企業(yè)文化論文-并購(gòu)企業(yè)文化整合流程研究.doc

企業(yè)文化論文-并購(gòu)企業(yè)文化整合流程研究摘要近年來(lái)國(guó)際、國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)方興未艾，企業(yè)文化的整合問(wèn)題日益引起企業(yè)高度重視，但是在實(shí)踐中未能產(chǎn)生良好的效果，這主要是在文化整合的過(guò)程中缺乏執(zhí)行力，不能有效化解文化沖突所致。本文試圖借助勒溫的組織變革模式：即解凍、變革到凍結(jié)，來(lái)構(gòu)建一種從并購(gòu)前到并購(gòu)后的文化整合流程，從而為提升并購(gòu)企業(yè)的文化整合效果做一些有益的嘗試。關(guān)鍵詞并購(gòu)企業(yè)文化整合流程現(xiàn)階段，大多數(shù)的并購(gòu)企業(yè)都已經(jīng)重視并購(gòu)后的文化整合，可是更多還只局限于文化整合的模式選擇。但是，再完美的戰(zhàn)略、模式并不一定能保證企業(yè)的最終成功。要想使文化整合的策略得到有效實(shí)施，就要構(gòu)建一個(gè)具有執(zhí)行力的文化整合流程。那么怎樣才能建立具有執(zhí)行力的文化整合流程呢？一、文化整合流程的理論依據(jù)企業(yè)文化整合就是并購(gòu)企業(yè)內(nèi)原來(lái)各自不同的文化經(jīng)過(guò)相互影響、相互融合、吸收和放棄，達(dá)到整體協(xié)調(diào)、認(rèn)同一致的過(guò)程。其實(shí)，從文化整合的概念中，我們也可以看出文化整合就是一種文化變革，即打破了企業(yè)并購(gòu)前各自單一的文化格局而形成一種新的、并購(gòu)后的企業(yè)文化。既然企業(yè)文化整合是一種變革，那么其變革的階段劃分就可以參照組織變革的階段劃分理論。即可以把組織變革或文化變革劃分為解凍、變革、凍結(jié)三個(gè)階段。第一個(gè)提出組織變革的階段劃分并對(duì)組織變革理論產(chǎn)生重大影響的是著名的組織管理學(xué)家?guī)鞝柼乩諟?。企業(yè)組織變革是他在20世紀(jì)40年代首先提出的。他提出了著名的“解凍變革重新凍結(jié)”的組織變革三部曲理論，即對(duì)現(xiàn)狀的解凍（Unfreezing）從變革到新的狀態(tài)(Changing)重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀(Refreezing)的連續(xù)過(guò)程。該理論用力場(chǎng)分析法來(lái)解釋組織變革現(xiàn)象。他認(rèn)為，組織中的環(huán)境條件和組織的表現(xiàn)水平是兩種力的平衡，一種是驅(qū)動(dòng)力，另一種是阻力。驅(qū)動(dòng)力推動(dòng)組織變化并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，阻力則限制這種變化。要使組織變革順利完成，就要增加驅(qū)動(dòng)力并減少阻力。勒溫的組織變革模型奠定了組織變革理論的研究基礎(chǔ)。二、文化整合流程的階段劃分文化整合流程是并購(gòu)企業(yè)為了達(dá)到文化和諧與協(xié)同效應(yīng)而按照一定次序、相互銜接、相互作用的一組連續(xù)的文化活動(dòng)。勒溫用力場(chǎng)分析法來(lái)解釋組織變革，并提出完成組織變革要處理好驅(qū)動(dòng)力和阻力的關(guān)系。同理，我們發(fā)現(xiàn)在文化整合當(dāng)中也存在驅(qū)動(dòng)力和阻力，驅(qū)動(dòng)力就是“協(xié)同效應(yīng)”，阻力就是“文化差異”，而解決之道就是建立具有執(zhí)行力的文化整合流程?；诶諟啬Ｊ降摹敖鈨鲎兏飪鼋Y(jié)”三個(gè)階段，我們也相應(yīng)地把文化整合流程劃分為三個(gè)階段：即并購(gòu)前的文化整合準(zhǔn)備、并購(gòu)后的文化整合以及并購(gòu)后的文化凍結(jié)，如圖所示。三、并購(gòu)前的文化整合準(zhǔn)備解凍階段文化的形成需要?dú)v經(jīng)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程，而且一旦形成就變得十分穩(wěn)固。文化無(wú)時(shí)無(wú)刻不對(duì)我們的行為產(chǎn)生強(qiáng)大的約束力；企業(yè)的文化一旦形成也會(huì)對(duì)組織成員產(chǎn)生約束作用。既然文化的形成不是短時(shí)期就能成就的，那么文化的變革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并購(gòu)企業(yè)欲進(jìn)行文化整合前要使各方有個(gè)認(rèn)同的過(guò)程，從思想上有一個(gè)解凍的過(guò)程。作為文化整合流程的第一個(gè)階段，我們主要要做好文化盡職調(diào)查、文化整合能力的培養(yǎng)，并購(gòu)前的溝通等項(xiàng)工作。1.文化盡職調(diào)查文化盡職調(diào)查也稱(chēng)文化審慎調(diào)查（duediligenceofculture），是指在并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各方企業(yè)文化狀況的價(jià)值觀、行為方式等進(jìn)行調(diào)查和比較，再以報(bào)告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，幫助并購(gòu)方對(duì)可能存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，進(jìn)而了解并購(gòu)發(fā)生后這些文化差異將會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。它是一種評(píng)估收購(gòu)者與收購(gòu)對(duì)象雙方文化的系統(tǒng)方法，具有快速和低成本的特點(diǎn)。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，人們往往容易低估企業(yè)文化方面所遇到的挑戰(zhàn)；即使形式相近，實(shí)際上仍可能相差甚遠(yuǎn)，所以并購(gòu)前的文化盡職調(diào)查就有非常重要的意義。2.文化整合領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)并購(gòu)方的領(lǐng)導(dǎo)人要在并購(gòu)前就要先具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，否則并購(gòu)后的文化整合很難成功。本文所提的領(lǐng)導(dǎo)力主要是指領(lǐng)導(dǎo)者為了有效地處理跨文化沖突問(wèn)題而應(yīng)具備的態(tài)度、技巧、和行為，尤其是與自己觀點(diǎn)不同的人共同處理問(wèn)題、達(dá)成共同組織目標(biāo)的一種能力。3.并購(gòu)前的溝通要想應(yīng)對(duì)并購(gòu)后來(lái)自各方的文化沖突，切實(shí)降低文化差異的影響，從并購(gòu)交易還未正式實(shí)施前我們就要先樹(shù)立這樣一條理念：只有具備了真誠(chéng)溝通的文化，才有可能使并購(gòu)方與目標(biāo)方的文化整合工作順利進(jìn)行。四、企業(yè)并購(gòu)后的文化整合變革階段企業(yè)并購(gòu)后的文化整合是一種深層次的整合。企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)整合復(fù)雜。通過(guò)文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來(lái)的一些問(wèn)題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來(lái)形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。企業(yè)文化的三個(gè)層次在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即精神文化被員工接受后，就會(huì)發(fā)展成新制度文化，制度文化推進(jìn)行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基礎(chǔ)；而并購(gòu)后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開(kāi)始整合。由于精神文化具有慣性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長(zhǎng)。按照企業(yè)文化要素對(duì)象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個(gè)方面：1.企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是蘊(yùn)含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化整合，主要在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。并購(gòu)中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題有不同的看法，為此，企業(yè)并購(gòu)后，要把員工的價(jià)值觀的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。要對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對(duì)于不利因素必須予以剔除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在此基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹(shù)立新的價(jià)值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀取而代之。2.企業(yè)制度文化的整合制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體體現(xiàn)，同時(shí)從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。3.企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無(wú)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、廠房車(chē)間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì)與企業(yè)文化其他要素一起對(duì)員工的思想行為發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對(duì)容易。因此，要塑造良好的并購(gòu)后的新企業(yè)的文化就要堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；提高新企業(yè)產(chǎn)品的知名度；統(tǒng)一把握好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。五、文化整合后的鞏固凍結(jié)階段文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，新文化的建立需要持續(xù)地強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)人要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除原有文化中的不良成分，反復(fù)地糾正員工的行為偏差。通過(guò)一定的獎(jiǎng)懲措施來(lái)鞏固和維護(hù)新文化，防止員工的舊的、不合時(shí)宜的文化反彈，直至員工能夠自覺(jué)地適應(yīng)新文化。企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程。通常，企業(yè)文化被劃分為精神層、制度層、和物質(zhì)行為層三個(gè)層次，在對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)也是按照三個(gè)