問(wèn)題圖形 成各種選擇， 通常用在流程 后部,分解元素,描述,管理咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì),在更短時(shí)間內(nèi)，高質(zhì)量的解決問(wèn)題 團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)化發(fā)展 對(duì)公司和客戶來(lái)說(shuō)都更經(jīng)濟(jì) 客戶作為團(tuán)隊(duì)成員感到滿意 增加客戶的能力 與客戶一起工作的經(jīng)濟(jì)有效的咨詢方式,團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值,團(tuán)隊(duì)中智慧沒(méi)有（行政）級(jí)別 團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻 任何人都應(yīng)出席所有的團(tuán)隊(duì)會(huì)議 每個(gè)人都必須按計(jì)劃完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng) 每個(gè)人都應(yīng)公開(kāi)自己的想法 誰(shuí)都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè) 需保密的問(wèn)題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道 工作團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完整而開(kāi)放的信息，從而保證工作順利進(jìn)行 客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到舒暢 團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進(jìn)一步的解釋,成功咨詢公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方針是,項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同執(zhí)行。,建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項(xiàng)目組,與主要經(jīng)理人員訪談以了解關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)議題 審閱并分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以選定下階段重點(diǎn)分析的子公司 審閱集團(tuán)的核心流程，與國(guó)際最佳典范進(jìn)行參照對(duì)比 應(yīng)用業(yè)績(jī)理論框架，分析主要控制和管理系統(tǒng)的關(guān)鍵改進(jìn)要素 舉行篩選優(yōu)先性議題的研討會(huì)，就重點(diǎn)議題和第二階段的目標(biāo)達(dá)成一致 對(duì)目前最高管理層的結(jié)構(gòu)職責(zé)及決策流程的評(píng)估 對(duì)各管控流程的評(píng)估,利用MKS全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和在中國(guó)的咨詢經(jīng)驗(yàn)就目標(biāo)議題形成“最佳做法”見(jiàn)解 重新設(shè)計(jì)最高管理層分工、職責(zé)和決策流程 制定新的組織結(jié)構(gòu)及新的管理和控制流程 通過(guò)研討會(huì)與高層管理人員一起驗(yàn)證改進(jìn)方案 對(duì)最高管理層的結(jié)構(gòu)和決策流程的改革建議 對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)及管理與控制流程的改革建議,管理咨詢顧問(wèn)工作小組的項(xiàng)目方法,制定實(shí)施改革方案的具體計(jì)劃 向客戶項(xiàng)目組成員傳授技能，以順利實(shí)施推廣 與高層管理人員舉行研討會(huì)以確定實(shí)施計(jì)劃和今后工作的重點(diǎn) 改革方案的具體實(shí)施計(jì)劃 技能傳授與培訓(xùn),主要活動(dòng),最終成果,時(shí)間安排,啟動(dòng)項(xiàng)目,制定實(shí)施計(jì)劃,提出設(shè)計(jì)方案 并達(dá)成共識(shí),診斷現(xiàn)有高層管理決策體系以及 核心管理和控制過(guò)程,第一階段 進(jìn)度匯報(bào)會(huì),管理層研討會(huì),第二階段 進(jìn)度匯報(bào)會(huì),項(xiàng)目終期報(bào)告會(huì),早 經(jīng)常 具體 會(huì)審 里程碑,不要等資料、關(guān)鍵素材或其他任何東西 復(fù)習(xí)、更新、改善你的想法 分析要非常詳細(xì)、具體 小組成員審查，嘗試另一種假設(shè) 使用2-8原則，控制交付時(shí)間,最佳實(shí)踐工作計(jì)劃,由客戶方面的高層管理人員組成，負(fù)責(zé)考核這一項(xiàng)目的總體推薦方案并推動(dòng)改革 管理咨詢顧問(wèn)公司項(xiàng)目組經(jīng)理監(jiān)督每日的執(zhí)行情況 專職小組通常是由管理咨詢顧問(wèn)公司3-5位咨詢專家和客戶小組的5-20名成員組成 聯(lián)合小組結(jié)構(gòu)把最先進(jìn)的企業(yè)管理技巧轉(zhuǎn)移給客戶,建立聯(lián)合的管理咨詢顧問(wèn)/客戶小組,指導(dǎo)委員會(huì),項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組,項(xiàng)目小組 客戶 管理 咨詢顧問(wèn),管理咨詢顧問(wèn)公司客戶 服務(wù)國(guó)際網(wǎng)絡(luò),向項(xiàng)目小組提供 國(guó)際上最佳業(yè)務(wù) 的工業(yè)專家和職 能專家,內(nèi)容： 客戶目前狀況背景介紹 客戶急待解決的關(guān)鍵問(wèn)題 管理咨詢顧問(wèn)項(xiàng)目開(kāi)展方法 最終目標(biāo) 具體工作活動(dòng) 時(shí)間 項(xiàng)目小組成員 管理咨詢顧問(wèn)方面 客戶方面 管理咨詢顧問(wèn)公司資歷介紹 專業(yè)服務(wù)收費(fèi)與項(xiàng)目支出,取得共識(shí)的項(xiàng)目建議書,達(dá)成項(xiàng)目共識(shí),我們的工作方式 對(duì)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn) 制訂和實(shí)施業(yè)績(jī)改善計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn) 全球發(fā)展戰(zhàn)略 公司組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,共同確定項(xiàng)目關(guān)鍵議題 項(xiàng)目進(jìn)行方式 預(yù)期效果的衡量,建議采取的步驟,建立客戶/MKS聯(lián)合小組 展開(kāi)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鉀Q問(wèn)題活動(dòng) 協(xié)助具體地實(shí)施,合作項(xiàng)目 建議書,開(kāi)始和完 成一個(gè)項(xiàng)目,研討會(huì)/ 討論會(huì),尋找共同感 興趣的議題,初次接觸,valuechain,37,價(jià)值鏈的基本形式,Successively finer disaggregations of activities are made to expose differences important to competitive advantage,經(jīng)營(yíng)過(guò)程由六個(gè)主體活動(dòng)構(gòu)成.,技術(shù)發(fā)展 研發(fā),采購(gòu)/ 采購(gòu)物流,制造/ 運(yùn)行,營(yíng)銷與銷售,分銷/ 倉(cāng)儲(chǔ)物流,valuechain,38,分銷/ 分銷物流,售后服務(wù),價(jià)值鏈分析用法界定,價(jià)值鏈的長(zhǎng)度主要取決于分析項(xiàng)目目的,行業(yè)價(jià)值鏈:,公司價(jià)值鏈:,重要活動(dòng)鏈:,研發(fā),采購(gòu)/ 采購(gòu)物流,制造/ 運(yùn)行,營(yíng)銷及銷售,材料預(yù)備,功能轉(zhuǎn)變,組裝成形,品質(zhì)保證,包裝,供應(yīng) (供應(yīng)商),轉(zhuǎn)變 (制造商),流通 (經(jīng)銷商/ 零售商),消費(fèi) (最終用戶),戰(zhàn)略供應(yīng)商,成本分析 競(jìng)爭(zhēng)差異化 行業(yè)劃分,流程再造 成本分析 競(jìng)爭(zhēng)差異化,項(xiàng)目,valuechain,39,價(jià)值鏈分析的步驟,1. 公司的主要活動(dòng)?,2. 哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的?,3. 哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大機(jī)會(huì)? (杠桿效應(yīng)最大?),Tech., R&D,Purchas- ing/ Inbound Logistics,Manu- facturing/ Opera- tions,Marketing & Sales,Distri- bution/ Outbound Logistics,Service,Tech., R&D,Purcha- sing/ Inbound Logistics,Marketing & Sales,Distri- bution/ Outbound Logistics,Manu- facturing/ Operations,Service,?,價(jià)值鏈分析三步曲.,industryanalysis,40,成本領(lǐng)先,Differentiation,Company B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unit,Company C produces, at the same cost as company D, a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay. Company C earns twice the level of profit per unit,售價(jià),Price premium,Two Viable Strategies,valuechain,41,價(jià)值鏈分析,哪些活動(dòng)是最關(guān)鍵.,成本分析,研發(fā),采購(gòu)/物流,制造/運(yùn)行,營(yíng)銷及銷售,分銷/ 分銷物流,售后,成本構(gòu)成?,要點(diǎn):,比例:,將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)活動(dòng) 判斷哪個(gè)活動(dòng)所占成本比例最大,從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和間接費(fèi)用所占比例大，是降低成本的關(guān)鍵。,*財(cái)務(wù)報(bào)表中財(cái)務(wù)費(fèi)用的本期支付獲取的現(xiàn)金折扣計(jì)入直接材料的減項(xiàng),資料來(lái)源：嘉陵公司,價(jià)值鏈分析,valuechain,43,Ketchup,133%,120%,100%,80%,60%,40%,20%,0%,0%,20%,40%,60%,80%,100% = 830MM pounds,Total Ketchup Capacity,Product Type,It was the low level of capacity utilization that created sizable manufacturing cost disadvantages.,Average annual utilization,13 week Peak period utilization,Average capacity,7 day 20 hours per day,valuechain,44,Consolidation Savings,Consolidating from six plants to four would save $3.9MM annually.,$3.9MM,Consolidating two plants has on-going savings impact of $3.9MM,industryanalysis,45,成本領(lǐng)先,Differentiation,Company B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unit,Company C produces, at the same cost as company D, a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay. Company C earns twice the level of profit per unit,售價(jià),Price premium,Two Viable Strategies,valuechain,46,價(jià)值鏈分析,Tech., R&D,Purch- asing/ Inbound Logistics,Manu- facturing/ Opera- tions,Marketing & Sales,Distri- bution/ Outbound Logistics,Service,哪些標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)顧客購(gòu)買決定?,重要等級(jí) (1=low, 7=high),產(chǎn)品革新,可靠性,品牌形象,交貨速度,回復(fù)反應(yīng),要點(diǎn):,判斷每個(gè)行動(dòng)在顧客心中的相對(duì)重要性 判斷哪些行動(dòng)驅(qū)動(dòng)顧客的購(gòu)買決定,價(jià)格,4.0,6.3,4.8,6.0,5.1,4.7,哪些活動(dòng)是最關(guān)鍵.,valuechain,47,Manu- facturing/ Operations,哪些鏈改進(jìn)的機(jī)會(huì)最大,Tech., R&D,Purch- asing/ Inbound Logistics,Market- ing & Sales,Distribu- tion/ Outbound Logistics,Manu- facturing/ Operations,成本分析,競(jìng)爭(zhēng)地位,哪個(gè)鏈節(jié)對(duì)改善成本構(gòu)成的機(jī)會(huì)最大?,改善業(yè)績(jī)/提高對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)的最大的機(jī)會(huì)在哪兒?,Tech., R&D,Purcha- sing/ Inbound Logistics,Distribu- tion/ Outbound Logistics,Market- ing & Sales,Service,Service,Explanation:,要點(diǎn):,哪些成本可控性高 原材料主要是原材 業(yè)績(jī)差距最大處在哪兒 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比 與內(nèi)部可比單位比,判斷哪個(gè)鏈 更有機(jī)會(huì) 與顧客的期望相比 與競(jìng)爭(zhēng)者相比,價(jià)值鏈分析,Reengineering,48,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Process mapping Activity-based costing RAID analysis Cycle-time analysis Fishbone diagrams,Prioritization matrix Customer needs,BDP analysis Brainstorm Root cause analysis IT opportunity assessment,Cost / benefit analysis Cycle time impact Customer surveys service, value impact,Reengineering,49,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Management interviews to determine functions involved organize TFT of client TFT discussion to understand flow of process detailed process mapping,Activity-based costing,RAID analysis,Cycle-time analysis,Process mapping,Fishbone diagrams,Management interviews to do root cause analysis of activities, transportation in detail cost driver analysis Allocate cost to activities,Management interviews, staff interviews, follow the process to determine the span time of activities, waiting time, and movement/transportation check the output with TFT,Reengineering,50,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Prioritize Sub-Processes for Redesign,FMO Redesign,Quantification of Potential,Diagnose PMO & Allocate Costs,Customer needs,Prioritization Matrix,Analysis of competitive threat and customer services requirement analysis of sub-process weights and importance prioritization of matrix,Customer segmentation value proposition,Reengineering,51,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Prioritize Sub-Processes for Redesign,FMO Redesign,Quantification of Potential,Diagnose PMO & Allocate Costs,Breakdown of task into activities or movement by staff spreadsheet model building BDP BPD discussion or reality check,Root cause analysis of sub-process,Brainstorm,Root cause analysis,IT opportunity assessment,BDP analysis,Organization of client discussion Pros and cons analysis,IT opportunity assessment trial test economics,Reengineering,52,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Prioritize Sub-Processes for Redesign,FMO Redesign,Quantification of Potential,Diagnose PMO & Allocate Costs,Time savings: processing, waiting, movement,Labor savings Man hour savings role play,Customer satisfaction customer retention price/service,Cost / benefit analysis,Customer surveys service, value impact,Cycle time impact,Reengineering,53,Background,Strategy review,Process reengineering,建立客戶導(dǎo)向的服務(wù)體系 重新安排符合業(yè)務(wù)程序的辦公室格局,樹(shù)立責(zé)任感 改進(jìn)工作 減少不必要的返工 動(dòng)作迅速 提高技能,Reorganisation,Critical Issues,Hypothesis,Reengineering,54,Deliverables,Strategy review,Process reengineering,建立客戶導(dǎo)向的服務(wù)體系 重新安排符合業(yè)務(wù)程序的辦公室格局,Order process old process map critical sub-process new process economics of process supply chain process old process map critical sub-process new process economics,Reorganisation,Costs,Cost-Related Bain Tools,Strategic Questions Answered,Costs,Customers,Competitors,1. Relative Cost Position,1. How do our costs compare to competitors costs by product/service/business? What is our full potential cost position?,2. Experience Curve,2. To what extent is the company using its accumulated experience to drive down unit costs?,3. Cost Sharing Analysis,3. Are there any opportunities to share costs within the company? What are the potential savings from cost sharing?,4. Best Demonstrated Practice,4. What are the best internal and external practices? To what extent are they transferable? What will be the impact of implementing them more broadly?,5. Value Chain Analysis,5. How can we optimize at each step in the value chain? What are the cost drivers at each step?,6. Profit Hunt,6. What are the quick hit operating improvements? What is the savings potential?,7. Product Line Profitability/ Cost Allocation/Activity Based Costing,7. How do we allocate costs to each business/product/customer segment?,8. Overhead Analysis,8. Is the companys overhead an efficient use of resources?,9. Fixed/Variable Analysis,9. What is the fixed/variable split of the companys costs?,10. Direct/Indirect Analysis,10. How much of the companys costs are directly, vs. not directly, associated with the production of a product?,3 Cs,3 Cs,Customers,Customer-Related Bain Tools,Strategic Questions Answered,1. Customer Segmentation,1. What are the appropriate customer segments? How can each segment be described?,2. Purchase Criteria Rating (Importance Analysis),2. What is important to each segment when they purchase a product or service?,3. Company Positioning (Effectiveness Analysis),3. How well positioned is the company with each segment?,4. Attractiveness Analysis,4. Which segments are most attractive from both a financial and an implementation perspective? revenue opportunity cost to serve strategic fit,5. Value Proposition Development,5. What product/service/channel offering will meet the target segments needs?,8. Customer Retention and Loyalty,8. How can we increase our retention of our best customers? How much of an impact will increasing retention by X% have on our bottom line?,9. Customer Acquisition,9. How can we acquire profitable customers?,Costs,Customers,Competitors,6. Pricing Strategy,6. What price will maximize long term profits?,7. Distribution Channel Analysis,7. What are the