jit準時生產方式_精益生產之jit管理實戰(zhàn)講義

第1講 企業(yè)組織生產的價值(VSM)分析（一）【本講重點】1.JIT誕生背景2.價值流程圖（VSM）分析兩個流程3.流程分析案例JIT生產方式的產生生產經營方式是指生產者對所投入的資源要素、生產過程以及產出物的有機有效組合和運營方式的一種通盤概括，是對生產運作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)運行管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產方式經歷了一個從手工生產、批量生產到精益生產的演變過程。傳統(tǒng)生產方式的優(yōu)缺點1.傳統(tǒng)生產方式的優(yōu)點20世紀初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產方式，由此揭開了現代化大生產的序幕。幾十年來，隨著制造業(yè)產品越來越復雜，自動化技術以及各種加工技術的發(fā)展，這種生產方式在形式和內容上都不斷增添新的內容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產方式。圖1-1 傳統(tǒng)生產方式的特征如圖1-1所示，在消費需求旺盛、商品相對供應不足的時代，企業(yè)生產的產品品種單一，通過大批量生產就可達到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進一步擴大生產規(guī)模，形成“大批量低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產方式實際上是一種“以量取勝”的生產方式。2.傳統(tǒng)生產方式的缺點在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經濟的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產品。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應市場的需求。此外，當前的工業(yè)產品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。在這種情況下，傳統(tǒng)生產方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產方式下，企業(yè)制造出的產品形成大量的庫存。由于產品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。因此，商品經濟的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產方式。JIT生產方式的產生20世紀后半期，兼?zhèn)涫止どa及大量生產兩者的優(yōu)點，又能克服兩者缺點的一種高質量、低成本并富有柔性的新的生產方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應運而生，即JIT（just in time）生產方式，也被稱為“豐田生產方式”，在國內被譯為“精益生產方式”。它的基本思想可以用現在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。“庫存是企業(yè)問題的遮羞布”，如圖1-2。在傳統(tǒng)的生產方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產中存在的問題被掩蓋起來。而JIT生產方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。因此，JIT生產方式實現了從粗放式生產到精益求精式生產的轉變。JIT生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產系統(tǒng)。 圖1-2 降低庫存，發(fā)現問題豐田公司在2004年的利潤高達102億美元，相當于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產，使生產的信息流和實物流的運轉時間遠遠低于競爭對手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產組織運作過程，從而應對多品種小批量、產品換代快等環(huán)境要求。產品的生產周期推行JIT生產并不是要徹底否定現狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經驗與方法，而應該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產的，從而把企業(yè)在組織生產過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產的特點則必須首先了解產品的生產周期。在現代生產中，產品的生產周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復強調的一個概念，簡稱L/T。如圖1-3所示，產品的生產周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應商這三者有機地連接在了一起。圖1-3 產品生產周期的構成1.信息處理周期不同的產品具備不同的生產特點。例如，汽車生產廠家一般按照訂單進行生產，而電器生產企業(yè)則按照市場預測來組織生產。無論是按照訂單，還是按照市場預測來組織生產，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據生產計劃向供應商發(fā)出采購訂單。信息的流轉形成了一條從客戶到供應商的信息流，完成一次信息流所需的時間構成信息處理周期。2.物品流動周期供應商在獲得采購訂單后，在采購周期內向企業(yè)供應原材料；企業(yè)經過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。可見，物品流轉的方向是從供應商到客戶，與信息流轉的方向是相反的。物品的流轉形成實物流，物品完成流轉所需的時間構成物品流動周期。無論是JIT生產管理還是供應鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產品的生產周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金流轉的速度加快，資金流轉所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。價值流程圖（VSM）分析縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然后將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。【案例】2002年11月某企業(yè)在推進JIT改善活動時，總經理發(fā)出指示，要求在全公司內開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由于企業(yè)生產的產品種類非常多，并且大多數產品的主流生產過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產數量多、生產周期長的一種零件被選擇出來進行分析。這樣，分析調查就有針對性，便于經常性調查，驗證起來也比較容易。對這種零件進行詳細的調查后發(fā)現，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產，日產量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關人員據此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，如第9頁圖所示。從現狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產計劃，又花了兩天分別向兩家供應商發(fā)送原材料采購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天?，F狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前35天把原料領好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產。生產完成后由品質管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區(qū)域內停留十幾個小時。包裝完成后，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個實物流L/T折算下來需要2328天的時間。工廠設想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時間就可形成生產計劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。通過信息（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉速度；第三、在產品生產過程中，生產L/T時間長，中間的在庫量太大，重復的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時間長達14.6天。暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。第2講 企業(yè)組織生產的價值(VSM)分析（二）【本講重點】1.企業(yè)管理的問題點2.精益生產的目標取向暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。企業(yè)管理的問題點VSM分析的對象：浪費VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。1.什么是浪費在JIT生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。2.價值流程圖分析關注的八大浪費價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。精益生產管理的著眼點與目標取向精益生產管理的著眼點精益生產管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復、停頓現象去發(fā)現問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動。精益生產管理的另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產計劃制定、采購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務和生產的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。精益生產管理的目標取向精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。如圖1-4所示，分別以精益生產關注的生產組織過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產組織過程的時間比較長，而新流程的生產組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應以此來指導企業(yè)的日常經營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標。圖1-4 精益生產管理的目標取向【案例】據統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始合同評審。由于財務部門的經理出差，6月18日才完成財務評審。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據產品的技術要求規(guī)范，將確認條件寫出來。6月19日合同轉給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經理審批，6月22日得到批準。7月1日各車間得到生產計劃。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數據庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產計劃明確后，留給生產組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產品進行編碼，產品實現標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產能數據庫。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產品的編碼，就能夠從數據庫中獲得所有的相關信息，不需要再找技術部門。如果客戶對產品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產計劃以及詳細的原材料采購訂單。經過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：第一、必須進行標準化，當企業(yè)無標準時，每個人都會有習慣做法，且習慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的?！咀詸z】請您閱讀案例后回答相應的問題。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調查后發(fā)現如下數據，實物流： L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時表面處理退火表面處理1小時裝配換模準備0.51小時,合計6小時以上；生產時間：6.25小時；脫油3分鐘除油1小時甩干0.5小時退火25小時拋光1小時甩干0.5小時裝配1.85小時，合計36.1小時；檢查合計:2.5小時。全部實物流花費的平均時間為21天。請您分析這家企業(yè)的實物流數據，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排除這些浪費？請結合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點。_見參考答案1-1【本講小結】JIT生產的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產經營體系。VSM價值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過深入的調查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想圖，將當前組織生產過程中存在的問題點暴露出來，而后根據改善目標提出解決方案。【心得體會】_第3講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（一）【本講重點】1.銷售與制造工廠追求的差異2.生產管理與制造管理(上)銷售與制造工廠追求的差異工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產品品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產品質量，并且控制生產成本，保持安全的生產環(huán)節(jié)，按時向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。銷售部門與生產庫房采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內部不同部門之間仍存在著不同的期望。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。與此相同的是，工廠內部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。例如，品質管理部門主要考慮如何保證產品質量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。1銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產與組織過程能夠適應市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時間內隨意加插訂單。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產的產品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。2生產庫房采購部門的期望生產、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同。這些生產部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產能力，生產的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產效率的提高。同時，由于當訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產、采購計劃都需要相應變化，他們希望生產過程中訂單變化要少，產品的設計不變更或者盡可能的少。調整生產管理的平衡關系管理技術所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從理論上而言，當企業(yè)的庫存無限大、制造時間無限小、生產的產品種類無限多時，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實際上企業(yè)永遠不可能達到這種狀態(tài)。如圖2-1所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎生產管理（PMC，包括上述品質、交期等管理項目）之間尋找一個平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。因此，需要建立專門的生產管理部門來承擔這一職責，調整生產管理的平衡關系，實現生產管理與制造管理的分離。圖2-1 平衡圖生產管理與制造管理的分離1什么是生產管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產的產品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。由于很多企業(yè)將協(xié)調指揮的權力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎生產管理（PMC）的平衡。因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產的過程中，逐漸出現了生產管理與制造管理相分離的趨勢。2制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質的前提下，在生產現場對工作人員、機械設備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術部門的工藝與技術規(guī)范要求，保證準時完成生產計劃。需要注意的是，準時完成生產計劃絕不是超額生產。生產計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經過精確計算的，超產意味著產品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產中超產是要被責備的。3生產管理的概念所謂生產管理，是要保證顧客提出（預計）生產量，對產品品種、數量進行日程計劃，對作業(yè)進度進行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實施管理的責任與權限。因此，生產管理的核心是按照顧客需求安排生產計劃，并根據交貨日期對生產進度進行確認，同時嚴格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。4生產管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質量的前提下，在同樣的時間內、用同樣的人員達到最大的生產量。與制造管理不同的是，生產管理追求的是在保證質量的前提下，用最低的庫存準時交貨。因此，生產管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。如表2-1所示，如果將生產計劃的權力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產品集中做完后再做B產品，這樣容易導致B產品交貨時間的延誤。而生產管理則會根據客戶提出的交貨日期先后次序，先生產一個單位的A產品，再生產一個單位的B產品，最后生產兩個單位的A產品。表2-1 生產管理與制造管理追求差異示例生產計劃權力部門生產次序交貨日期品種數量生產管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1因此，與制造管理相比，生產管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉；第三、產品庫存少，占用庫房小。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產計劃系統(tǒng)來進行生產管理?！咀詸z】請根據要求回答相應的問題。對于制造型企業(yè)來說，生產車間中一般都有專門負責生產調度的主管。在很多企業(yè)中經?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產計劃書進行生產調度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產品放到最先生產的位置，而把一些批量較小的產品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認為出現上述問題的根源在什么地方？應該如何加以糾正？請結合本課程內容以及您的實際管理經驗，簡要闡述您的觀點。_見參考答案2-1獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理深入了解生產管理生產管理的核心是對生產和物料的控制。在精益生產中，生產管理相當于工廠內部的指揮系統(tǒng)。其中，生產管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調指揮，直至生產出符合客戶要求的產品。1限于工廠內的生產管理（PMC）一般說來，如果對生產和物料的控制僅僅局限在工廠內部，則將其稱為生產管理（PMC，Product Material Control)。生產管理主要包括物料庫存準備、產品生產和產品庫存等環(huán)節(jié)。當工廠的生產規(guī)模達到一定程度以后，就必須實現生產管理的專門化，以便應對批量小、品種多的市場特點。2擴展到工廠外的生產管理供應鏈管理（SCM）生產管理僅限于工廠內部的管理。如果生產管理的范圍擴大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。如圖2-2所示，供應鏈管理涵蓋了從供應商與物流管理、生產管理到銷售管理等多個過程。圖2-2 供應鏈管理的構成協(xié)調統(tǒng)一的生產管理1協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（供應鏈管理）的核心精益生產首先要將工廠內部的信息流和生產的實物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內部的生產管理混亂不堪，則很難做好供應鏈管理。因此，協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（供應鏈管理）的核心是將準備、生產、溝通三者相連貫進行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產者到消費者的供應鏈管理。如圖2-3所示，當工廠市場部門接到訂單后，生產管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術等部門進行溝通協(xié)調，最終制定出整體計劃。每個部門管好各自部門的職責，而生產管理部門則負責對從接訂單到產品出貨的所有流程的控制和確認，從而形成一個連貫的全過程一元化管理體系。圖2-3 生產管理的一體化2國內企業(yè)生產管理的當務之急目前國內很多企業(yè)在生產管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調指揮部門，而將指揮權肢解到各個部門。每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導致生產部門與流通部門存在隔閡。生產部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會給企業(yè)內部造成庫存過剩的問題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調指揮部門，將準備、生產、溝通三者相連貫進行一元化管理，是國內很多企業(yè)的當務之急。生產管理的基本模式如圖2-4所示，從不同的角度出發(fā)，生產管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據生產過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。集約型模式是應用零部件進行產品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現得較為典型，在生產過程中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機用潤滑油等。圖2-4 生產管理的基本模式從數據庫類型來看，可以將生產管理模式分為單點型數據模式和反復型數據模式。其中，單點型數據模式是在接到訂單后才開始產品設計與零件制造，其數據庫是惟一的；而在反復型數據模式下，只要產品品種不變，其數據庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。此外，根據與顧客關系的不同，又可將生產管理模式分為訂單生產模式和預期生產模式。第4講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（上）【本講重點】1.生產管理與制造管理(下)2.滾動的生產計劃生產管理與制造管理(下)生產管理組織的定位正如ISO 9000標準的實施促使品質管理部門獨立出來一樣，精益生產管理的推行要求設立單獨的生產管理部門，以統(tǒng)一整個公司的指揮系統(tǒng)。生產管理部門應當與采購、品質保證、設計制造等部門處于平等的地位。如圖2-5所示，生產管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構成組。圖2-5 生產管理組織的定位1計劃組在精益生產管理中，一切生產都要以客戶需求為前提，準時地向客戶供應產品。計劃組根據客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產計劃。同時，計劃組還將生產計劃下達到各個制造車間，與采購部門協(xié)調物料的供應，并且安排產品的交貨計劃，確保庫存最低。2倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。但是，當產品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應當劃歸生產管理部門負責，由生產管理部門根據訂單要求和倉庫內的數量，提出采購需求計劃。采購部門只是按照需求計劃與供應商聯(lián)系，采購部經理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應商。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。3構成組另一個小組是構成組，專門負責物料清單的管理。過去由技術部門來管理物料清單有很多弊端：技術部門自己變更設計，同時又要維護物料清單，這樣在生產新產品的時候經常遭遇物料清單與實際采購不一致的現象。當物料清單由生產管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產管理部主管進行相應的文件修訂，檢查設計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應的工藝變更文件，避免出現混亂過程。生產管理的管理項目生產管理的日常管理項目包括主生產計劃達成率、成品回轉率、原材料回轉率、物料構成準確率和賬務不符率等，如表22所列。影響其中成品回轉率、原材料回轉率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數和數量、數額不符等。但是，生產管理的核心在于主生產計劃的達成率，即能否準時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產計劃達成率。表2-2 生產管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產計劃達成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉率長期呆滯成品金額原材料回轉率長期呆料金額物料構成準確率標準變更次數賬務不符率數量、數額不符【本講小結】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產指揮系統(tǒng)，生產指揮權被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導致客戶滿意程度與工廠基礎管理的失衡。因此，隨著市場需求的多樣化，產品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產管理中逐漸出現了生產管理與制造管理分離的趨勢，對生產過程進行統(tǒng)一協(xié)調，演變出供應鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉?！拘牡皿w會】_第5講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（三）【本講重點】1.滾動的時間跨度2.生產計劃版本與變動量滾動的生產計劃JIT生產計劃的分類在精益生產中，生產計劃可以分為月度生產計劃、周次生產計劃、翌日生產計劃等多種類別。其中，月度生產計劃的制定應當明確當月生產機型、數量、品種以及下月大致生產的機型、數量和品種，以便制造、采購等部門進行準備。周次生產計劃或翌日生產計劃主要是根據市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產進度情況，在月度生產計劃的基礎上進行調整，形成未來一周或幾日的生產計劃。一般應根據產品特點，采用恰當類型的計劃作為生產執(zhí)行方式：金額高、組織生產復雜的產品通常以月度計劃為主；金額低、組織生產相對容易或對價格變化比較敏感的產品，則以周次或翌日計劃為主。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應以翌日生產計劃為主。滾動式生產計劃模式所謂滾動式生產計劃模式，就是周期性地進行生產計劃的制定。如圖3-1所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數據庫，生產部門固定在第N-1周的周五制定出第N周的生產計劃，并在周五對生產計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產計劃加以變更。圖3-1 傳統(tǒng)的生產計劃模式當公司擁有生產能力、庫存能力等現代數據庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。例如，當接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產。對于啤酒等需求變化快的特殊產品，企業(yè)應該保留合適的庫存。JIT月度（周）滾動生產計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產中，始終以滾動式生產計劃貫穿整個過程。如表3-1，以周計劃為例，市場部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內發(fā)生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。生產部門根據市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產計劃。并根據已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產計劃。采購、制造、倉庫等部門根據生產部門制定的計劃進行相應的生產準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環(huán)改進生產計劃。表3-1 月度（周）滾動生產計劃的制定月度市場營業(yè)部生產計劃其他部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單XN+2周訂單Y周五確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1N+3周訂單Y2周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審與問題評價1合同評審傳統(tǒng)的合同評審需要生產部門根據市場部門提供的生產情報，列出詳細的清單，交給采購、制造等部門評審。采購部門需要對第N、N+1、N+2周的物料供應情況作出評價，制造部門則評估現有生產能力是否能夠按照合同要求完成生產任務，生產部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應的生產計劃。隨著企業(yè)資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數據庫技術的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。2問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發(fā)現存在問題的時候，則由生產管理部門牽頭召集相關部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產計劃將無法得到落實。因此，讓生產計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。生產計劃管理的模式選擇1生產計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產的角度出發(fā)，或從計劃、生產部門的工作考慮，生產量的變動越小越好；第三、根據市場需求并結合銷售、生產、供給整個鏈條的能力考慮，可以設定合理的滾動變動幅度。2三種模式的效果分析如表3-2，第一種模式下的生產量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產能數據有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。表3-2 三種生產管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產量變動過大供應商怨聲不斷，內部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經營。模式二生產量變動過小適應能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。結果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應商也會因此不滿意。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數時候滿意，運行成本降低，同時與供應商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應商的尊重，造成良性循環(huán)！3國內企業(yè)生產計劃管理現狀目前，國內企業(yè)選擇第一種生產管理模式的居多，即犧牲內部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經營。4國內企業(yè)應遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經驗等，事先約定判斷基準，有所為有所不為。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內企業(yè)應遵循以下的科學變革程序：制定銷售和主生產計劃變動規(guī)則根據現有對應能力，制定恰當的銷售和主生產計劃變動規(guī)則，便于組織生產，降低內部管理（如庫存）風險。內部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內部應變能力。制定購買滾動規(guī)則通過購買滾動規(guī)則的制定，為供應商組織生產提供便利，降低供應商的風險，進而增加雙方的信任，便于價格談判。【自檢】請您根據要求回答相應的問題。有一家專門生產燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結果為了制造一臺燈具往往要采購數十套原料。幾年下來，工廠的庫存高達700多萬元，報廢過期的產品不計其數。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產計劃變更規(guī)則。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您認為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應該如何加以變革？請結合實際情況，簡要闡述您的見解。_見參考答案3-1滾動計劃的“游戲規(guī)則”滾動的時間跨度1時間跨度的計算滾動的生產計劃必須要有一個時間跨度。這是因為：即使以1個月為周期制定計劃，其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產品的最長前置時間的總和。其中，計劃周期是產品生產所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。2.時間跨度與滾動生產計劃的關系時間跨度對滾動生產計劃的制定有直接的影響。例如，圖3-2中的對象產品生產時間為13天，而供應商供應物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。因此，以周計劃為核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共計6周的生產計劃。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。圖3-2 時間跨度與滾動生產計劃的關系示例生產計劃的版本與變動量1.生產計劃的版本由于隨時可能插單或刪單，因此可能會有多個版本的生產計劃。在第N-1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版1、2等，其他依次類推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號。在生產管理中，應當有嚴格的生產計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產計劃。2.變動量、與庫存設第N+1周訂單為X、第N+2周訂單為Y，其中、 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即。一般說來，生產高單價成品（或嚴格按訂單生產）的企業(yè)，并不提前生產出成品（或的一部分），但是為了應對變化的量，原材料的安全庫存量同相關。隨著精益生產推進，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，、可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應該換水。同樣道理，精益生產中的銷售與訂單、庫存之間也應該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產計劃就如同盲人摸象，風險極大。如圖3-3所示，如果公司的市場安全庫存值為0.2月，在生產工廠庫存為0.25月，流通庫存為0.25月，現金流量最多不超過0.3月，那么公司的庫存下限值為0.7月，上限值為1月。當總庫存低于0.7月時，則應該增加庫存，保證市場的供應；當總庫存超過1月時，則應該停止生產或者促銷，否則庫存過高容易導致公司資金鏈的繃緊。圖3-3 銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動規(guī)則是構建穩(wěn)定的財務系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質上是要建立一種滾動的財務周期。如果沒有形成這種經營管理周期，那么庫存管理就會變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經營策略。實際上，這種情況在國內很多企業(yè)身上表現得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動規(guī)則是構建穩(wěn)定的財務系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風險的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經營的百年老店，滾動的生產計劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經營管理流程來開展工作?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產的，該公司從產品生產到產品上市需要三周的時間。根據最新的銷售預測發(fā)現，如果按照原來的滾動計劃進行生產，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產品的生產以滿足市場的供應。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據此適當地減少生產，用淺色表示，避免庫存過高導致資金鏈繃緊。通過不斷地預測平均量，并進行不斷調整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。第6講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（四）【本講重點】1.生產計劃編排的兩種思路2.零件生產看板示例生產計劃編排的兩種思路在生產計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產計劃和JIT拉動式生產計劃。現分別對二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產計劃傳統(tǒng)的推進式生產計劃是按產品構成清單對所需的零部件規(guī)格和數量進行計算，得出每種零部件的投入產出計劃，按計劃發(fā)出生產和訂貨的指令。每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，不管下一道工序和下游生產車間當時是否需要。如圖3-4所示，實線為物流，虛線為信息流。推進式生產方式的物流是從工序1、2、3一直到N-1，而信息流則是生產計劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進式生產方式的信息流和物流是分開的。圖3-4 推進式的生產方式推進式生產計劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產生流動；它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產品的過多生產或過早生產，致使中間產品積壓，有些企業(yè)甚至專門設立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。因此，推動式的生產計劃是一種缺乏科學規(guī)劃的生產計劃。JIT拉動式（PULL）生產計劃拉動式生產計劃是由市場需求信息決定產品的組裝，然后由產品組裝來拉動零件的加工，每一道工序、每一個車間向