投資銀行業(yè)務(wù)

投資銀行業(yè)務(wù)從吉利收購沃爾沃看金融危機(jī)背景下中國企業(yè)的并購機(jī)遇 姓名 向修剛 學(xué)號(hào) 40715145 年級(jí) 07級(jí) 班級(jí) 財(cái)管3班 從吉利收購沃爾沃看金融危機(jī)背景下中國企業(yè)的并購機(jī)遇摘要：2007年次貸危機(jī)以來，中國商界發(fā)生了地動(dòng)山搖般的變化，許多企業(yè)面對沖擊紛紛倒下。但是危機(jī)也是機(jī)遇，一些優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)歷了金融海嘯之后，迎著大風(fēng)邁向國際市場參與并購，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，開辟了廣闊的道路。本文對吉利收購沃爾沃背景，動(dòng)機(jī)，交易結(jié)構(gòu)和結(jié)果進(jìn)行了介紹與分析，并從中總結(jié)出金融危機(jī)后中國企業(yè)應(yīng)如何選擇自己的道路。關(guān)鍵詞：金融海嘯 企業(yè)并購 吉利全資收購沃爾沃 整合一， 并購背景2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)，到此，這樁收購案塵埃落定。回過頭來我們看看這樁影響極大的收購案到底是在何種背景下發(fā)生的。2007年源自美國的次貸危機(jī)席卷全球，對各國實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成了極大的沖擊，各行各業(yè)破產(chǎn)清算的企業(yè)不勝枚舉。2008年第三季度美國通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司，由于流動(dòng)資金出現(xiàn)問題，虧損總計(jì)超過了500億美元;同年9月汽車市場銷量平均下滑26%，創(chuàng)50年來最大跌幅記錄;2009年3月銷售汽車85.8萬輛，同比下跌了37%;繼4月30日克萊斯勒申請破產(chǎn)之后，6月1日美國通用汽車公司又向美國破產(chǎn)法庭申請破產(chǎn)保護(hù)，這是美國工業(yè)史上最大的破產(chǎn)案。2008年7、8月份中國汽車市場銷量也分別環(huán)比減少20.7%和5.5%，同比分別增長3.9%和減少6.1%，同比增速連續(xù)兩次創(chuàng)下3年以來的最低。在全球汽車市場持續(xù)低迷的形勢下，09年一季度中國汽車市場卻出現(xiàn)了產(chǎn)銷兩旺的勢頭，汽車銷量達(dá)110.98萬輛，同比增長5.01%，連續(xù)3個(gè)月超過美國和日本。盡管如此，作為拉動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)增長主要產(chǎn)業(yè)的中國汽車行業(yè)的增長水平也幾乎降至10年來的最低。由此可見，在金融危機(jī)的重創(chuàng)下，整個(gè)全球汽車市場陷入了低迷狀態(tài)。與此同時(shí)，作為國際知名汽車公司，沃爾沃近年來業(yè)績也不理想。從下面的表格可以看出，沃爾沃在長達(dá)十個(gè)季度的時(shí)間里利潤率均為負(fù)數(shù)（07年四月份為0）.在銷量上，07年全球銷量只有42萬多輛，2008年減為37萬多輛。2009年前9個(gè)月該公司的銷售額同比下降30%，為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達(dá)147億瑞典克朗(約合14.3億歐元)。連年的虧損使沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值從1999年福特收購時(shí)的64億美元跌到今天的20億美元，十年內(nèi)資產(chǎn)價(jià)值跌幅為68.75%。商譽(yù)的虛估部分還未能準(zhǔn)確計(jì)入。因此對于已面臨生存危機(jī)的福特來說，沃爾沃已成其累贅，賣掉它成為福特最明智的選擇。二， 吉利的動(dòng)因分析 “從更深的層面講，吉利通過對具有深厚技術(shù)積淀的國際著名品牌的收購，明媒正娶地獲得一個(gè)好出身，徹底改變中國自主品牌汽車在海外靠模仿秀、山寨版起家的壞形象。以根紅苗正的技術(shù)淵源，產(chǎn)品不但進(jìn)入第三世界，而且堂堂正正地走向更廣闊的世界?！边@是吉利董事長李書福對媒體解釋吉利為何收購沃爾沃時(shí)說的原話。我們看到，不論措辭如何，這樣的一段話無疑表明了吉利進(jìn)軍國際市場，創(chuàng)造世界一流品牌的宏偉藍(lán)圖。那么，吉利為何會(huì)選擇沃爾沃作為并購對象呢？其一，吉利看重沃爾沃的品牌和海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評(píng)。并且，經(jīng)過多年的積累，沃爾沃擁有分布在全球100多個(gè)國家的2500家經(jīng)銷商，其中60%和30%的經(jīng)銷商都分布在歐洲和北美市場。這樣的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不僅是沃爾沃的財(cái)富，也將可能有益于吉利汽車海外夢想。其二，吉利視沃爾沃的科研技術(shù)為瑰寶。福特收購沃爾沃后，投入大量資金進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，其成果和科研人員的素質(zhì)無疑是具有很大吸引力的。盡管在創(chuàng)造利潤方面成績欠佳，但沃爾沃轎車仍是一家具備造血和持續(xù)發(fā)展能力的公司,擁4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍，擁有可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的車型和發(fā)動(dòng)機(jī)等低碳發(fā)展能力。特別在汽車主動(dòng)、被動(dòng)安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)，以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。其三，收購沃爾沃也是吉利謀求在海外市場發(fā)展業(yè)務(wù)的需要。并購沃爾沃使吉利在世界范圍內(nèi)名聲大噪。沃爾沃是世界公認(rèn)的高檔車，品質(zhì)和安全性均有口皆碑。吉利成功收購之，有助于吉利在世界范圍內(nèi)推廣自己的品牌，提高知名度。吉利將更有優(yōu)勢提升自己的品牌價(jià)值,實(shí)現(xiàn)更加快速的發(fā)展。三， 交易情況收購金額：18億美元。吉利集團(tuán)收購沃爾沃轎車耗資18億美元，加上后續(xù)運(yùn)營資金，總共耗資約27億美元?？毓煞绞剑?00%控股。吉利集團(tuán)收購沃爾沃轎車100%股權(quán)和資產(chǎn)運(yùn)營方式：沃爾沃獨(dú)立運(yùn)營，沃爾沃轎車總部仍設(shè)在瑞典哥德堡，在新的董事會(huì)指導(dǎo)下，管理團(tuán)隊(duì)將全權(quán)負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。吉利的收購資金主要來自資本市場，中國銀行浙江分行與倫敦分行牽頭組成的財(cái)團(tuán)承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元。吉利還與中國進(jìn)出口銀行簽署貸款協(xié)議。此外，還有部分資金可能來自歐盟銀行的低息貸款。業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)，沃爾沃后期的營運(yùn)資金可能也將達(dá)15億美元以上，其中初期投入就需7.5億美元。這筆“18億美元”以外的錢，實(shí)際上并無定數(shù)，這就讓吉利在未來運(yùn)營中遭遇極大挑戰(zhàn)。四， 吉沃戀后續(xù)發(fā)展面臨問題及對中國企業(yè)海外并購的啟示吉利沃爾沃的聯(lián)姻已成，然而是否能夠幸福，則需拭目以待。并購?fù)瓿珊蠹媾R著諸多問題與考驗(yàn)。第一，歐洲工會(huì)的挑戰(zhàn)。就收購本身來說，吉利現(xiàn)在不僅面臨收購資金的問題，還有可能面臨收購過程中的程咬金。盡管吉利已經(jīng)作為首選競購方，但是仍然無法避免遭遇歐洲的企業(yè)，諸如菲亞特等的競爭。第二，人才和技術(shù)的流失。如何消化沃爾沃的人才和技術(shù)，這個(gè)是吉利蛇吞象最難吞掉的部分，對比國內(nèi)其它行業(yè)，聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜加上之前的波導(dǎo)并購薩基姆等諸多的海外并購案，無一例外的都遇到了人才大量流失，核心技術(shù)無法消化等等問題。 第三，高昂的品牌運(yùn)營成本 。因?yàn)榧旧现荒馨凑瘴譅栁帜壳暗哪Ｊ饺ミ\(yùn)營，要進(jìn)行改變調(diào)整很難。如此以來，高昂的運(yùn)營成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何協(xié)調(diào)好沃爾沃現(xiàn)行的管理運(yùn)營模式和吉利當(dāng)下低成本的運(yùn)營態(tài)勢，顯然也是需要大費(fèi)周章的問題 。第四，如何應(yīng)對品牌、文化差異。在西方，企業(yè)文化差異在兼并之后往往成為發(fā)展的攔路石，再加上東西方文化差異，更給發(fā)展帶來了眾多不確定因素。事實(shí)還證明，一個(gè)中低端品牌收購一個(gè)高端品牌，還會(huì)面臨兩個(gè)品牌之間的協(xié)調(diào)問題。 第五，如何讓沃爾沃扭虧為盈。第六，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利上，還會(huì)有不少剪不斷，理還亂的問題糾纏。因此，金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來了擴(kuò)張的機(jī)遇，也帶來了兼并失敗的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在面臨并購機(jī)遇時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）正確制定海外并購的戰(zhàn)略規(guī)劃,合理選擇并購?fù)顿Y行業(yè)。首先,要確定對外并購的直接目標(biāo),應(yīng)根據(jù)國際技資市場競爭狀況和企業(yè)具體情況,明確對外投資的戰(zhàn)略目標(biāo),這樣才能有的放矢地進(jìn)行企業(yè)并購活動(dòng)。其次，正確選擇跨并投資的行業(yè),要選擇那些產(chǎn)品容量較大，進(jìn)入壁壘較低,投資政策優(yōu)惠,和自身資產(chǎn)和資源具有互補(bǔ)優(yōu)勢,具有發(fā)展前途的行業(yè)開展并購。最后,加強(qiáng)企業(yè)并購前的可行性研究,進(jìn)行多種方案的比較篩選,綜合權(quán)衡利弊得失,在此基礎(chǔ)上選準(zhǔn)合適的并購對象。(2)高度重視并購后的整合問題。相關(guān)研究表明,國際上約60%的并購案例是不成功的,而其中的80%以上又直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗,因此我國企業(yè)在跨國并購之后,應(yīng)充分重視并購后的整合問題,其中尤其應(yīng)高度關(guān)注文化的整合。并購后應(yīng)該采取措施克服雙方之間的文化差異,消除員工之間的對立情緒,培養(yǎng)雙