企業(yè)資源計劃ER.ppt

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,業(yè)務(wù)流程重組(BPR),潘家軺 清華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,實施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系, ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實施ERP時必然會遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行。 通過BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。 正確地進(jìn)行BPR是成功實施ERP的必要條件。,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu), 1990年管理學(xué)博士Michael Harmer 哈默發(fā)表文章Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新設(shè)計工作,不是搞自動化) 1993年哈默與錢辟(James Champy)合寫了一本書Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企業(yè)重構(gòu)企業(yè)革命宣言) 他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。企業(yè)重構(gòu)成為1993年美國的最暢銷書之一。該 書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡稱為 B P R,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,企業(yè)重構(gòu)提出的 時代背景, 市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測 響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能 否生存與發(fā)展的決定性因素 “ 創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的 最重要的生產(chǎn)力 為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工 更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化 隨著信息技術(shù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理 的作用正在弱化,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,某公司信貸營業(yè)部 進(jìn)行BPR的案例, 原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:客戶組信用 評審組信貸利率組合同組財務(wù)組 客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個綜合性小組,每 個小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請到支付 貸款和收回貸款的全過程 B P R 后客戶從申請到取得貸款只要一天,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,案例的分析與討論,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,按專業(yè)分工的利弊分析,傳統(tǒng)觀念: 勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。 十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作國富論中最早提出(18世紀(jì)英國制針業(yè)的例子) 美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗 分工與合作是對立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,專業(yè)化分工引起的主要問題,1.分工越細(xì),一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。 2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。 3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,業(yè)務(wù)流程重組的基本概念,為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計 要點是: 根本性的重新思考 徹底的重新設(shè)計 要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益 核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”, 而是按過程進(jìn)行重組,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,BPR前企業(yè)中常見的問題, 部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù) 控制點太多,割裂了過程 控制點太多會形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能 信息反饋點往往設(shè)置在過程的后端 發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工 不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制 為了應(yīng)付各種不確定性,動用了過多的資源作安全儲備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性 不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程去處理,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,業(yè)務(wù)流程重組的主要做法,工作集成 將一項任務(wù)(一個過程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項任務(wù)的全過程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過程割裂 改變業(yè)務(wù)過程的運行順序 由串行順序改變?yōu)椴⑿?過程實現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式 減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié) 建立面向任務(wù),面向過程的團(tuán)隊,向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心,發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,通過BPR將引起的一系列變化, 按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過程的工作團(tuán)隊(Team) 工作團(tuán)隊不是與該項任務(wù)有關(guān)的各部門的代 表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的 工作人員集中在一個組織之內(nèi) 團(tuán)隊組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及 時反饋 團(tuán)隊成員共同承擔(dān)一項任務(wù),利害休戚相關(guān),有 利于樹立互助合作的團(tuán)隊精神,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,實施BPR將引起的一系列變化, 業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合 的流程 并行可以縮短周期,避免到過程后期才 發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行大的返工,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,并行工程 (Concurrent Engineering), 并行工程的概念是1986年美國國防部防御 研究所的R-338報告中首先提出的 并行工程是對產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包 括制造過程、服務(wù)過程、維修過程等支持 過程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計的一種系統(tǒng) 方法,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,并行工程的本質(zhì)特征, 在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計階段) 就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種 問題,例如在產(chǎn)品設(shè)計階段就要解決好產(chǎn)品的 可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性 以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等 任務(wù)進(jìn)行過程各階段的活動要盡可能地平行 交叉進(jìn)行 并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,幾項統(tǒng)計資料, 波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究報告指出: L.C.C.的 85%決定于產(chǎn)品 設(shè)計開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費用只占 L.C.C.的 7% 通用汽車公司的研究報告指出: 產(chǎn)品設(shè)計費用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計決定的 1998年Dixon和Duffey的研究報告指出: 所有的產(chǎn)品質(zhì) 量問題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計。修改設(shè)計的成本 隨著修改的時間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,實施并行工程的基本要求, 管理方面 1.組織形式 采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊組織 2.管理方式 采用項目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計劃方法 技術(shù)方面 1.采用 DFX 技術(shù) 如可加工性設(shè)計DFM、可裝 配性 設(shè)計DFA、可檢測性設(shè)計DFT等 2.采用CAX計算機(jī)輔助技術(shù) 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周 期的數(shù)據(jù)庫,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變,基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊,團(tuán)隊得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊管理,是團(tuán)隊工作的決策者。從而團(tuán)隊的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,對員工素質(zhì)要求的變化, 過去對員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級決定的。基層工作者只是服從和執(zhí)行。 在團(tuán)隊里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識面,而且要求面對變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力。 因此對員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,績效評價標(biāo)準(zhǔn)的變化, 傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞 重組: 看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻(xiàn)。 員己報酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小 關(guān)于職務(wù)升遷與獎勵 傳統(tǒng): 在等級制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵手段 重組: 工作表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎金、表揚(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,員工價值觀的轉(zhuǎn)變, 通過對績效評價標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀 工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只注意去和上級搞好關(guān)系。 面對工作,不再是被動地去執(zhí)行上級的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會。 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學(xué)習(xí),以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ) 員工價值觀的正確與否,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,管理者角色的轉(zhuǎn)變, 重構(gòu)給基層團(tuán)隊授權(quán),為了完成任務(wù),過程管理的許多具體工作由團(tuán)隊自己負(fù)責(zé)自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員 高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導(dǎo),清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè) 與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè) 指導(dǎo)思想 只有變革才能生存 不得已才變革 工作導(dǎo)向 滿足顧客要求 完成上級任務(wù) 管理方式 全過程管理 按職能管理 管理重點 全過程優(yōu)化 部門優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控制 工作內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)豐富化 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化 評價標(biāo)準(zhǔn) 著重小組業(yè)績 主要看個人業(yè)績,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè) 與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù)),現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 扁平化、網(wǎng)絡(luò)型 金字塔型縱向控制 人員素質(zhì) 要求掌握多種技能 重視專業(yè)水平 強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力 發(fā)揮個人能力 企業(yè)文化 為顧客著想 部門主義 團(tuán)隊協(xié)作精神 崗位職責(zé)明確,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,金字塔型層級式 組織的特征, 按等級分配權(quán)力 形成分等級的指揮鏈 縱向控制 崗位職責(zé)明確 職與權(quán)對等統(tǒng)一 詳盡的規(guī)章制度 各項工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事 組織中的人際關(guān)系 強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情 職務(wù)升遷是主要的激勵手段 遇到了有爭議的問題,由上級協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上級領(lǐng)導(dǎo),同級之間自已協(xié)商,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,金字塔型層級式組織 的優(yōu)缺點分析,金字塔型層級式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的 專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點與缺點 專才與通才對任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同 “鐵路警察各管一段” 的優(yōu)點是職責(zé)分工明確 缺點是在處理非常規(guī)任務(wù)時,缺乏機(jī)動性和靈活性 層級式遞階組織,控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運作,但層級越多,信息的傳遞路線越長,對環(huán)境變化的反應(yīng)速度會越差 今天的時代特征決定了金字塔型層級式組織的不適應(yīng)性,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,金字塔型層級式組織 的優(yōu)缺點分析, 效能問題 企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級逐級分解,形成各級的子目 標(biāo),最終將任務(wù)落實到基層的每個員工身上,任務(wù)的分解和部門設(shè)置是一致的。各級人員按上級指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問題時,將問題逐級向上反映,直至負(fù)責(zé)解決該類問題的部門。整個組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運轉(zhuǎn) 當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時,組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問題沒有對口的負(fù)責(zé)解決的部門。因此根據(jù)原來的職責(zé)分工,會出現(xiàn)三不管的問題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,金字塔型層級式組織 的優(yōu)缺點分析,信息的采集、傳遞和處理對決策的影響 信息的采集、處理模式: 分散采集,縱向傳遞,逐級處理,集中決策 組織的各級成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級,整理時保存共性,去除個性(細(xì)節(jié)),最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的 組織的層級多,信息的傳遞路線長,費時多,容易貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過的部門越多,失真越嚴(yán)重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯誤決策,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,金字塔型層級式組織 的優(yōu)缺點分析, 人力資源利用問題 金字塔型層級式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)構(gòu),人的主動性、創(chuàng)造力受到束縛 分工太細(xì),工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能力得到利用,其它的才能無法發(fā)揮 激勵模式 職務(wù)晉升是激勵的主要手段 隨著信息技術(shù)的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵作用,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu), 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣組織 扁平型網(wǎng)狀組織,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,直線制的組織結(jié)構(gòu)圖,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,矩陣組織結(jié)構(gòu)圖,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 潘家軺,兩級管理