招聘面試_構(gòu)建有效的招聘體系培訓(xùn)教材

第一講 建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）前 言【案例1】引子案例一：在中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%50%的速度快速增長，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場運(yùn)營轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配置。引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時無嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。建立一個完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉(zhuǎn)變成績效的價值實現(xiàn)過程。在招聘選人過程中最關(guān)鍵的是人才的測評。人才的測評是一個技術(shù)體系，從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優(yōu)勢的識別都需要一系列的指標(biāo)，也就是說在對某個人進(jìn)行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運(yùn)用哪些方法、如何進(jìn)行發(fā)展性的預(yù)測以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。建立有效的招聘體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進(jìn)行人員選擇時，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精神。一、“選人”中問題的提出選人過程都有哪些“陷阱”？近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報道的重點。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫?？我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此從企業(yè)老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費(fèi)心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)營。通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：【案例2】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少合適的項目經(jīng)理，而導(dǎo)致項目延期，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失，該集團(tuán)的李老板甚是苦惱，便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個具有成功的房地產(chǎn)項目操盤經(jīng)驗的項目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時聘任胡立的主要原因是認(rèn)為其解決實際問題的能力強(qiáng)并且有成功的個案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。胡立一到崗就深入工程項目中去了解情況，以最快的速度摸清了項目中存在的問題并且提出解決方案，促使項目方加大工作力度，加工加點終于在交房前一周完工。胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了李老板的賞識，李老板決定重任他。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項目招投標(biāo)的財務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司的人事和財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。胡立顯然對集團(tuán)的做法不滿，開始消極怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到合適的工程管理人員為由使整個工程的業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作確定不能全部放權(quán)。接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項目三個月停滯的代價、期間的人工成本等各種損失不可估量。并且他知道在這里干不長了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團(tuán)隊的工作氛圍。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。案例引發(fā)的思考：這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個問題（一）在招聘選人的時候經(jīng)常犯的第一個錯誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。 （二）沒有全面的考察人才。在選人的過程往往只看中個人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進(jìn)公司，而沒有對此人的道德品質(zhì)、職業(yè)人格進(jìn)行考察。目前多數(shù)企業(yè)在招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認(rèn)識，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運(yùn)用職位的勝任素質(zhì)模型。職位的勝任素質(zhì)模型，只要用來衡量某個崗位需要什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。以上的案例中，李老板在選擇胡立時只考察了其具備的能力，而沒有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司的核心的動機(jī)以及個人的需求。胡立在加入該公司時看中的可能不是表面的年薪，而是公司最終的財務(wù)控制權(quán)，而這一點是企業(yè)在招聘時沒有考慮的，因此企業(yè)只能為這一疏忽行為買單。（三）沒有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒有嚴(yán)格的遵行招聘的流程。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄用胡立之前并未對其做任何的背景調(diào)查。在招聘面試過程中，尤其是招聘中高級管理人員做個人背景調(diào)查是不可或缺的?！景咐?】某集團(tuán)下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個結(jié)論：一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位，二是這個人的道德水平一般。這位人力資源總監(jiān)的結(jié)論是在經(jīng)驗積淀和歸類的基礎(chǔ)上得出的。此結(jié)論引起了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層的注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機(jī)制。但同時，其在物質(zhì)上的要求日益膨脹，當(dāng)他提的最后一個物質(zhì)上的需求被老板拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個直接下級（七個部門的負(fù)責(zé)人）在不通知公司的情況下在一個小時內(nèi)集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣的調(diào)查結(jié)果下，該公司為了避免以后此人對公司的不利影響便沒有錄用他。（四）缺乏道德品質(zhì)測評體系。如何衡量一個人的道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價值觀是否與企業(yè)的價值觀一致；以及如何預(yù)測其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實際工作中很難衡量，但對于招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大的一個困惑。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術(shù)工具和方法便成為一項任重而道遠(yuǎn)的工作和任務(wù)。人力資源管理是個泊來品，是上世紀(jì)90年代從美國引進(jìn)中國的，是把人作為一種資源來開發(fā)和利用，關(guān)注員工的成長和發(fā)展。而在中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠(yuǎn)的。第二講 建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（下）二、對選人工作重要性、風(fēng)險性的全面認(rèn)識（一）選人工作的重要性和風(fēng)險性人才引進(jìn)，已經(jīng)成了快速增長型的中國企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎企業(yè)的運(yùn)營成本。如果企業(yè)的招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運(yùn)作，那么選人會給企業(yè)帶來很多風(fēng)險。人選錯了，后續(xù)的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。比如某員工在進(jìn)入企業(yè)短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會造成生產(chǎn)效率的下降。此外，員工的離職也有可能會帶走公司的核心機(jī)密，這樣的損失都可能是無法衡量的。美國通用電氣前執(zhí)行首席官杰克韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年后，也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。這位被稱做是“全球第一CEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者?？梢娬衅高x人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善的過程。（二）對選人的基本認(rèn)識選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。在實際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，因為最終做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。因此，在對于候選人的綜合素質(zhì)考察時，人力資源部和用人部門都是要承擔(dān)責(zé)任的。如果候選人在綜合素質(zhì)方面出現(xiàn)問題， KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。選“對”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略的層面上來運(yùn)作。三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）（一）招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選【案例1】某企業(yè)的老板將花重金將某跨國公司500強(qiáng)中國區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時間之后，該公司的管理沒有明顯改善，反而導(dǎo)致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對于企業(yè)的定薪調(diào)薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，考核方法是剛性的，干得多的、干得好的反而考核的分?jǐn)?shù)低，拿的獎金少，這就帶來了適得其反的效果。這主要是因為，這個人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗是在高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。因此，其原有的經(jīng)驗很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會束手無策。而另外一個公司的老板看好了某大型企業(yè)的營銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展階段來看，這位營銷總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里一直關(guān)注這位候選人的動態(tài)，直到公司的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司的老板便高薪將其聘到公司，對公司的業(yè)績起到很大的促進(jìn)作用。對比以上兩個公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時間為合適的崗位找到合適的人選。（二）招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合的雇員?！景咐?】蒙牛集團(tuán)曾因在招聘的時候，沒有很好測試出候選人能否長期工作，導(dǎo)致集團(tuán)中有幾個事業(yè)部較高的離職率，這些離職的人員在入職時只是將蒙牛集團(tuán)作為一個過渡，而不是在企業(yè)相對穩(wěn)定的工作。某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型的民營集團(tuán)公司做人力資源經(jīng)理。但三個月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。原因是這個民營集團(tuán)內(nèi)的員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有的員工都加班，周末也是加班加點的工作，而這位在標(biāo)準(zhǔn)化、程序化較強(qiáng)的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)理不認(rèn)同這家公司的價值觀和企業(yè)精神。作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。所以，適應(yīng)能力是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達(dá)成企業(yè)與員工的共贏。四、科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值，提高成本效率；吸引合適的人選進(jìn)入合適的崗位，可以降低離職率，減少資源的流失；科學(xué)的選人策略是建立高效組織的基礎(chǔ)，科學(xué)的選人策略有利于保證員工較高的忠誠度和敬業(yè)精神。五、招聘選人的基本公式在企業(yè)構(gòu)成的人、財、物三要素中，人是企業(yè)的根本。目前，企業(yè)對于財和物的研究已經(jīng)比較成熟，但對于人的研究仍然處于探索階段。對現(xiàn)代的科學(xué)的招聘測試技術(shù)和方法、招聘選人的流程體系的需要在企業(yè)人力招聘過程中顯得極為迫切?！緢D表 1 招聘選人的基本公式】六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。作為一個出色的人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級管理者的第一項工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營狀況的改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢也會有所變化，具體發(fā)展趨勢如下圖：【圖表 2 人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢圖】七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這是選人的第一道標(biāo)準(zhǔn)。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指導(dǎo)著整個管理者招聘選人的總指導(dǎo)思想和原則。然而在現(xiàn)實社會中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢?，那么在選人的過程分為三種情況：u 基礎(chǔ)操作層：才可以大于德；u 中層管理崗位：才可以大于德；u 高層管理崗位：德要大于才。八、企業(yè)成功做法（一）中興通訊選聘一流人才的標(biāo)準(zhǔn)中興通訊在中國通訊行業(yè)中名列前茅的，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對于人才的要求較高。中興通訊業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對于人才的需求也在不斷增加。中興通訊在招聘過程中提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是在各個行業(yè)領(lǐng)域中，全國前5%的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點大學(xué)、重點學(xué)科的學(xué)生。（二）蒙牛集團(tuán)的選人標(biāo)準(zhǔn)蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化手冊中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培養(yǎng)使用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅決不用。以上是蒙牛集團(tuán)原有的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)之一。（三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的選人原則是：第一要找具有上進(jìn)心強(qiáng)的人；第二個就是悟性要強(qiáng)，并且候選人不要高估自己，在和人交流的時候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢和特長能夠變?yōu)槲宜?。如果一個人的個性強(qiáng)到了連外力打都難以打破的情況下，這個人是沒有發(fā)展前途的。九、什么是科學(xué)的選人觀科學(xué)的選人觀其實就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個總的指導(dǎo)思想；也是對企業(yè)長期實踐過程中形成的人才管理思想的一個提煉和總結(jié)。在實際操作中，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用文字固化下來。作為指導(dǎo)各級管理者選人工作的一個總的思想、總的標(biāo)準(zhǔn)和總的原則。某知名企業(yè)在招聘選人時先不測試候選人的專業(yè)素養(yǎng)，而是先測試候選人有沒有責(zé)任心、團(tuán)隊合作素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面的素質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)之后，才可以繼續(xù)其他招聘程序。這是企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的一個體現(xiàn)。萬科的選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一個人的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬科的選人的總的標(biāo)準(zhǔn)原則。第三講 如何設(shè)計有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上）在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)之后，人力資源部門的人員要推測被選人具備什么樣的素質(zhì)，并根據(jù)這種推測來判斷這種素質(zhì)是否與職位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)相匹配。對于被選人員素質(zhì)的推測是要建立在行為面試的基礎(chǔ)之上的，行為面試是有效的選人方法。【圖表 1 勝任素質(zhì)模型】一、職位勝任素質(zhì)模型的由來（一）職位勝任素質(zhì)模型的開端職位勝任素質(zhì)模型開端于美國心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭發(fā)表文章測量勝任特征而非智力，在書中他說：素質(zhì)決定著人們在工作和生活中的成敗。此書對于素質(zhì)與行為以及高績效的邏輯因果關(guān)系做了深入的分析。管理大師彼得德魯克說過這樣一段話：與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個人的個性，無論個性是自然形成的還是后天培養(yǎng)的，它必定是在我走向工作崗位前早已成型的東西，我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。（二）設(shè)想應(yīng)用考察一個人的時候首先要考察他的素質(zhì)，這是兩位管理專家在這方面的認(rèn)知。而對于勝任素質(zhì)模型的由來，則可以追溯到美國國務(wù)院在選拔外交官，按照其原有的性向測試和智力測驗的選拔方式選擇出的外交官，實際業(yè)績和面試時的結(jié)果不太一致，這引起了美國國務(wù)院的關(guān)注和質(zhì)疑。正當(dāng)此時，美國心理學(xué)家David C. McClelland發(fā)表的基于勝任特征而非智力的文章引起了他們的關(guān)注。于是，美國國務(wù)院便邀請David C. McClelland開發(fā)外交官的勝任特征模型。David C. McClelland在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是一致的，進(jìn)而就推測出這些人所具備的一個勝任素質(zhì)。隨后他們又訪談了大量業(yè)績一般的外交官，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。之后又推測出了業(yè)績一般的外交官具備的一般的素質(zhì)特征，這便形成了美國外交官的勝任素質(zhì)模型。到目前為止美國國務(wù)院在選拔外交官的時候仍然使用David C. McClelland開發(fā)出來的外交官勝任素質(zhì)模型。（三）廣泛應(yīng)用這個模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機(jī)構(gòu)還有跨國公司所采用，而中國是引進(jìn)此項模型非常晚的一個國家。此項模型為企業(yè)招聘選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績考核提供了一個很好的方法和工具，在實際工作中運(yùn)用的較為廣泛。外交官評價標(biāo)準(zhǔn)取得的具體流程是基于行為事件的一個訪談，之后通過出現(xiàn)的行為模式來推測出他應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。二、冰山模型與勝任素質(zhì)水面下巨大體積的冰塊成就了飄浮在海洋上的冰山一角的美麗畫面，正是這一畫面使David C. McClelland想到了人的行為原因的分層，也就是人的行為原因的分層模型：【圖表 2 行為原因的分層模型】David C. McClelland認(rèn)為：人的行為是由人的動機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些原因所導(dǎo)致的，但是這些原因有些是容易觀察到的，有的就像冰山下的巨大體積的冰塊是觀察不到的。比如，一個人的形象氣質(zhì)可以觀察到，但是對于一個人的價值觀追求、核心動機(jī)、需求、期望以及職業(yè)定位等則很難觀察到。因此，人的行為原因的產(chǎn)生和冰山的模型有一定的相似性，人的行為原因的分層模型也就在此基礎(chǔ)上誕生了。三、行為原因的分層模型首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時候第一步就是要考察這個緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。美國社會心理學(xué)家通過大量的實證研究證明影響一個人的成功的因素有三個：第一個因素就是占40%50%權(quán)重的與生俱來的特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與他的職位相匹配，那么他成功的概率就會很高。比如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為著名的鋼琴家，這不僅與后天的教育有關(guān)，更與先天的特質(zhì)密切相關(guān)。所以在招聘選人的時候，最重要的是要了解的職位屬性，并在此基礎(chǔ)上找與這個職位屬性相匹配的人格特質(zhì)。其次是分析需求動機(jī)：每個人都有需求和動機(jī)，他發(fā)生這樣的行為往往是在需求和動機(jī)的促使下發(fā)生的。這一點在招聘面試時很難觀察的到，而其需求動機(jī)直接關(guān)系著其是否能在公司長期工作下去。第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者的職業(yè)規(guī)劃。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機(jī)會和平臺的話，那么應(yīng)聘者則可能會辭職。所以在招聘面試時，一定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃。某著名的管理咨詢顧問公司對中國大陸職業(yè)經(jīng)理人做過一項調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重的是個人的職業(yè)發(fā)展，而福利待遇是放在其后的。此項調(diào)查結(jié)果是客觀真實的，是受中國傳統(tǒng)文化基因影響的。因此在招聘面試時應(yīng)測試候選人的職業(yè)規(guī)劃，并分析企業(yè)能否為其提供發(fā)展機(jī)會。第四是價值觀：如果候選人不認(rèn)同公司的價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)文化，那么也可能會導(dǎo)致候選人在入職后就在短期內(nèi)離職。一個人的知識和技能、應(yīng)變和溝通能力在面試和測試過程中很容易得知，但是，對于一個人的能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大的程度不僅僅是由他的知識和技能決定的，更多的是由冰山下面的諸多因素決定的。比如第二次世界大戰(zhàn)時期，第二號納粹頭子格林具有超常的非凡能力，但他卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害700萬猶太人的命令就是由他下的，這一行為是由他的價值觀決定的。由此可以看出，如果一個人的價值觀是錯誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會越大。要想實施成功有效的招聘，在選擇人時，一定要在這些方面進(jìn)行考察，也就是說在設(shè)計考察的緯度時，一定要全面的考察人才。企業(yè)在招聘之初就確定了招聘要達(dá)到的效果，那么在進(jìn)行選人時就要圍繞這既定的效果來進(jìn)行，但是在為了保證達(dá)到這種效果，比如對候選人的行為進(jìn)行控制。而一個人的行為是由其思想、動機(jī)和需求決定的，因此，為了控制候選人的行為就必須對其特質(zhì)進(jìn)行考察。在實際的運(yùn)用當(dāng)中，要把一個人放在過去的工作環(huán)境中，根據(jù)他的工作行為結(jié)果來推測他所具備的素質(zhì)，在此基礎(chǔ)上與職位所要求的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，從而判斷此人是否適應(yīng)職位要求。四、素質(zhì)、行為與業(yè)績的關(guān)系素質(zhì)、行為與業(yè)績的邏輯關(guān)系式：動機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念行為結(jié)果（工作績效）。在實際工作中，績效不僅受到個人行為的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。行為不僅受到能力素質(zhì)的影響，還受到員工所處的環(huán)境的種種限制?！緢D表 3 勝任能力素質(zhì)的分解模型】【圖表 4 勝任素質(zhì)要素和績效的邏輯關(guān)系圖】能力素質(zhì)與行為、行為與績效結(jié)果有相當(dāng)大比例的相關(guān)性。績效好的員工一定會表現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出的能力素質(zhì)。但是由于能力素質(zhì)好并不是績效好的充分必要條件；同時還要注意能力勝任力模型的不斷完善和修正。冰山下一個人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常工作中的關(guān)鍵行為，并且這種關(guān)鍵的行為能夠產(chǎn)生一種績效。那么一個企業(yè)的企業(yè)文化、能力素質(zhì)到員工所處的具體崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。這便是勝任力模型的“倒冰山”?！緢D表 5 倒冰山模型】倒冰山應(yīng)用勝任力模型策略，建構(gòu)勝任力模型，明確關(guān)鍵能力素質(zhì)項目，以及表現(xiàn)方式和水準(zhǔn)，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開發(fā)員工的潛能。一個人的內(nèi)部驅(qū)動力、社會愿望、個性特質(zhì)、價值觀和知識技能產(chǎn)生人的行為，行為是履行崗位的職責(zé)和任務(wù)，做好了關(guān)鍵的職責(zé)和任務(wù)就能夠完成企業(yè)的績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。倒冰山的模型揭示了人的行為是怎么產(chǎn)生的，行為又是怎么導(dǎo)致績效目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。那么有什么樣的能力適合做什么樣的事情可以最快的實現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)。比如說某家公司想通過獵頭公司招聘一位人力資源總監(jiān)，那么應(yīng)該告知獵頭公司候選人需要滿足什么樣的條件?！景咐?】某一剛剛完成重組的信托企業(yè)提出了打造中國第一品牌信托投資公司的口號，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了首先從組建優(yōu)秀團(tuán)隊開始的戰(zhàn)略。招聘人力資源總監(jiān)是完成該戰(zhàn)略目標(biāo)的一個關(guān)鍵職位。近年來中國信托企業(yè)一直是國家清理整頓的對象，中國傳統(tǒng)意義上的信托企業(yè)大部分從事的并不是真正意義上的信托業(yè)務(wù)?？梢哉f信托行業(yè)在中國目前是新興行業(yè)，很多信托企業(yè)正處在組建和發(fā)展中，各方面人才嚴(yán)重匱乏，那么招聘和培訓(xùn)人才對于這個新成立的企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)。同時該公司又是在對幾個企業(yè)重組合并基礎(chǔ)上建立起來的，來自不同企業(yè)的員工就增加了人力資源管理工作的復(fù)雜程度。該信托公司將招聘人力資源總監(jiān)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是正確的，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，這有利于提高工作效率。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企業(yè)的職位相匹配的？應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關(guān)鍵能力，第一是要具備很強(qiáng)的招聘能力，因為這家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托業(yè)務(wù)方面知識和技能的人才。第二該企業(yè)是兼并了幾家國有企業(yè)而成立的，其人事關(guān)系非常復(fù)雜。因此，這個人力資源總監(jiān)一定要有駕馭復(fù)雜的人的能力。以上的兩方面的能力是不可或缺的?！景咐?】某家資產(chǎn)管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。作為一個總經(jīng)理，那么他要具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外，他主要從事收購兼并工作，就這項工作而言，其應(yīng)該具備什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？該公司在招聘選人的時候，一定要具備較強(qiáng)的沖突管理能力。細(xì)化來看，這項能力需要具備以下幾方面的表現(xiàn)：第一是能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；另一個行為表現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，并能有效的解決沖突，在此基礎(chǔ)上促使分歧逐步減少。第三，要能鼓勵辯論和公開的討論，能制定雙贏的解決方案。這三個行為模式便將素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)落實到了行為描述上。素質(zhì)決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果，所以在招聘面試的時候，一定要研究人的行為。五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？u 定義1：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能等特質(zhì)，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。第四講 如何設(shè)計有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（下）u 定義2：從微觀角度講，就是定義出某一職位的關(guān)鍵能力（Key Capabilities）以達(dá)成某一績效目標(biāo)，落實到行為要素上；從宏觀角度講，就是定義出所有關(guān)鍵職位的關(guān)鍵能力，使企業(yè)在適應(yīng)外部環(huán)境過程中不斷調(diào)整自我、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的綜合能力，即企業(yè)核心競爭力?！景咐?】中國移動某省的分公司所提煉出來的銷售服務(wù)人員的崗位勝任素質(zhì)。這個勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一要具有親和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。這個三個標(biāo)準(zhǔn)確定之后，在招聘面試過程中，則可以設(shè)計相應(yīng)的情景模擬或者行為面試。（一）人力資源部的管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)首先要具備一個服務(wù)精神，雖然他有人際技能、人際的理解力、人際的溝通協(xié)調(diào)能力，還有影響力、親和力等等，還需要具有服務(wù)精神，因為它是一個專業(yè)技術(shù)的支持部門，要對各部門提供服務(wù)。服務(wù)精神可以分為四個級別：u 一是這種服務(wù)超越了客戶的期望；u 二是主動的服務(wù)；u 三是有求必應(yīng)的服務(wù)；u 四是有求不應(yīng)。也就是說對于勝任素質(zhì)是分層級的，關(guān)鍵的行為表現(xiàn)也是分層級的，所以在測試一個人的服務(wù)精神的時候要依據(jù)于他的行為表現(xiàn)是處在哪一層級上的，要進(jìn)行量化打分，這樣才能推測出候選人是否具有職位所要求的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就是人力資源部的服務(wù)精神。（二）銷售人員應(yīng)具備的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的銷售人員需要具備以下特質(zhì)：u 一是要自信，要能迅速地與陌生人建立關(guān)系；u 二是能夠發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，并能對客戶產(chǎn)生一定的影響，能給客戶帶去快樂；u 三是一定有堅強(qiáng)的意志力；u 四是要喜歡銷售工作。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。品質(zhì)管理人員需要具備以下勝任素質(zhì)：首先要重視次序和品質(zhì)；此外還要有時間管理的順序。很多崗位需要主動性比較強(qiáng)的，比如說秘書崗位要求候選人主動性比較強(qiáng)。主動性的重點就是在于采取行動，也就是說在沒有人要求的情況下付出超出工作預(yù)期和原有層級需要的努力，通過這些付出可以改善并增加效益并避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造出一些新的機(jī)會。這一勝任素質(zhì)必將要落實到行為的描述上。那么在面試的過程中，則可以設(shè)定相關(guān)的情景給與測試。（三）人際溝通能力強(qiáng)的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較強(qiáng)的人際溝通能力的行為表現(xiàn)首先是非常具有親和力，并且眼神各方面的肢體語言非常的豐富，和陌生人之間有一種凝聚力；此外還要有收集信息的能力，在信息對稱了之后他才能夠更好的決策。人際溝通能力強(qiáng)的人也可以分為兩個級別：u 第一級別就是對他人的了解具有一定的深度；u 第二級別就是傾聽之后能夠回應(yīng)他人。在考察一個人，他如果有這樣的行為表現(xiàn)出現(xiàn)的話，那么就可以推測他的人際溝通能力是強(qiáng)的。六、勝任素質(zhì)模型的重要價值勝任素質(zhì)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的基石與起點，是選人的基點、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，以能力、素質(zhì)來設(shè)計行為面試問卷。主要應(yīng)用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管理工作中。最適于趨于成熟階段的企業(yè)使用，成長期企業(yè)變通使用。如何開發(fā)：u 通過訪談等方式，找出長期工作過程中形成的確保某職位工作高績效的關(guān)鍵能力，對此進(jìn)行研究分析、總結(jié)、提煉。同時，參照所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)（公認(rèn)的本行業(yè)領(lǐng)跑者、具有一定實力的企業(yè)）的職位關(guān)鍵能力通用模型，初步形成本企業(yè)職位關(guān)鍵能力特征。u 對職位關(guān)鍵能力模型的評估與確認(rèn)。u 在實踐中推廣應(yīng)用，再總結(jié)、再提煉。七、合格管理人員必備的11項素質(zhì)介紹根據(jù)候選人的典型行為推測他具備什么的素質(zhì)，這是基于行為事件的一個訪談，此外還有這樣的一個能力可以滿足現(xiàn)在的崗位勝任素質(zhì)要求。那么我們公司未來在發(fā)展中打造一個什么樣的企業(yè)，未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，為了實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該具備什么樣的勝任能力。國外的專家經(jīng)過25年研究提煉出來的合格管理人員必備的11項素質(zhì)：u 影響力，你的建議能夠影響你的上司的決策、能夠影響同級又能夠影響下級u 追求成就，要有追求成就的動機(jī)u 團(tuán)隊合作，要具有團(tuán)隊合作的素質(zhì)u 分析式思考u 主動性u 教育培養(yǎng)u 自信u 命令、果斷性u 信息收集能力u 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)u 概念式思考厲以寧曾講中國企業(yè)家應(yīng)具備四個方面的素質(zhì)：第一，企業(yè)家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具有組織能力；第四，要有一定的責(zé)任心和社會責(zé)任感。八、中高級管理人員能力素質(zhì)模型【圖表 7 中高層管理人員關(guān)鍵能力通用模型】第一項就是人際技能，杰克韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。人際的理解力和人際的溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應(yīng)該具備的第一勝任素質(zhì)；第二是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠為員工指明方向、影響他人、強(qiáng)化團(tuán)隊、激勵員工、指導(dǎo)和培養(yǎng)員工推動變革，如果有這樣的關(guān)鍵的行為表現(xiàn)出現(xiàn)，那么我們可以推測他具有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。此外還需要有組織知識、行政管理能力、自我管理能力和邏輯思維等。這些相應(yīng)的能力還可以再落實到具體的行為描述上。實現(xiàn)有效激勵的方法： 首先就是能夠給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作；其次是能夠科學(xué)的客觀的評價工作效果；第三還要關(guān)心員工的職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機(jī)會。以上幾點也領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的行為表現(xiàn)，這就將領(lǐng)導(dǎo)力這個有些抽象的概念更加具體和清晰了。從企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)到職位的通用能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體系，在這些體系建立之后，就可以開發(fā)招聘面試方法。第五講 常見的面試選人方法分析一、人才測評及其主要方法介紹（一）對人才測評的認(rèn)識人才測評是通過應(yīng)用心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計算機(jī)技術(shù)等多種學(xué)科的原理和方法，對人才的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、道德品格、個性特點以及職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾N素質(zhì)進(jìn)行測量和評價的一種選才方法體系。（二）人才測評方法介紹在招聘選人過程中，通常采用的人才測評法有：行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法、綜合素質(zhì)測評（動力、行為風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理角色、心理投射）、成就事件與履歷表、項目的管理沙盤。1.面試法面試法可以分為結(jié)構(gòu)化面式和非結(jié)構(gòu)化面式。結(jié)構(gòu)化面試是指將所有的問題均標(biāo)準(zhǔn)化，通過考官較嚴(yán)密的逐項提問，由所有候選人回答同樣結(jié)構(gòu)的問題，考官根據(jù)被試者的回答，只能對提問方式和內(nèi)容組合做一些變化，但不能對內(nèi)容做任何隨意的改動，而且評價標(biāo)準(zhǔn)和評分方法也是嚴(yán)格規(guī)定，不得隨意變動，在結(jié)構(gòu)化面試中要問的問題通常包括職業(yè)的經(jīng)歷、關(guān)鍵行為事件、公司的發(fā)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略發(fā)展需求、個人職業(yè)發(fā)展需求等。非結(jié)構(gòu)化面試則是主觀的、隨意的問問題，事先未準(zhǔn)備好的，臨時性問題。在實際的招聘過程中多采用半結(jié)構(gòu)化面試，就是標(biāo)準(zhǔn)化試題和實際性問題同時進(jìn)行。半結(jié)構(gòu)化面試的一般的程序是：崗位分析確定測評要素設(shè)計評分表編制面試題目，在執(zhí)行的過程中還需要有面試的主持來控制面試的進(jìn)程，那么則需要制定主持的準(zhǔn)則。心理測驗是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進(jìn)行有效測評的方法，在測評中主要采用心理量表來完成。心理測評工具很多是引自國外，它需要十幾年或幾十年來對人的特質(zhì)進(jìn)行歸類，因此這種測量工具對于東方人的特質(zhì)可能不太適合。2.公文筐測試法公文筐測試方法就是模擬應(yīng)聘者未來可能面對的真實的工作情境，由候選人扮演某個特定的角色，在規(guī)定的時間內(nèi)處理一批由文件、信件、備忘錄、上級指示等組成的文件，根據(jù)自己的經(jīng)驗、能力、性格、風(fēng)格來做出決定，從而測試其在模擬情境下的工作能力，以推斷其在真實工作情境中的潛力和能力。3.情境模擬情景模擬是更具有挑戰(zhàn)性的測試，它模擬一種工作或生活環(huán)境，通過無領(lǐng)導(dǎo)小組這種競爭性的情境，要求候選人在這種特殊情境下，通過與小組其他成員的競爭、沖突和合作的多種復(fù)雜情境，來客觀考察應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和潛在能力?！景咐?】在幫助企業(yè)招聘銷售管理人員的面試過程中，可以模擬一定的環(huán)境。假如，客戶使用的是諾基亞手機(jī)，你是摩托羅拉手機(jī)的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機(jī)。在這樣的一個情景中，對候選人進(jìn)行測試。通過這樣的測試可以觀察候選人的應(yīng)變能力，以便確定候選人是否具有銷售潛質(zhì)，這一點可以作為錄用的一個參考。4.即興演講可以安排給應(yīng)聘者一個題目，讓其稍做準(zhǔn)備進(jìn)行即興演講，從而觀察和了解應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、反應(yīng)理解能力、語言表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)和思維方式等。此種方法對于銷售人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位的招聘都可以使用。5.無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法無領(lǐng)導(dǎo)小組法是指安排一組互不相識的被試者(通常為68人)組成一個臨時任務(wù)小組，并不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，請大家就給定的任務(wù)進(jìn)行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊精神等方面的能力和特點?！景咐?】某企業(yè)招聘營銷策劃人員，對于營銷策劃這個崗位需要的關(guān)鍵能力是創(chuàng)新能力。在幾十個候選人有一個人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華大學(xué)，他的聰明度是一般人的好幾倍，該企業(yè)的招聘者非常高興。但是，在最后一輪面試中采用無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法，每68人一個小組，每個小組給出一個問題由大家討論，而這個候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì)，但是，在接下來的小組討論中，他表現(xiàn)的極其恃才傲物，對于其他成員視若無物。他的表現(xiàn)給予招聘者無團(tuán)隊意識的印象。團(tuán)隊合作精神是企業(yè)在招聘時最看重的素質(zhì)之一，也是策劃人員的必備素質(zhì)之一。因此，這位候選人便被排除在外。由以上案例可以看出，無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法測試出了這位極其優(yōu)秀的候選人的不足之處。此外，面試官通過無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法對小組內(nèi)的其它成員進(jìn)行測試。無領(lǐng)導(dǎo)小組測試過程中，面試官要通過以下幾個方面考察小組成員：（1）要考察候選人參與有效發(fā)言的次數(shù)；（2）應(yīng)聘者是否有隨時消除緊張氣氛，說服別人、調(diào)解爭議并且創(chuàng)造一個使不愛講說話的人也想發(fā)言的能力，并使眾人的意見達(dá)到一致；（3）應(yīng)聘者能不能提出自己的見解和方案，同時敢于發(fā)表不同意見并支持肯定他人的意見，在堅持自己正確意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點；（4）應(yīng)聘者能夠傾聽別人的意見，并且相互尊重，在別人發(fā)言的時候，不強(qiáng)行打斷別人；（5）應(yīng)聘者的語言表達(dá)，分析問題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見的能力；（6）候選人反應(yīng)的靈敏性、概括的正確性和發(fā)言的主動性。這是面試過程中的幾項基本標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)的增加或者減少。二、行為面試法選人技巧行為面試（behavioral interview）：是通過一份結(jié)構(gòu)化的問卷對應(yīng)聘者進(jìn)行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷表現(xiàn)出來的素質(zhì)（或關(guān)鍵能力）與目前職位要求素質(zhì)（或關(guān)鍵能力）之間的吻合程度,從過去行為預(yù)測未來行為，以此確定應(yīng)聘者是否適合該職位的一種方法，是一種以行為、事件為基礎(chǔ)的面試。（一）行為面試的關(guān)鍵點分析要做好行為面試就需要做好以下幾點工作：（1）設(shè)計行為面試題目。主要依據(jù)企業(yè)核心價值觀和職位關(guān)鍵能力設(shè)計題目(職位考察維度)。設(shè)計面試題目時，主要使用STAR工具。在設(shè)計面試題目時，注意以下兩個問題：第一是設(shè)計問題時要考慮職位所要求的通用的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；第二在設(shè)計面試題目的時候一定要使用STAR工具，也就是說設(shè)計的問題要能夠使應(yīng)聘者回答做了什么？怎么做的？結(jié)果是什么？（2）設(shè)計行為面試追問大綱。讓應(yīng)聘者活靈活現(xiàn)講述自己的經(jīng)歷，描述事件的細(xì)節(jié)、在該事件中的角色。（3）依照問題與表格提問,由應(yīng)聘者具體回答并解釋相關(guān)事件。（4）給出一定時間讓應(yīng)聘者提出問題。通過這一環(huán)節(jié)來考察應(yīng)聘者關(guān)注的是什么，聽過他提的問題，面試官也能夠測試其某一方面的能力。（5）結(jié)束面試。檢查面試記錄并進(jìn)行比較，最終做出是否錄用決策。以上是行為面試的幾個關(guān)鍵點。此外，需要注意的是一次行為面試的時間應(yīng)控制在45分鐘內(nèi)。（二）行為面試的實際應(yīng)用【案例：銷售人員行為面試問卷設(shè)計】通用公司招聘銷售管理人員。通用公司對于該職位應(yīng)聘者的要求是責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在行為面試過程中應(yīng)該設(shè)計哪些問題？如何設(shè)計追問大綱？通用集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在面試過程中要對這兩項進(jìn)行測試，這是設(shè)計行為面試各環(huán)節(jié)的核心。以下是通用公司設(shè)計的相關(guān)問題：（1）當(dāng)你遇到極其刁蠻的客戶時，你如何處理并滿足客戶的需求？（2）當(dāng)你接管了一個新的客戶群時，如何才能使這些人成為你的固定客戶？（3）和已存在的老客戶打交道以及和新客戶打交道，你更喜歡哪一種？以上僅僅是通過行為面試來測試候選人，那么在實際招聘面試的過程中，不可能僅僅用一種方法來測試，而是同時用其他很多方法來測試。仍以招聘銷售管理人員為例，他一定要能夠影響客戶，使客戶接受他的產(chǎn)品，并最終簽下銷售單。落實在行為表現(xiàn)上就是要說服別人，那么對于此項考察的關(guān)鍵點就應(yīng)是：（1）預(yù)先準(zhǔn)備必要的信息來支撐自己的觀點；（2）努力理解客戶，傳遞適合客戶的信息，有效說服和影響他人。如果在面試過程中，候選人表現(xiàn)出了以上能力，那么這個人便在選擇之列。1.影響力的行為面試影響力最為銷售管理人員所必須具備的一項素質(zhì)，這種影響力涵蓋三個方面，分別是影響上級領(lǐng)導(dǎo)、影響客戶，還要影響他的同級和下級，那么在設(shè)計行為面試題目是，則可以設(shè)計以下問題：（1）在工作中為了讓自己的上級能夠順利地接受和支撐你的某個項目建議方案，你曾經(jīng)采取過哪些措施？請描述一下。通過這個問題可以將其放在過去的情境當(dāng)中來觀察他的行為。（2）你是如何鼓勵下屬確保本部門工作目標(biāo)的完成？（3）你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子，請舉例，并說明當(dāng)時的情景是什么樣子的？目標(biāo)任務(wù)是什么？為了完成這樣的目標(biāo)和任務(wù)你采取了什么樣的行動方案？最終的結(jié)果是什么？通過這三個問題，面試官便對于他是否有影響力有了一些把握。2.團(tuán)隊合作素質(zhì)的行為面試作為一個銷售管理人員，另一個非常重要的素質(zhì)是具有團(tuán)隊合作素質(zhì)，這種素質(zhì)要求候選人能夠團(tuán)結(jié)同事，密切配合同事完成工作任務(wù)。它的關(guān)鍵考察點就是在團(tuán)隊中盡可能地彼此支援和配合，以作為團(tuán)隊的一員而自豪；明確自身在團(tuán)隊中扮演的角色，發(fā)揮自己的特長為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)；以欣賞信任和支持的心態(tài)對待團(tuán)隊伙伴，共同為團(tuán)隊目標(biāo)做出努力。有了以上標(biāo)準(zhǔn)之后，在面試當(dāng)中便可以根據(jù)候選人的關(guān)鍵行為，推測其是否具有團(tuán)隊合作素質(zhì)。在此，用行為面試的方法進(jìn)行測驗，可以設(shè)計以下問題：（1）你如何與相關(guān)部門的人員建立協(xié)作關(guān)系？或者請你講一下你的部門與其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷，你是如何處理的？你在這個處理過程中起到了什么作用、擔(dān)當(dāng)了什么樣的角色？（2）當(dāng)你負(fù)責(zé)的部門接受了一項重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案。請描述一下通常情況下他們是如何工作的？第一個問題是測試他和其他的部門之間的團(tuán)隊合作是如何協(xié)調(diào)的，第二個問題測試其在部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力。如果在回答這兩個問題時，他真的出現(xiàn)企業(yè)所要求的關(guān)鍵的行為，那么就可以斷定他具有團(tuán)隊合作精神。3.決斷能力的行為面試如果是銷售總監(jiān)，那么他需要具備決斷能力。決斷能力是把能精力放在相關(guān)的或重要的目標(biāo)上做出幫助自己和他人不斷前進(jìn)的決策。它關(guān)鍵的考察點就是為自己和他人確定事情的優(yōu)先次序，在高度混亂或者復(fù)雜的這樣的環(huán)境里能夠積極有效的工作，能夠快速的應(yīng)對瑣碎的事情。如果候選人表現(xiàn)出以上行為，那么就可以判斷這個人具備較強(qiáng)的決斷能力。通過行為面試法測試候選人的決斷能力，可以設(shè)計以下問題：請描述你所做出的最能體現(xiàn)你工作能力的一個階段，當(dāng)時的情況是什么樣的？采取的決策是什么？結(jié)果是什么樣子？4.執(zhí)行力的行為面試執(zhí)行力比較強(qiáng)的人具備采用創(chuàng)新性的、嚴(yán)格規(guī)范的管理行為，高效率的實施計劃，取得成果的能力。此外執(zhí)行力比較強(qiáng)的人行動力也比較強(qiáng)。要制定可行性的計劃，他首先要理解上級的意圖并且能夠傳達(dá)給下級。并且能用最合理的方式利用資源將計劃執(zhí)行下去。計劃執(zhí)行的過程中還能監(jiān)控和指導(dǎo)計劃執(zhí)行。行為面試的問題如下：請你描述一下你落實的最好的一項任務(wù)，當(dāng)時的背景是什么？目標(biāo)任務(wù)是什么？為了完成這樣的目標(biāo)和任務(wù)你是采取的方案是什么、對策是什么、結(jié)果是什么？通過以上這些關(guān)鍵行為的表現(xiàn)，可以了解其是否具備這樣的素質(zhì)。但是，作為一個銷售人員具備這幾個能力素質(zhì)還不夠，還要有市場調(diào)研能力、渠道開拓能力、自信力、承受力以及抗壓能力等等。如果對于以上各項能力的測試都按照標(biāo)準(zhǔn)的體系進(jìn)行的話，那么選人的失敗率會大大降低。除了以上各項能力之外，至關(guān)重要的還有企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神。對于此項素質(zhì)的行為面試可以通過以下問題測試：請舉例說明你在過去的工作中最能體現(xiàn)你的創(chuàng)新與責(zé)任心的工作案例。（三）人力資源總監(jiān)行為面試設(shè)計溝通協(xié)作的素質(zhì)是人力資源總監(jiān)必須具備的素質(zhì)。但是在面試的過程中，如何才能有效的測試，通過以下案例給與說明。【案例3】某信托公司招聘人力資源總監(jiān)時，針對溝通協(xié)作素質(zhì)所做的行為面試，以下是面試官和候選人的對話。面試官：請談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當(dāng)時你是如何處理你們之間的分歧的？應(yīng)聘者：2006年3月份，我們公司開高層會議，當(dāng)時公司業(yè)務(wù)正處于不斷擴(kuò)展中，我們在全國很多大中城市都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一樣的問題，有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司當(dāng)時也沒有成熟的員工駐外薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理方面的制度，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽，這問題急需解決。所以我就向公司提出進(jìn)行人力資源的集中化管理，當(dāng)時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們覺得各城市的自行管理正好可以使人力資源工作與當(dāng)?shù)貙嶋H情況相結(jié)合，而且這事一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題，沒有費(fèi)力解決的必要。但是我認(rèn)為這終究還是存在問題的。所以，我就通過對公司的人力資源集中化管理進(jìn)行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展集中管理勢在必行的觀點，然后經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通，最終后還是得到了公司的大力支持。接下來面試官繼續(xù)問：你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問對于集中化管理，你當(dāng)時都考慮了哪些方面？同時做了哪些具體工作？怎么做的？應(yīng)聘者：我記得當(dāng)時提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢。簡單說來，首先，有利于信息共享，有利于進(jìn)行優(yōu)勢資源整合；其次，公司人力管理15%到20%是管理性活動，80%到85%是操作性活動，從公司未來戰(zhàn)