供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程重組戰(zhàn)略.ppt

供應鏈管理,主講：李家齊,課程內(nèi)容,第一講 供應鏈管理基礎 第二講 供應鏈的構建 第三講 供應鏈的合作伙伴選擇 第四講 供應鏈管理方法 第五講 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制 第六講 供應鏈庫存管理 第七講 供應鏈成本管理 第八講 供應鏈管理中的信息技術 第九講 供應鏈上的關系管理 第十講 供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程重組戰(zhàn)略 第十一講 供應鏈的績效評價 第十二講 供應鏈管理的現(xiàn)代發(fā)展,第十講 供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程重組戰(zhàn)略,第一節(jié) 業(yè)務流程重組概述 第二節(jié) 業(yè)務流程重組的技巧與方法 第三節(jié) 供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程重組戰(zhàn)略,本課重點,一、業(yè)務流程重組的概念和內(nèi)涵 業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），誕生于20世紀90年代。 1990年，美國的Michael Hammer博士首先提出了“業(yè)務流程重組”，他認為：“企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。” 業(yè)務流程重組突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。,第一節(jié) 業(yè)務流程重組概述,迄今為止，很多的學者對BPR做了不同的定義： Davenport提出了企業(yè)流程創(chuàng)新（BPI）； Marrow等人提出了企業(yè)流程再設計（BPR）； Kaplan等人提出了核心流程再設計（CPR）； Loewenthal提出了組織再造（OR）的概念； Grover等人提出了企業(yè)流程變化管理（BPCM）； 1999年，Grover發(fā)表文章認為，BPR的發(fā)展已進入了企業(yè)流程改變管理的階段，連續(xù)性的改變顯得越來越重要。,BEP的基本內(nèi)涵 BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程 實施BPR，要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)。 BPR面向顧客和信息技術的實質 實施BPR，必須面向顧客，并合理運用信息技術。 BPR的基本內(nèi)涵正是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環(huán)境的目的。其核心是“過程”和“再造觀點”。,二、業(yè)務流程重組的理論基礎 BPR的出現(xiàn)與其它許多理論、方法和技術（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有著密切的聯(lián)系。 為了更好地運用BPR的思想方法指導實踐，必須建立起對BPR理論本質的深刻認識。為此，從BPR與其它管理理論、方法和技術之間的關系入手，探討B(tài)PR的理論本質。,1BPR與準時生產(chǎn)理論JIT（Just-in-time）,JIT與BPR兩者追求的目標不同。JIT的原則是無浪費，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率，而BPR則是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率。雖然二者在步驟上有極為相似的一面，但是，JIT的基本目標是降低成本。由于JIT的改進目標是結果而非前提，因此，其在改革的深入性和持久性上均不及BPR。 另一方面，JIT與BPR兩者作用的范圍不同。BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義。,2BPR與全面質量管理TQM 全面質量管理是一種要求用系統(tǒng)的觀點來分析質量和質量管理中問題的思想，要求對產(chǎn)品的質量不僅要考慮到產(chǎn)品的設計和制造系統(tǒng)，而且要考慮到產(chǎn)品的使用系統(tǒng)，以及退出使用后的廢品回收和處理系統(tǒng)?？梢哉fTQM是一種思想觀念，一套方法、手段和技巧，它旨在通過全體員工的參與來改進流程、產(chǎn)品、服務和公司文化，實現(xiàn)在100%的時間內(nèi)生產(chǎn)100%合格產(chǎn)品的目標，以便滿足顧客需求，從而使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和長期成功。,BPR與TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領導的參與并倡導團隊的工作方式。 BPR與TQM不同的地方是：TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構和工作方式，從本質上說是一種追加式改進，而BPR則是打破舊有的業(yè)務流程、重組新的流程的徹底變革。在實施方式上也是不同的，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。 在提高企業(yè)流程績效的過程中， TQM和BPR應該交互作用。 TQM與BPR是一種漸進式和跳躍式 的關系。,3BPR與敏捷制造AM（Agile Manufacture）,4BPR與并行工程CE（Concurrent Engineering） 產(chǎn)生于20世紀80年代初期的并行工程方法與BPR一樣，也是一種綜合考慮質量、成本、用戶需求等多方面因素的系統(tǒng)化工作模式。 二者均以提高系統(tǒng)的綜合能力為根本目標，并提倡小組合作的工作方式，也都離不開信息技術的支持。 BPR與CE的最大區(qū)別則表現(xiàn)在：一方面，CE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新；另一方面，CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關過程進行并行的、一體化的設計之中，而BPR則還可以包括其它多種措施與方式。從這個意義上說，可以將CE視為BPR的手段之一。,三、業(yè)務流程重組的原則 為了有效地實施BPR項目和控制風險，在BPR實施過程中必須遵循如下原則： 1從職能管理轉變?yōu)槊嫦驑I(yè)務流程管理 2強化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 3貫徹以流程設組織的思想 4充分發(fā)揮每位員工的作用 5客戶與供應商是企業(yè)整體流程的一部分 6信息資源的獲取與共享應用,第二節(jié) 業(yè)務流程重組的技巧與方法,一、業(yè)務流程重組的技巧 1橫向集成活動幾個活動合并成一個活動 2縱向壓縮組織決策權力下放 3過程多樣化 4減少核查、校對和控制 5單點接觸顧客 6推行并行工程 7用信息技術協(xié)調分散與集中的矛盾,二、業(yè)務流程重組的方法 目前有幾十種方法可用于企業(yè)業(yè)務流程重組。這些方法大同小異。 1 谷華（S.Guha）等的BPR生命周期法 階段1提出愿景。得到高層管理者的支持；確定BPR機會的確定；確定IT的使能作用；理順和企業(yè)戰(zhàn)略的關系。 階段2項目啟動。組織BPR小組；設置績效目標。 階段3診斷。描述現(xiàn)有的流程；發(fā)現(xiàn)問題 階段4重新設計階段。提出各種設計方案；設計新的流程；設計人力資源結果；開發(fā)原型系統(tǒng)；選擇資訊技術的平臺。 階段5重構。安裝資訊技術平臺；人力資源重組。 階段6監(jiān)測。評估績效指標；轉入流程品質改善,2達文波特(T.Davenport)等的流程創(chuàng)新框架,3蓋特威（Gateway）公司的Repid Re方法 Repid Re方法共包括5個階段，54項任務。 （1）階段1準備 （2）階段2確定 （3）階段3提出愿景 （4）階段4求解與技術設計 （5）階段5轉移,第三節(jié) 供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程重組戰(zhàn)略,借助于業(yè)務流程重組技術，可以進一步優(yōu)化供應鏈管理體系，追求高效益和低成本，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭環(huán)境中，獲得核心競爭力。 在供應鏈管理模型中主要包含活動、資源和產(chǎn)品三個基本要素，業(yè)務流程重組就是優(yōu)化活動流程，整合供應鏈網(wǎng)絡中的資源，實現(xiàn)高效益、低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)。 面向供應鏈管理的業(yè)務流程重組項目同其它項目一樣，都具有時間、成本和績效三個目標。三個目標綜合成了供應鏈業(yè)務流程重組的目標，同時也構成了業(yè)務流程重組的三個方向。但是，所有的方向都圍繞著滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶期望這一中心。,一、基于時間的業(yè)務流程重組 從規(guī)模經(jīng)濟向速度經(jīng)濟的轉移，給企業(yè)帶來了越來越大的競爭壓力，最終消費者對于產(chǎn)品的需求越來越苛刻，不僅要求產(chǎn)品有好的質量、低廉的價格、良好的顧客服務，還要求供應鏈能迅速地將產(chǎn)品送到顧客手中。如果企業(yè)不能及時地將滿足顧客需求的產(chǎn)品送達顧客，非忠誠顧客就會轉向其他競爭者來購買替代產(chǎn)品。,1活動的增值率分析 基于時間的業(yè)務流程分析就是將企業(yè)增值能力低、耗時的活動，從整個業(yè)務流程中突出出來，在增值能力和時間消耗方面尋求平衡，進一步消除或簡化這些流程?；跁r間的業(yè)務流程分析可以描述成活動的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項活動時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高增值率的活動上。 2供應鏈的時間壓縮策略 供應鏈時間壓縮策略的應用，能夠降低牛鞭效應的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫存水平，更加適應現(xiàn)代社會消費者對產(chǎn)品多樣性的需求。在供應鏈采購提前期構成要素中，存在需求信息傳播和物流配送兩個具有壓縮潛力的因素。,二、基于成本的業(yè)務流程重組 降低成本也是供應鏈管理的重要目標，是提高供應鏈競爭優(yōu)勢的重要途徑。在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達到目的。 盡管在大范圍內(nèi) 主動進行降價 成本降低 成本清除 都可以達到降低成本的目的， 但是重組的力度是不同的。,以價格為基礎的策略性成本管理和以成本為基礎的戰(zhàn)略性成本管理的作用是不同的（如下圖）。 戰(zhàn)略性的成本管理依賴戰(zhàn)略性的伙伴供應商關系和供應鏈管理來實現(xiàn)，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。主要采取目標成本管理方法。,三、基于績效的業(yè)務流程重組 以績效為目標的業(yè)務流程重組，就是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決定進一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點考慮標桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個不同的角度來分析?？冃Х治鍪墙⒃诳冃гu估基礎上的，績效評估的好壞直接影響著績效分析的能力。,1績效評估策略 績效評估是績效分析的基礎。在績效評估過程中，會產(chǎn)生估算過低和估算過高的現(xiàn)象，使估算績效偏離實際績效。無論績效評估的結果是過低還是過高，都會導致業(yè)務流程重組成本的增加，因此，應采取有效的策略尋找實際績效和估算績效的交匯點，提高績效評估的準確性。,2績效分析 在績效評估的基礎上，可以應用橫向分析和縱向分析策略，綜合評判業(yè)務流程重組績效的高低，從而制定相應的重組策略。 不同企業(yè)兩個流程上的橫向績效 企業(yè)兩個流程上的縱向績效,3基于績效的重組流程 以績效為軸心的業(yè)務流程重組策略，需要對重組流程的績效進行評估，并比較績效評估的準確性。通過績效分析，可以進一步判斷對流程重組的結果是否滿意，從而做出確定流程的決策。,以時間、成本和績效為基礎的供應鏈管理業(yè)務流程重組，更多地表現(xiàn)為三項標準的綜合，從而創(chuàng)造供應鏈管