中石油工程建設公司組織與人力資源咨詢項目.ppt

,北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司 2004年9月,中石油工程建設公司 組織與人力資源咨詢項目建議書,機密文件，僅供客戶使用，嚴禁翻印,頁數(shù) 太和顧問對CPECC需求的理解 2 項目內容、實施方法、預期成果 14 項目組織、進度和顧問費用預算 81 太和顧問在相關領域的優(yōu)勢 89,建議書目錄,在本建議書中，中石油工程建設（集團）有限公司簡稱“CPECC”，北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司簡稱為“太和顧問”； 本建議書將詳細闡述太和顧問在本項目中的工作方法、工作流程及階段性的工作成果，供CPECC參閱； 本建議書在太和顧問與CPECC初步溝通的基礎上提交。以此保證我們對CPECC的需求有較為清晰和完整的理解，并確保我們所提出的方案能夠滿足您的需要； 本建議書為機密文件，僅供CPECC使用，請勿翻印及傳播。,說明：,組織與人力資源管理咨詢項目建議書,對中石油工程建設（集團）公司需求理解,公司戰(zhàn)略定位,盡快建設成為具有國際競爭力的EPC總承包商,現(xiàn)狀,EPC總承包的架構基本形成，項目管理體制逐步完善 人才工程穩(wěn)步推進，項目管理骨干人才隊伍正在形成 項目經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟效益逐年提高,CPECC 堅持以市場為導向，建立和完善營銷網(wǎng)絡。在市場開發(fā)中堅持以石油、石油化工工程項目為重點，以蘇丹、科威特、巴基斯坦、哈薩克斯坦、委內瑞拉五個中心市場為基礎，優(yōu)先實施EPC總承包項目，業(yè)務關系已遍及世界四十多個國家和地區(qū)。,CPECC的經(jīng)營區(qū)域,CPECC境外工程履歷,CPECC存在問題,項目管理,基礎管理,市場開發(fā),EPC功能不完善，設計、采購能力成為競爭中的短板； 由于人力資源不足，制度建設滯后，致使矩陣式項目管理體制難以形成； 項目管理資源的協(xié)同效應沒有發(fā)揮。,項目成本管理較為薄弱； 管理制度體系不完善，基礎工作薄弱； 業(yè)務管理流程不明晰，職責權限的劃分不夠明確，致使管理效率不高。,技術核心競爭能力和融資能力不足，致使市場開發(fā)能力受限，系統(tǒng)外市場份額較少； 市場開發(fā)業(yè)務和資源分散，難以形成合力，需對市場開發(fā)資源進行優(yōu)化配置，形成集中統(tǒng)一的管理體制； 市場開發(fā)人員素質需提高。,人力資源決策系統(tǒng),人力資源支持系統(tǒng),人力資源開發(fā)系統(tǒng),評價度,存在的主要問題及評價,缺乏人力資源管理總體戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，繼而在招聘、培訓、考核、業(yè)績管理、薪酬、以及選拔上缺少周到細致的安排，無法有系統(tǒng)有規(guī)劃地進行人力資源開發(fā)，造成項目運作和公司整體發(fā)展的后繼乏力。,由于人員特性，招聘工作開展不理想； 未做培訓需求調查，并結合公司戰(zhàn)略需要、個人職業(yè)發(fā)展制定培訓計劃未做培訓結果評估，效果較差； 缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相應的輔導，晉升通道單一，壓制了員工的內在積極性。,職位分析需進一步規(guī)范； 職位體系未以價值創(chuàng)造為導向，職位價值理念有待重塑； 職位評估目前是空白，因此無法形成明確的價值導向，導致內部不公平。,存在問題程度高,注：,公司人力資源管理系統(tǒng)存在問題,存在問題程度低,人力資源激勵系統(tǒng) 薪酬管理,評價度,存在的主要問題,未建立科學、合理的業(yè)績管理體系。 目標、指標未將公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門、職位，不能起到激勵與約束的作用。 考核未真正實施。 業(yè)績管理未真正起到提高/改善業(yè)績，提升組織與員工能力的目的。,人力資源激勵系統(tǒng) 業(yè)績管理,薪酬理念、策略不清晰；崗位薪酬層級依據(jù)行政職位級別、資歷、年限，差距沒有拉開，未向關鍵崗位/骨干人員傾斜。獎金分配傾向平均主義，未與業(yè)績掛鉤，而與行政級別掛鉤。 薪酬架構缺乏激勵性，無法體現(xiàn)企業(yè)的價值導向，實現(xiàn)價值評價。,存在問題程度高,注：,公司人力資源管理系統(tǒng)存在的核心問題和總體評價,存在問題程度低,變革目的 大力推進國際化經(jīng)營的步伐，盡快增強公司的核心競爭能力，進一步提高經(jīng)營規(guī)模和效益，確保公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,變革背景 1.公司于2001年內部深化改革并取得實質效果 2.公司系統(tǒng)內變革思路、指導原則基本形成并部分實施 3.集團公司及高層變革的決心和意愿加速變革的進程。,變革核心 1. 決策民主 2. 科學管理 3.人才至上 4. 分配合理,現(xiàn)階段組織方案調整,解決存在的核心問題，逐步提高公司競爭能力,對此次組織調整方案的總體評估,方案整體思路,決策機制的調整,組織職能的調整,用人機制,分配制度,評價度,存在的主要問題及評價,方案的整體思路符合未來戰(zhàn)略發(fā)展的要求 意識到目前實行矩陣制的條件還不成熟，通過加強項目管理，提高項目管理水平的辦法，為以后向矩陣制方向發(fā)展打基礎,通過決策機制的轉變，明確了重大事項的決策權限和決策方式，提高了決策的科學性和民主性,主要的部門職能的調整方案符合整體思路 部門職責和崗位設置中存在一些具體的問題 缺乏流程和制度作為調整配套手段,目前只有比較原則性的表述，沒有具體的方案 下一步的工作重點是通過建立招聘體系、培訓體系、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)建立起符合公司發(fā)展定位的用人機制,目前只有比較原則性的表述，沒有具體的方案 下一步工作的重點，盡快建立科學的職位管理制度、業(yè)績管理制度、薪酬激勵制度，更好地吸引人才、保留人才,為保證組織調整方案能真正發(fā)揮實效，須根據(jù)調整思路優(yōu)化流程，完善現(xiàn)有制度，夯實組織平臺。 人力資源是企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀人才更是企業(yè)最稀缺的資源。CPECC以培養(yǎng)和造就一支高素質的工程建設專業(yè)隊伍和職業(yè)經(jīng)理隊伍為目標，建立了一套有效的選人、用人管理體制，廣納賢才，因才施用，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件和環(huán)境。 為了更好地選才、用才、育才、留才，進而實現(xiàn)CPECC的戰(zhàn)略目標，需要對現(xiàn)有的人力資源管理體系進行重新評估與整合，制定出內有激勵、外具競爭力的分配機制。,太和顧問對CPECC需求的認識,管理綜合提升,公司持續(xù)發(fā)展,建立具有競爭力的組織運營、分配機制、用人機制，提升CPECC的核心競爭力,*數(shù)據(jù)來源：CPECC網(wǎng)站 單位：萬美元,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,培訓管理,薪酬福利管理,組織架構及部門職責,業(yè)務流程,經(jīng)營目標,績效管理,人力資源規(guī)劃,能力素質模型,關鍵業(yè)績指標,職位澄清,招聘管理,職位評估,職業(yè)發(fā)展管理,與股東價值一致,組織目標達成,市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境,人力資源管理信息系統(tǒng),The only long-term sustainable competitive advantage is from people 唯一的長期性、持久性競爭優(yōu)勢在于人,HR激勵系統(tǒng),HR支持系統(tǒng),HR開發(fā)系統(tǒng),戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng),HR決策 系統(tǒng),太和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)框架,提供高層主管激勵獎金與股票期權 發(fā)放股票的方式包括期權與業(yè)績分紅 根據(jù)人才市場行情、職責、技能與業(yè)績表現(xiàn)調整薪酬,通過人力資源決策系統(tǒng)來管理薪酬系統(tǒng) 主管可利用此系統(tǒng)獲取詳細的人事與福利信息 員工能自主讀取并更新自己的資料 大幅簡化薪酬及績效的行政管理,通過建立世界級石油公司的基準，對于CPECC的戰(zhàn)略審視、組織整合與人力資源管理形成對標,第一階段 發(fā)展全方位衡量的平臺,第二階段 設計衡量標準,第三階段 確定衡量指標,第四階段 執(zhí)行與調整衡量標準(持續(xù)性進行),太和顧問會充分參照世界級石油公司的管理方法,組織與人力資源管理咨詢項目建議書,咨詢內容、實施方法和預期效果,主要任務,項目診斷報告,Step 1A,太和顧問整個顧問過程包括診斷、設計及實施階段 ，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會， 會上將介紹太和顧問的工作進程、重大發(fā)現(xiàn)和建議 ，并與客戶進行充分溝通確認,2 人力資源規(guī)劃,1 項目啟動,4 用人機制設計,能力素質模型,Step 4A,5 項目實施指導,培養(yǎng)HR經(jīng)理隊伍,Step 5D,實施評估報告,Step 5C,項目實施計劃,Step 5A,診斷階段,設計階段,實施階段,不屬于設計階段咨詢內容,3 分配機制設計,薪酬管理 體系設計,Step 3C,業(yè)績管理 體系設計,Step 3B,職位評估,Step 3A,招聘管理,Step 4B,培訓管理,Step 4C,年度戰(zhàn)略質詢會,Step 5B,太和顧問對CPECC咨詢的項目內容,職業(yè)發(fā)展管理,Step 4D,項目診斷報告,Step 2A,項目整體計劃（暫定）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Month 10,Month11,Month 12,Activities,1.,2.,3.,13,14,15,16,Month 1,5.,4.,項目啟動,人力資源規(guī)劃設計,項目實施指導,用人機制設計,管理培訓（穿插在作業(yè)中）,說明： 1、 項目里程碑及研討會,2、太和顧問對CPECC實行為期一至三個月的實施顧問服務，隨時與客戶保持聯(lián)系，落實咨詢作業(yè)成果在實施中的執(zhí)行運用,項目 實施指導,分配機制設計,Step 1 項目啟動,7工作日,工作時間,提供相關戰(zhàn)略規(guī)劃文本及執(zhí)行階段文本 相關行業(yè)及企業(yè)數(shù)據(jù)（標桿企業(yè)及競爭企業(yè)） 現(xiàn)行組織機構圖及員工名冊 原有人力資源管理制度 協(xié)助顧問團隊開展診斷工作 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,項目診斷報告,太和顧問的工作成果,工作內容概述,戰(zhàn)略識別及執(zhí)行狀況診斷 戰(zhàn)略梳理與確認 組織運行狀況診斷 現(xiàn)行人力資源管理體系診斷 考核與薪酬政策、制度診斷,主要活動 制定調研計劃 制定訪談安排表 準備調查問卷 訪談記錄整理 數(shù)據(jù)分析 資料閱讀/分析 顧問組內部討論 說明：建于前期已經(jīng)進行對組織進行診斷，所以本診斷講重點關注人力資源系統(tǒng),Step 2 人力資源規(guī)劃設計,5個工作周,工作時間,未來各時段內的人力資源基本政策 人力資本總量政策 協(xié)助顧問團隊開展設計工作 確認太和的工作成果,客戶需要提供的支持,人力資源規(guī)劃報告 相關培訓,太和顧問的工作成果,工作內容概述,設計原則 制訂人力資源政策并以此為基礎分析、評估其當前的人力資源現(xiàn)狀，預測未來的人力資源需求；通過有效的人力資源計劃，達成人力資源在需求與供給、素質與結構、使用與培養(yǎng)上的長期動態(tài)平衡；不斷提升人力資源潛在和現(xiàn)實的價值，在實現(xiàn)人力資源效益最大化的同時降低管理成本和管理風險，以適應公司當前及今后高速、持續(xù)發(fā)展的客觀需要。規(guī)劃內容包括： 人力資源政策制訂； 組織人力資源狀況分析； 人力資源供求狀況預測； 人力資源成本效益研究； 人力資源風險防范； 人力資源計劃（人員計劃、配置計劃、晉升計劃、培訓計劃、薪酬計劃、績效計劃）。,人力資 源政策,人力資源 分析預測,人力資源 成本效益 分析,人力資源 風險防范,人員計劃,配置計劃,晉升計劃,培訓計劃,薪酬計劃,績效計劃,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的流程,核查現(xiàn)有人力資源是人力資源規(guī)劃的第一個過程,關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。 ,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結構,員工費用,員工效益,員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結構、員工費用、員工效益、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,人員流失,人力資源需求預測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。,人力資源需求預測通常采取自上而下的預測程序，具體程序為：,估算各職能工作活動的總量,預測組織未來經(jīng)營狀況,確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷,確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量,人力資源需求預測的技術與方法：,預測方法有很多，每一種預測方法都有一定的適用范圍。太和顧問將根據(jù)預測目的、占有資料的數(shù)量、可靠程度和精度以及預測費用的預算等條件選擇適合特定客戶的預測方法。 預測方法可以分為直覺預測法（定性預測）和數(shù)學預測法（定量預測）。,內部擁有量預測,人力資源供給預測包括兩部分：一部分是內部擁有量預測，另一部分是外部人力資源供給量預測,在這一階段要達到對內部人員有用性的了解，對可提升的人員的鑒別，以及作出個人發(fā)展培訓計劃。確認全體人員或關鍵員工的合格性，對不合格的要進行培訓，對配置不合理的要進行調整。對空缺職位，在分析了內部擁有量之后就可以明確哪些可以從組織內部填充，哪些需從外部招聘。 內部擁有量預測中常用的方法有內部人員核查法和馬爾科夫模型。,外部人力資源供給預測,應該綜合考慮全國及地區(qū)勞動市場的相關因素： 1、全國勞動人口的增長趨勢； 2、全國范圍內該行業(yè)發(fā)展的規(guī)模和趨勢； 3、對該行業(yè)人員的需求程度； 4、國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 5、來自其他公司對勞動力的競爭； 6、當?shù)匦袠I(yè)發(fā)展的規(guī)模和成熟度； 7、公司所在地和公司本身對人員的吸引力； 8、公司當?shù)氐淖》?、交通、生活條件； 9、。,在現(xiàn)有人力資源的基礎上，結合對未來人力資源供給和需求的科學預測制定人力資源計劃，并通過建立一整套完善的人力資源管理體系保證計劃的順利達成。在此體系框架中，將人力資源管理各模塊有機結合起來，充分發(fā)揮人力資源各項職能的作用，真正做到吸引、保留和激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展。,人力規(guī)劃,招聘計劃,業(yè)績管理,培訓管理,外部供給,內部供給,人才需求,薪酬管理,晉升管理,人員配置,制定具體行動方案,人才吸引,人才保留、發(fā)展與激勵,分配機制改革,建 立,實 現(xiàn),CPECC的快速發(fā)展，迫切需要支撐核心業(yè)務的各類人員，并對此類人員實施激勵。人力資源管理工作在做好人員招聘、人員管理、人員培訓的同時，需要將工作重心放在建立良好的激勵機制上,組織業(yè)績與個人發(fā)展的雙贏,7工作日,工作時間,確認職位說明書 確認職位評估工具 準確提供職位評估專家的信息 參與確定基準職位 評估非基準職位 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,職位評估級別矩陣 相關培訓,太和顧問將根據(jù)CPECC的業(yè)務特點與職位性質，確定合理的職位評估方法，一般來講我們會以利用太和職位評估工具組織專家評價作為基本方法。 太和顧問將與CPECC相關人員一起選擇確定評估專家，一般來講，職位評估專家應包括高管人員、部門經(jīng)理、有誠信的員工。對于選定的職位評估專家，太和顧問將進行職位評估工具的培訓工作，并組織試評估一次，通過試評估，一方面保障正式評估工作的有效進行，另一方面，也對專家本身的合格性進行判斷，必要的時候，太和顧問將提出專家更換意見和建議。 在正式評估階段，我們將首先與CPECC相關人員一起選定基準職位，與CPECC的相關專家一起對基準職位進行職位評估的工作。確定內部職位相對級別，建立級別矩陣。 在此基礎之上，我們將指導各級人力資源人員一起將CPECC內部的非基準職位納入到確定的職位級別體系中，形成完整的級別矩陣。 在此階段，我們需要CPECC能夠準確提供相關專家的信息、及時安排相關的專家組織確定基準職位、參與職位評估相關工作等。,太和顧問的工作成果,工作內容概述,Step 3A 職位評估,職位評估,建立CPECC 內部等級架構,為設計薪資 架構奠定基礎,確定職業(yè)及提升的路徑,了解職位如何配合一個組織,反映各個職位的職位復雜程度及重要性,決定薪資范圍,確定利益分配,與市場進行鏈接,確定評估要素,評估專家必要 的培訓,熟悉評估工具,熟悉各職位 職位說明書,試評估,正式評估,資料匯總統(tǒng)計,太和顧問職位評估流程,通過職位評估建立CPECC的內部等 級架構，為設計薪酬架構奠定基礎,1,2,Step 3A 職位評估,太和顧問擁有專業(yè)的評估工具，經(jīng)過太和研發(fā)中心的研究，既具有中國企業(yè)的普適性，又能夠體現(xiàn)企業(yè)自身特點，同時能夠滿足數(shù)學上置信度的要求。目前國內已經(jīng)有近千家客戶通過太和專用的職位評估工具確定了職位級別體系,Step 3A 職位價值評估,A公司薪等矩陣征集意見圖（草案）,Step 3B 業(yè)績管理系統(tǒng)設計,工作時間,現(xiàn)有員工考核制度 確定設計范圍與對象 提供相關資料和信息 確認太和顧問的工作成果,CPECC提供的支持,業(yè)績指標庫 經(jīng)營目標體系 業(yè)績合同 業(yè)績管理手冊 相關培訓,太和顧問將根據(jù)前一階段與CPECC確定的有關理念，設計CPECC業(yè)績管理解決方案。 具體包括： 業(yè)績管理的重點內容 業(yè)績管理的設計思想 業(yè)績管理解決方案 培訓及溝通 我們會通過與CPECC相關管理人員的有效溝通，相互理解并確定符合CPECC戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務特點的業(yè)績管理思路，如選擇KPI（關鍵業(yè)績指標）考核、MBO或平衡計分卡考核方式。我們將根據(jù)客戶方需要，提供切實可行的業(yè)績管理工具。 太和顧問會編寫基準職位的業(yè)績合同及能力指標，并指導CPECC相關人員完成其他業(yè)績合同的編寫工作及能力指標的制定。,太和顧問的工作成果,工作內容概述,公司戰(zhàn)略,4,2,個人業(yè)績評估 組織業(yè)績評估,薪酬福利 職務調整 業(yè)績改進計劃 培訓發(fā)展,制定集團、項目公司、部門、個人目標 更新職位職責,經(jīng)營 目標 計劃,管理 業(yè)績,業(yè)績 評估,業(yè)績 反饋與 結果 運用,觀察與記錄 中期評估 指導與反饋,業(yè)績指標庫 15工作日 經(jīng)營目標體系 8工作日 業(yè)績合同 7工作日 業(yè)績管理手冊 5工作日,工作,輸出,職位職責說明 關鍵業(yè)績指標 能力指標,評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,明確遠大抱負和價值驅動因素 制定職位職責說明 建立設計原則 起草頒布并逐級落實衡量標準,明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議,理解當前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距,業(yè)績報告 工作計劃,準備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃,2. 建立業(yè)績指標,挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,業(yè)績管理流程的實施步驟,Step 3B 業(yè)績管理系統(tǒng)設計,Step 3B 業(yè)績指標庫,準確地掌握企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù) 對整個行業(yè)的標桿數(shù)據(jù)進行整理和分類,通過定性及定量分析找出價值驅動因素與公司業(yè)績表現(xiàn)的聯(lián)系，確定主要的公司價值驅動因素 分析可控和不可控因素對企業(yè)業(yè)績的影響 進一步分析價值驅動因素對業(yè)績衡量指標的影響,權衡量化的與非量化的業(yè)績指標的配合 模擬不同的經(jīng)營環(huán)境下，分析選定的業(yè)績指標對企業(yè)業(yè)績的影響程度 審核市場經(jīng)營業(yè)績指標與其他管理體系和指標的一致性,設計業(yè)績衡量管理體系 確定業(yè)績目標設定原則和目標分解方法 業(yè)績管理系統(tǒng)的實施培訓和溝通,選擇適合企業(yè)的指標分解方法與流程 分析工作流程與責權分工，確定各部門承擔的企業(yè)業(yè)績衡量指標。 運用確定的指標分解方法，將企業(yè)業(yè)績衡量指標分解到各部門 評估各HR職能對業(yè)績衡量指標體系的支持程度，并確定所需的資源,運用價值驅動因素法設計業(yè)績指標體系的流程,納入管理流程,制定關鍵業(yè)績指標流程,列出目前的業(yè)績指標/打好基礎,確定關鍵 業(yè)績指標,制定關鍵業(yè)績指標并加以審核,找出數(shù)據(jù)要求,根據(jù)需要加以修改,第一周,第四周,第五周,第三周,第二周,主要 活動,主要 成果,頻度,明確公司戰(zhàn)略目標 列出公司目前的業(yè)績衡量標準 分析目前衡量標準的利弊,重新利用價值樹分析關鍵價值驅動因素 找出關鍵業(yè)務驅動因素 提出關鍵業(yè)績指標草案,了解關鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性 制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃,確定有關關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程 同管理層一起進行審核，獲得認同，必須時加以調整,建立高效的信息系統(tǒng)，為關鍵業(yè)績指標在管理中運用提供支持 將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中,目前業(yè)績衡量標準及其存在問題,新的符合公司戰(zhàn)略目標要求的關鍵業(yè)績指標草案,所需數(shù)據(jù)可獲得性 解決數(shù)據(jù)差距的計劃,關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程 關鍵業(yè)績指標定案,納入日常管理的業(yè)績指標體系,年度,年度,年度,年度,Step 3B 業(yè)績指標庫,Step 3B 關鍵業(yè)績指標設計,Step 3B 關鍵業(yè)績指標設計,Step 3B 關鍵業(yè)績指標設計,Step 3B 關鍵業(yè)績指標設計,Step 3B 關鍵業(yè)績指標設計,確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標,進行嚴格客觀 的業(yè)績評估,戰(zhàn)略規(guī)劃程序,經(jīng)營計劃/預算程序,人力資源管理程序,基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法,業(yè)務單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同,跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估,信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持,對管理層有重大影響并且可行的激勵機制,設立年度業(yè)績目標； 簽定業(yè)績合同,個人業(yè)績目 標與激勵機 制掛鉤,監(jiān)控業(yè)績 的達成,Step 3B 經(jīng)營目標體系,業(yè)績目標應分解為部門和個人的業(yè)績指標,Step 3B 經(jīng)營目標體系,目標,基于公總經(jīng)理的期望訂立初始目標,發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標,制定完成目標的行動計劃,總經(jīng)理,業(yè)務部主管,傳達公司對目標的期望,確定業(yè)績目標值,最終確定 行動計劃,可行性分析與目標達成分析,小組領導,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始點,溝通會 達成共識會,我們應該完成的目標是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?設定業(yè)績目標的實操流程,Step 3B 經(jīng)營目標體系,Step 3B 業(yè)績合同設計,Step 3B 業(yè)績合同設計,Step 3B 業(yè)績合同設計,Step 3B 業(yè)績合同設計,Step 3B 業(yè)績合同設計,Step 3B 業(yè)績合同設計,Step 3B 業(yè)績管理手冊,業(yè)績評估結果的運用模型,設定業(yè)績的最低標準 大多數(shù)員工將盡全力達到目標 易于計算,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,100,按比率增長,100,S-曲線,基本目標,優(yōu)勢,劣勢,適用于,特點,如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的,不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性 極少側重于實現(xiàn)超額目標,難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎金,獎金,獎金,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,業(yè)績與獎金的掛鉤模式,Step 3C 薪酬管理系統(tǒng)設計,工作時間,現(xiàn)有員工薪酬福利制度 已確認的職位評估設計成果 擬實行薪酬激勵基本政策（思路） 確定設計范圍及對象 提供組織機構圖 薪酬主管部門參與研討及方案的修訂 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,薪酬架構與水平設計 薪酬福利管理手冊 薪酬管理培訓,在此步驟中，我們會在職位評估基礎之上設計CPECC公司薪酬體系。在結合行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)及CPECC管理機制的基礎上，我們計劃設計CPECC公司的薪酬總體管理架構及工作指引，與相關人員一起明確CPECC公司的薪酬戰(zhàn)略，以及確定薪酬結構、確定各類人員的固定與浮動比例、根據(jù)市場數(shù)據(jù)及職位評估的結果確定固定薪資的分配標準。 除此以外，我們還將針對工資總額管理及其增長機制進行設計，并建立CPECC公司的薪資監(jiān)測預警體系。,太和顧問的工作成果,工作內容概述,薪酬架構與水平設計 15工作日 薪酬福利管理手冊 5工作日,影響薪酬激勵體系設計的方面,未來的業(yè)務戰(zhàn)略對組織機構的建設提出了新的要求，引進新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，是組織機構建設成功的關鍵要素,在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保與企業(yè)經(jīng)營匹配的總體人工成本,基于未來業(yè)務業(yè)績的驅動因素要求，建立完善的業(yè)績目標體系和相應的激勵機制,市場的薪酬行情影響公司對薪酬水平的定位，尤其是對高級經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位,未來的業(yè)務發(fā)展,CPECC的薪酬管理理念,組織的業(yè)績目標,市場的薪酬情況,薪酬激勵體系的設計理念、內容構成和運作機制要體現(xiàn)與標桿企業(yè)接軌,建立業(yè)績考核體系，將薪酬激勵和業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，強化員工對企業(yè)的責任感,CPECC借鑒其他標桿企業(yè)在員工薪酬激勵體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系,建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖杖敕峙錂C制，加大變動收入的激勵力度，充分調動員工積極性,CPECC應該考慮未來的業(yè)務發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營理念和組織的業(yè)績目標要求，以及 市場薪酬情況的影響,Step 3C 薪酬管理系統(tǒng)設計,太和顧問薪酬整體設計流程,確定各標準職位的所在序列、層級,通過反查文件計算出各序列標準職位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值,利用數(shù)學模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線,確定各標準職位的所在序列、層級,通過反查文件計算出所有標準職位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值,利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線,尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進行對比分析，找出問題及改進方向,調整企業(yè)總的薪酬曲線定位,根據(jù)各序列的實際特點、市場水平調整各序列曲線,確定福利部分設置；根據(jù)序列特點、市場情況設置固定/浮動比例,確定各序列實際設計曲線并測算序列總成本,成本變動分析 1、標準職位分析 2、層級成本估算,提交高 層審批,Step 3C 薪酬管理系統(tǒng)設計,明確企業(yè)薪酬對比重點 固定薪酬/浮動薪酬/總薪酬 福利/補充福利 重點區(qū)域/職能 重點序列 重點部門 重點職位,微觀分析 序列對比分析 部門水平定位分析 部門結構分析 職位市場供求關系分析,宏觀分析 行業(yè)薪酬分析 行業(yè)整體水平變動分析 行業(yè)整體結構分析 區(qū)域差異分析 企業(yè)薪酬分析 企業(yè)水平定位分析 企業(yè)結構對比分析,Step 3C 薪酬架構與水平,總體水平過低 總體水平過于平均， 薪酬線曲度不夠,Step 3C 薪酬架構與水平,Step 3C 薪酬架構與水平,計算所需成本,從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度,薪資體系調整-業(yè)績調薪矩陣,若當年某公司加薪總預算為8%，業(yè)績考核分為四個等級,Step 3C 薪酬福利管理手冊,根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)調整比例，使最終的公司整體預算達到或接近8%的水平,僅基于業(yè)績 按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關聯(lián)關系，與員工在薪等中的位置無關 同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調薪矩陣） 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大 業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪,公司經(jīng)營 目標,人力資源部 測算變動薪酬,人工總成本 規(guī)劃,經(jīng)營目標 分解,各部門固定 薪酬預算,試算平衡,各部門業(yè)績 完成情況,各部門變動 薪酬結算,人力資源部設計固定薪酬,+,太和顧問將統(tǒng)一核算企業(yè)人工成本，建立人工成本測算模型,Step 3C 薪酬福利管理手冊,工資總額增長速度=x人均銷量增長比例 + x利潤總額增長速度,假定的公司總體工資總額增長率,Step 3C 薪酬福利管理手冊,總部財務部門,薪酬/換屆委員會,實施和監(jiān)督,制訂調整方案,決策,提出 依據(jù),執(zhí)委會,總部人力資源部門,擬定工資調整的總體方案,提出年度工資調整的指導原則,平衡各職位工資的調整 幅度，制訂新的工資表,執(zhí)行新工資表,審批,是,否,否,是,進行薪酬行情調研， 收集通脹水平的情況,審核,監(jiān)督執(zhí)行,確定公司年度工資預算,董事會,提供公司人 事成本信息,提供建議,執(zhí)行董事會決 議，組織實施,某上市公司年度工資調整的管理流程,Step 3C 薪酬福利管理手冊,公司目前福利分為三部份 各項津補貼。醫(yī)療補貼、交通補貼、住房補貼、工齡津貼、司齡津貼、地區(qū)補貼、獨子費、安全獎 根據(jù)國家有關政策，公司為員工辦理社會統(tǒng)籌保險，包括社會基本養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險和住房公積保險三類.。根據(jù)區(qū)域的不同，保險種類有一些差異。 2001年度公司總部及各分支機構按照公司標準，為2000年已在公司服務的員工辦理了商業(yè)醫(yī)療保險及人身意外傷害險。 有關休假制度,明年福利工作計劃 繼續(xù)做好社會統(tǒng)籌保險； 沿用今年方式適當補充商業(yè)醫(yī)療保險，解決員工的基本門診和住院治療費問題。 辦理人身意外傷害險，解除員工后顧之憂。 根據(jù)勞動法要求，建立員工的帶薪年假制度，重要職位員工，人力資源部協(xié)調，實行強制休假制度。,在法律規(guī)定的范圍內，在符合公司薪酬政策，考慮公司負擔水平的前提下，開發(fā)個體化的彈性福利計劃。以滿足員工對福利的不同偏好，充分發(fā)揮福利的長期激勵作用,Step 3C 薪酬福利管理手冊,福利制度,Step 3C 薪酬管理手冊,CPECC的用人機制，是在CPECC的管理系統(tǒng)中的各子系統(tǒng)、各要素之間圍繞人力資源使用而構成的工作形式，是人力資源在使用上保證CPECC管理系統(tǒng)有序運行的工作方式。,Step 4 用人機制,CPECC的用人機制由目標、管理主體與客體、環(huán)境和資源分析、需求分析、機制設計、運行、評估、反饋組成的多階段多緯度的動態(tài)運轉體系。其中各要素和各層次在完整配套的前提下做到目標一致、協(xié)調發(fā)展，才能維護CPECC管理系統(tǒng)的正常秩序，促進系統(tǒng)不斷改進、完善、發(fā)展和有效運行。,Step 4A 能力素質模型,15工作日,工作時間,現(xiàn)有員工能力及態(tài)度考核指標 確定能力素質模型涉及范圍與對象 擬建立能力素質模型基本框架（思路） 提供相關的職位說明書 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,能力素質模型設計報告 能力素質評估表 相關培訓,能力素質是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。 公司核心能力是指公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務目標所需要的關鍵能力，如知識、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個員工，包括生產一線的雇員工作中。專業(yè)能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。專業(yè)能力根據(jù)職位的不同而不同。 在CPECC推行能力素質模型最重要的目的是通過規(guī)范員工在品格、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)公司對員工的職責要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與公司的經(jīng)營目標，與客戶的需求保持高度的一致性，并有助于公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高客戶滿意度。 能力素質模型能夠在以下方面提高公司的表現(xiàn)： 是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結合的一個重要工具； 作為一個基礎建設來支持員工的發(fā)展乃至所有的人力資源管理業(yè)務，如：招聘、培訓、任用、評估等； 明確定義在既定方面各個層次的行為表現(xiàn)，并提供了一個統(tǒng)一的衡量標準。,太和顧問的工作成果,工作內容概述,培訓與發(fā)展,考核與評估,報酬與晉升,招聘與任用,Step 4A 能力素質模型,Step 4A 能力素質模型,能力素質必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來,Step 4A 能力指標庫,繼任計劃,期望的表現(xiàn),完善培 訓計劃,員工參與,設計員工 發(fā)展計劃,確認差距,評估現(xiàn)有 能力,確認適合 的能力,與候選員工 進行匹配,修正能力 模型,變化的員工 角色和職責,公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明所要 求的能力,在能力模型中的差距,能力模型的自我完善與員工發(fā)展,Step 4A 能力指標庫,Step 4B 招聘管理,8工作日,工作時間,確認的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃報告 確認的工作分析報告 協(xié)助顧問團隊開展設計工作 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,招聘管理報告 相關培訓,招聘管理的目標是及時、充分滿足CPECC特定時期對各類人力資源的需求，實現(xiàn)組織內部人力資源的最優(yōu)配置和人力資源效益的最大化。招聘工作包括對集團內部招聘和對外招聘兩條主要途徑。招聘管理體系設計內容包括：,太和顧問的工作成果,工作內容概述,確定管理規(guī)程,確定人員編制,篩選應聘資料,發(fā)布招聘信息,確定招聘目標,補員申請,應聘測試組織,綜合測試,試用評估,試用,入職培訓,簽訂勞動合同,制訂招聘計劃,聘用管理總結,轉正或淘汰,測試評估,評估反饋,渠道/用工方式,聘用管理計劃 招聘實施 入職試用,Step 4B 招聘管理,部門經(jīng)理填寫人員招聘申請表 HR經(jīng)理審核招聘申請(提交總經(jīng)理審批計劃外的招聘申請) 確定招聘方案(內部提拔/外部招聘),人員招聘申請表 詳細的職位說明書,工作內容,相關資料,內部公布職位空缺信息,外部發(fā)布招聘信息 對候選人依據(jù)職位說明書和能力要求進行初步篩選 確定面試的方式和內容,核心能力/專業(yè)能力要求 回絕信 應聘申請表 HR面試記錄,確定計劃和招聘程序,招聘前的準備,招聘工作,制定年度人力資源招聘計劃 確定空缺職位數(shù)及其招聘渠道 制定人力資源招聘程序,年度人力資源總體規(guī)劃 公司組織結構圖,商議薪酬待遇 通知體檢 進行背景調查 準備與批署正式的錄用函 進行錄用前的準備工作,正式錄用函 新員工信息,上崗前的準備,招聘工作流程,Step 4C 培訓管理,7工作日,工作時間,確認的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃報告 協(xié)助顧問團隊開展設計工作 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,培訓管理報告 相關培訓,培訓管理的目標是在組織愿景、核心價值觀、規(guī)章制度、知識、技能、方法和職業(yè)行為等方面對CPECC的在職人員進行全方位系統(tǒng)化教育，使他們接受現(xiàn)代組織的管理理念，不斷增強敬業(yè)精神和職業(yè)道德，不斷提升個人專業(yè)素質和綜合素質，以求在任職者個人績效持續(xù)提升的基礎上最大限度地提升組織績效。體系設計內容包括：,太和顧問的工作成果,工作內容概述,確定培訓管理組織,選擇培訓方式,年度培訓總結,培訓評估,培訓實施,確定培訓管理規(guī)程,培訓需求分析,選擇培訓師,選擇培訓資料,培訓課程開發(fā),培訓協(xié)議,制訂年度培訓計劃,選擇場地/設備,確定實施計劃,培訓師團隊建設,確定培訓目標,培訓計劃 培訓實施 培訓總結,管理者培訓和員工培訓相結合,專業(yè)培訓和學位培訓相結合,業(yè)務培訓和管理培訓相結合,培訓 模式,內部培訓和外部培訓相結合,境內培訓和境外培訓相結合,短期培訓與中長期培訓相結合,一、公司高、中層干部培訓計劃,八、輔助性培訓計劃,四、新員工入司培訓計劃,二、基層干部培訓計劃,六、學位培訓計劃,五、從業(yè)資格培訓計劃,三、公司普通職工培訓計劃,七、KPI考核體系后續(xù)培訓計劃,制訂培訓計劃,Step 4C 培訓管理,Step 4D 職業(yè)發(fā)展管理,10工作日,工作時間,確認的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃報告 確認的職位說明書及招聘、培訓管理報告 協(xié)助顧問團隊開展設計工作 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,職業(yè)發(fā)展管理報告 相關培訓,通過CPECC職業(yè)發(fā)展管理體系設計，規(guī)范和明確員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，實現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)后備人才、激勵各級人員、形成企業(yè)核心凝聚力奠定基礎。 職業(yè)發(fā)展管理體系設計內容包括： 職務行為規(guī)范以及等級序列梳理 職業(yè)化標準建立 各職位職業(yè)化標準規(guī)范要素選擇和確定： 任職資格規(guī)范列表行為資格規(guī)范，專業(yè)技能規(guī)范 專業(yè)成績以及績效規(guī)范列表 業(yè)務分類與晉升圖 管理行政類職務級別 運營業(yè)務類職務級別 晉升圖對應列表 職業(yè)發(fā)展管理規(guī)范與制度 職業(yè)晉升管理流程 資格評定流程和規(guī)范,太和顧問的工作成果,工作內容概述,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內部通過有效途徑改善和提高員工的素質和技能狀況,輪崗計劃,培訓計劃,公司職位后備計劃,員工個人發(fā)展計劃,建立指導人制度,在員工個人的努力和公司的支持和幫助下，員工的成長之路可有多種選擇,Step 4D 職業(yè)發(fā)展管理,優(yōu)秀后備人才評價報告 總結 ： 優(yōu)點 缺點 績效評價 ： 能力評價 ： 工作態(tài)度評價 ：,指導人代表其管轄范圍的干部 指導人由直接分管領導或業(yè)務群/業(yè)務單元一把手擔任 這個系統(tǒng)能讓總裁辦公會成員更好地了解每個后備人才表現(xiàn),人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會匯報,優(yōu)秀后 備人才,個人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部,指導人,總裁辦公會,個人發(fā)展計劃具體方案，改進項目 完成時間 完成質量 需要參加培訓項目 完成時間 完成質量,總裁辦公會作評估 報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/工作態(tài)度強弱點,根據(jù)總裁辦公會指定方向， 指導人和后備人才本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案,建立個人發(fā)展計劃,Step 4D 職業(yè)發(fā)展管理,Step 5 項目實施指導,1-3個月,工作時間,高層對項目實施的決心與舉措 確認前期顧問組設計成果 明確實施責任部門與相關人員 對方案宣貫及試點的投入與支持 相關部門及人員參與研討及方案的修訂 確認太和的工作成果,CPECC提供的支持,實施計劃 實施評估報告 相關培訓,太和顧問的工作成果,工作內容概述,主要活動： 制定推動實施指導計劃 協(xié)助召開實施啟動會 顧問方案說明宣貫 輔助推動實施 過程輔導 顧問方案的進一步完善 外部評估 實施完成提交監(jiān)察報告,跟蹤服務： 跟蹤實施效果 定期回訪 相關培訓跟進 由CPECC對顧問組實施評價,實施目標： 使方案在CPECC獲得切實改善，對業(yè)績提升產生價值 在設計與實施階段，為CPECC相關職業(yè)經(jīng)理進行現(xiàn)在管理理念、方法及技能的提高,時間,業(yè) 績,實施開始,A,B,使 A最小化: 初試嘗試適應的業(yè)績下降時期 使 B最小化: 最初階段的業(yè)績下降程度 使 C最大化: 實施之后業(yè)績上升高度 使 D最大化: 業(yè)績的持續(xù)提供,C,D,可以預見，實施業(yè)績管理系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)的過程中會有一定的阻力和抵觸，這是對變革的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對轉變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的,Step 5 項目實施指導,完成轉變準備度評估,根據(jù)問卷分析結果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析 企業(yè)內部的工作氛圍及團隊精神 員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度 企業(yè)內部的溝通 員工培訓 分析時同時考慮到問卷群體組成 在企業(yè)工作時間 在企業(yè)內職位 所屬部門,在企業(yè)工作時間,3.77,2.95,3.07,3.2,3.79,3.23,3.45,4.02,4.34,1.44,1.22,1.19,1.42,1.55,1.21,1.17,1.01,0.96,0,2,4,6,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.57,我們缺少必要的培訓,部門之間仍需加強協(xié)作配合,現(xiàn)狀評估 均方差,Step 5 項目實施指導,某上市公司薪酬方案近期過渡階段的主要任務及時間表,2. 組織職位分析，擬定初步的工資表和各工資段金額范圍、每段的單位工資等級金額和等級數(shù),4. 確定每個職位在工資表中的相應位置，確定各職位的工資等級，提出目標薪酬激勵體系的實施方案,4. 制定對總部職能部門和下屬企業(yè)管理層的關鍵業(yè)績指標和2003年度的業(yè)績目標,5. 制定具體的業(yè)績考核管理辦法和2003年度的獎勵方案,6. 設計具體的公司福利項目，制定相應的管理辦法,主要任務,時間表,審批目標薪酬激勵體系，組建公司的薪酬改革項目小組，在人力資源部配合下開展下述工作,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,7. 方案溝通、方案修改和實施,3. 組織薪酬調研，確定關鍵職位的市場薪酬水平,Step 5 項目實施指導,項目組織、進度和顧問費用預算,組織與人力資源咨詢項目建議書,77,項目運作方式,太和顧問將利用嚴謹?shù)捻椖抗芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進展,任務名稱 第一階段實施 項目準備 業(yè)務藍圖 試點實施 試點開始 試點實現(xiàn)準備 試點實況 實現(xiàn) 最終準備 正式推出 第二階段實施,供每周審核的檢查要點：,定期進行小結以協(xié)調交流：,時間安排及里程碑 重要的提交文件 資源投入計劃 職責劃分,到目前為止的進度情況 議題和解決方案 資源使用情況和預算執(zhí)行情況,流程 尋找議題和解決方案,整體項目計劃包括：,項目運作方式,根據(jù)我們管理及進行同類項目的經(jīng)驗，我們建議由太和顧問及CPECC的人員共同組成項目組，共同執(zhí)行整個項目。以下是初步的整體項目組織架構：,CPECC高管人員 太和咨詢業(yè)務部總經(jīng)理,項目指導委員會,設計階段,太和顧問人員 CPECC人員（協(xié)助）,項目指導委員會應由CPECC高層、太和咨詢業(yè)務部總經(jīng)理組成，在有需要時，亦會邀請其他領導出席 定期舉行工作會議，了解和監(jiān)控整個項目的進展情況 有責任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功 指導委員會成員應保證投入一定時間和精力(20%的日常工作時間)關注項目,負責管理整個項目進度，并負責向項目指導委員會報告 項目經(jīng)理應投入更多時間和精力(90%以上的日常工作時間) CPECC項目經(jīng)理應由CPECC高層委派,為整個項目提供行業(yè)建議 在技術問題上提供解決思路和方法,太和顧問主要項目人員安排附后,CPECC項目人員選擇： 熟悉企業(yè)管理運作與人力資源管理，并能清晰描述業(yè)務過程 熱愛本職工作，有很強的責任心和職業(yè)精神 勇于接受新知識、在工作中積極學習，并能主動影響其它員工接受新知識 有一定的群眾基礎、能及時了解并反饋有關信息，幫助整個項目順利進行,建議項目合作的組織方案,太和顧問項目總監(jiān),質量管理,CPECC項目經(jīng)理 太和顧問項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,太和外部專家組,外部專家組,負責執(zhí)行全程項目質檢，檢查和確保整個項目的質量,實施階段,CPECC人員 太和顧問人員（協(xié)助）,太和顧問團隊名單,咨詢經(jīng)驗,人均10個以上管理咨詢項目（含外資公司及跨國公司咨詢）經(jīng)驗、4年以上咨詢從業(yè)經(jīng)驗,管理經(jīng)驗,顧問項目組成員全部擔任過企業(yè)中高層經(jīng)理職務,專業(yè)背景,顧問項目成員全部碩士以上學歷,顧問團隊成員介紹,職業(yè)經(jīng)歷,教育背景,職位：項目總監(jiān)、高級管理顧問,咨詢能力,代表性咨詢項目,李芳芳 女士,上海財經(jīng)大學投資經(jīng)濟學碩士 注冊咨詢師 注冊會計師,中國石油天然氣勘探開發(fā)公司 北京鋼鐵設計研究總院 青島開發(fā)投資公司 創(chuàng)維電子 曙光科技 海欣集團 申沃客車 中金投資集團 ,在加入太和顧問公司前，曾服務于一家著名的跨國外資管理咨詢公司，并擔任多個項目的