清華大學的內部控制和風險管理.ppt

清華大學 內部控制與風險管理,謝貴榮 博士 中央財經大學會計學院 清華大學總裁俱樂部專家委員會委員 國資委職業(yè)經理人認證中心特聘培訓師,謝貴榮:經濟學博士,碩士生導師。曾先后在稅務局、會計師事務所、管理咨詢公司從事稅務檢查、財務審計、資產評估、管理咨詢等工作。1993年1998年先后考取注冊會計師、地產估價師、律師、資產評估師、注冊稅務師、注冊會計師證券期貨相關業(yè)務資格，現(xiàn)在中央財經大學從事財務管理、財務診斷、個人理財?shù)冉虒W科研工作任中央財經大學財務與會計研究中心財務管理副主任，北京大學.清華大學.中國科學院MBA中心.華北電力大學MBA中心等著名高校工商管理客座教授.北京博華經濟研究中心副主任,中實會計師事務所有限公司管理咨詢部總經理。著跨國公司并購境內上市公司績效研究、編著財務診斷、會計報表閱讀巧、財務管理運作實務、資本運營的奧秘、出口貨物退免稅操作實務、參編新稅法總覽總釋,等，發(fā)表學術論文數(shù)十篇。,“學，然后知不足” 中國北京 2009年10月20日,第一部分 走進內部控制 -基本概念闡述,經營回報與風險,經營回報,公司管理層,什么是風險？,風險是某一事件或行為對企業(yè)經濟利益可能的威脅 商業(yè)風險和管理風險 經商，經商，經常受傷； 商海，商海，常被傷害。,管理風險,管理風險習慣上分為以下五類：,財務和經營信息不足 政策、計劃、程序、法律和標準貫徹失敗 資產流失 資源浪費和無效使用 不能達到企業(yè)的目的和目標,管理難以解決的問題, 任務吃不了， 能力吃不飽 生產不均衡， 物流不通暢 加班又突擊， 質量不穩(wěn)定 短缺不配套， 交貨不按期 生產周期長， 生產效率低 庫存數(shù)量大， 資金缺又緊 成本失控制， 盈虧道不明 信息不共享， 數(shù)據不統(tǒng)一 管理不規(guī)范， 責任難分清 市場摸不準， 決策少依據 環(huán)境變化快， 應付急又疲,憑證滿天飛，報表一大堆； 一家一個數(shù)，責任相推委； 決策無依據，老總難指揮。,風險如何最小化？,內部控制如何降低風險？,暴露的金額,發(fā)生的 可能性,風險的大小,內部控制的重要性,有效的 內部控制,風險與經營回報的良好平衡,內部控制的重要性(續(xù)）,COSO報告內部控制整體架構 AICPA審計準則公告第78號 會計法（第四章第27條） 證監(jiān)會證券公司內部控制指引 中國人民銀行商業(yè)銀行內部控制指引征求意見稿 .,什么是內部控制？,內部控制的發(fā)展歷程,在人類歷史的發(fā)展過程中，為了適應社會經濟的發(fā)展，內部控制實踐經歷了不同的階段,19051936,1997,1988,19491958,2005,大,小,早期,內控的范圍和影響,1.內部牽制階段：保護現(xiàn)金和資產安全及賬簿記錄的準確性,3.內部控制框架階段：融入了控制環(huán)境及控制程序,4.一體化控制階段：形成COSO框架，增加了遵從性目標,內控活動可以追溯到人類社會發(fā)展早期，例如古羅馬采取的“雙人記帳制度”和我國西周時的周禮審計制度,趨勢：全面風險管理,L.R.Dicksee提出內部牽制概念，AICPA 接受,AICPA頒布審計準則公告第55號提出內部控制結構,AICPA發(fā)布了審計準則公告第78號，全面接受COSO報告的內容,2.內部控制階段：增加了管理控制以提高經營效率,AICPA首次提出內部控制的定義,每個階段并不意味著對前一階段的否定,而是在其基礎上的提升,內部控制分為：,內部會計控制：由組織計劃以及與保護資產和保證財務資料可靠性相關的程序和記錄構成。 內部管理控制：包括但不限于組織計劃以及與管理部門授權辦理經濟業(yè)務的決策過程有關的程序及其記錄。,內部控制 - 被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)的董事會、管理層及其他人員影響。設計這個過程是為達成下列目標提供合理的保證： 營運的效果和效率 財務報表的可靠性 相關法令的遵循,內部控制的定義,COSO,,外國的主要規(guī)范簡介,內控系統(tǒng)的整體架構,中國的內部控制規(guī)范體系,會計法,審計法,公司法,內部,審計,條例,內部控制,審核意見,內部會計控制規(guī)范,法人治 理結構,獨立 董事,企業(yè)內部控制制度,行業(yè)內部控制指引,內部控制基本要素,控制 環(huán)境,控制 活動,風險 評估,信息 與 溝通,監(jiān)督,基本 要素,內控要素控制環(huán)境,高層 管理,人力 資源,企業(yè) 文化,董事會,監(jiān)事會,審計 委員會,誠信 原則,職業(yè) 道德,管理 哲學,經營 風格,員工 評定,組織 結構,其他 政策,權責 分配,控制 環(huán)境,經理層,內控要素風險評估,目標,經營目標 財務報告目標 遵循性目標,實際,外部變化 內部變化,風險,風險管理,風險辨識預警 風險分析評估 應變管理,內控要素控制活動,流程 控制,企業(yè) 績效,部門 績效,盤點,對帳,信息 系統(tǒng) 控制,分工 牽制,信息 應用 控制,組織 控制,信息 控制,績效 控制,實物 控制,控制 活動,個人 績效,內控要素信息與溝通,外部 審計,政策,市場,輸入,輸出,縱向 溝通,供應商,橫向 溝通,外部 溝通,內部 溝通,外部 信息,內部 信息,競爭,信息,溝通,內部 處理,客戶,政府 機關,內控要素監(jiān)督,持續(xù)監(jiān)督,報告 缺失,個別 評估,對帳 監(jiān)督,外部 評估,管理 咨詢,例外 評估,逐級 報告,內部 審計,偏差 分析,牽制 監(jiān)督,外部 審計,監(jiān)督,定期 述職,關鍵 評估,報告 高層,內部控制標準框架,內部控制是風險管理不可分割的一部分，是風險管理的基礎工作。,COSO內部控制整合框架：內部控制是由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施的，旨在針對實現(xiàn)以下類型的目標提供合理保證的一個過程：經營的有效性和效率； 財務報告的可靠性； 符合適用的法律和法規(guī)。,COSO把此整合框架歸納為五要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等。 2004年9月COSO又提出了企業(yè)風險管理綜合框架，涵蓋了內部控制整體框架的內容，在內控五要素基礎上增加了目標設定、事項識別、風險應對，成為八大要素，同時增加了戰(zhàn)略目標。,控制環(huán)境,是任何企業(yè)的核心，是企業(yè)的人以及它所處的環(huán)境 是推動企業(yè)的引擎，也是其他要素的基礎,控制環(huán)境的組成要素： 管理哲學和經營風格 組織結構 董事會及其委員會職能 職責分配和授權 人事政策,控制環(huán)境管理哲學和經營風格,恩德企業(yè)（臺灣）會計制度演進過程,三套帳,口袋帳,一套帳,國際化的會計制度,控制環(huán)境管理哲學和經營風格,審計署對23家企業(yè)的調查結果,控制環(huán)境管理哲學和經營風格,財政部對100家國企審計后的報表進行再抽查,獨立董事 專門委員會 設立審計委員會，及委員會成員資格要求 審計委員會職責 專門委員會與外部中介機構 監(jiān)事會 監(jiān)事會職責 監(jiān)事會與外部中介機構,控制環(huán)境董事會及委員會職能,風險評估,企業(yè)必須了解它所面臨的風險，并加以控制。即設立可辨識、分析和管理相關風險的機制 風險評估就是分析和辨識為實現(xiàn)企業(yè)目標所可能發(fā)生的風險。,環(huán)境變化后的管理,評估和更新,控制活動,企業(yè)必須基于風險評估的結果訂立控制風險的政策及程序，并予以執(zhí)行。 通常可以按業(yè)務分別進行制定。,資訊與溝通,貫穿在風險評估和控制活動過程中的是資訊與溝通系統(tǒng) 這些系統(tǒng)使企業(yè)內的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運時必須的資訊，并交換這些資訊 信息系統(tǒng)：內部、外部 溝通：使員工知悉其在業(yè)務經營、財務報告及法律遵循方面的責任,資訊與溝通信息系統(tǒng),世界500強競爭情報系統(tǒng)情況（1997）,國內企業(yè)競爭情報系統(tǒng)情況（1999）,內控系統(tǒng)的整體架構,監(jiān)督,整個內部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)督 確保內部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應 應建立檢查和報告體制,監(jiān)督是誰的職責? 管理層應對內控執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)督 內部審計部門應進行定期、不定期的個別評估 借助獨立的第三方進行定期、不定期的評估,內部控制的類型,1 預防性控制 2 檢查性控制 3 糾正性控制 4 補償性控制,事前 事中 事后,內部控制的主體:管理層(承擔的職責是計劃、組織、領導其組織的活動, 即對組織的內部控制負責） 內部審計對管理層組織的內部控制進行監(jiān)督，以協(xié)助管理層有效地履行他們的職責。,管理層在內部控制中的地位和作用,第二部分 投資與融資控制,籌資循環(huán)內部控制,1、籌資循環(huán)概述 2、籌資循環(huán)常見弊端 3、籌資循環(huán)內部控制要點,籌資循環(huán)圖,籌資計劃,支付股利,還本付息,收取款項,籌資作業(yè),會計記錄,籌資循環(huán)常見弊端,非法集資 資金預算失誤，造成資金流量短缺或冗余 虛增籌資費用，形成帳外資金 未發(fā)行的籌資憑證保管不善，遺失或被盜 已回收的籌資憑證不及時注銷，造成被多次使用的風險 籌資記錄不真實反映,籌資循環(huán)內部控制要點 1、籌資循環(huán)的職務分離 2、籌資授權審批控制 3、籌資收入控制 4、籌資擔保控制 5、償還款項控制,投資循環(huán)內部控制,1、投資循環(huán)概述 2、投資循環(huán)常見弊端 3、投資循環(huán)內部控制要點,投資循環(huán)圖,投資計劃,投資處置,投資收益,支付款項,投資作業(yè),會計記錄,投資循環(huán)常見弊端,盲目投資，投資效益差 截留投資收益，形成帳外資金 證券投資“黑箱”操作，虧損企業(yè)負擔，贏利截留或私分 投資證券保管不善，帳實不符 截留投資資產處置收入，形成帳外資產 投資會計處理錯誤，調節(jié)利潤,投資循環(huán)內部控制要點,1投資循環(huán)的職務分離 2投資計劃控制 3. 投資資產保全控制 4投資效益實現(xiàn)控制,資本:樹立資本運營觀念,現(xiàn)代財務管理必須牢固樹立資本運 營觀念，搭建資本運營平臺，充分運 用資本運營的各種有效形式，優(yōu)化資 源配置，盤活存量資產，用好增量資 產，整合優(yōu)質資產，處置不良資產， 做好資本運營這篇大文章，使資本在運動中保值增值。,立業(yè)之本,企業(yè)經營的三個階段 （三種形式）,產品經營,資本運營,成長捷徑,品牌經營,最高形式,技術革新,兼并收購,公開上市,增資擴股,加強管理,成本控制,企 業(yè) 交 易 戰(zhàn) 略,企業(yè)內部管理戰(zhàn)略,規(guī)模/效益,時 間,核心能力,企業(yè)經營,內部管理型戰(zhàn)略,外部交易型戰(zhàn)略,（企業(yè)家）,（投資銀行家）,內部管理型戰(zhàn)略,實業(yè)經濟-經營目標(養(yǎng)兒子) 產品經營-算術級數(shù)增長 風險:市場風險 公司風險-財務風險(籌資風險DFL) -經營風險(固定成本DOL) 經營:專業(yè)化(把所有的雞蛋放在一個藍子里面),外部交易型戰(zhàn)略,虛擬經濟-經營手段(養(yǎng)豬) 資本運營-幾何級數(shù)增長 風險:可分散風險 (公司風險,非系統(tǒng)風險) 不可分散風險(市場風險,系統(tǒng)風險) 經營:多元化(不要把所有的雞蛋放在一個藍子里面),資本運營流程分析,發(fā)現(xiàn)價值 擁有價值 提升價值 放大價值 實現(xiàn)價值,發(fā)現(xiàn)價值,團隊德性、韌性、悟性 結構產權、治理、組織 產品時間差、空間差 財務贏利能力、成長性 現(xiàn)金流 模式商業(yè)模式的創(chuàng)新,德性聚人氣財氣,高標準誠信 原則導向的處世風格 博大胸懷,韌性克難求進,執(zhí)著不因遇挫而放棄信念 堅強不因失敗而意志衰退 耐力不因路遠而停止腳步,悟性高人一籌,高智慧把握本質、趨勢、機會 有眼光看得更遠、更深、更細 善變通堅定、練達、靈活,成功一定有方法,一個好的心態(tài)+一本成功的教材+一個無限的舞臺=成功,不因一時成功而沖昏頭腦 不因暫時失敗而失去思考 -分眾傳媒江南春,順境時要為自己找個退路， 逆境時要為自己找個出路.,先為成功的人工作， 再與成功的人合作， 最后是讓成功的人為你工作。,只有謙卑的人，才真正學到東西。 大海之所以成為大海，是因為它比所有的河流都低。 海納百川,有容乃大.,姜偉的教訓,總裁的20大錯誤：,1、決策的浪費化。6年經營實踐中淡化了利潤目標，決策過于理想化、浪漫化，不計成本、不計利潤，且上行下效； 2、決策的模糊性。過于強調多元化，涉足了許多不熟悉的領域，且沒有相應的人才，憑借“大概”、“估計”、“好象”等來決策； 3、決策的急躁化。6年經營實踐中，總裁經常處于一種急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中，干部也如驚弓之鳥，缺乏對全局的思考和準備； 4、沒有長遠的人才戰(zhàn)略。從未對人才結構認真地進行戰(zhàn)略性設計，人才素質偏低；當企業(yè)涉足新行業(yè)或進入新階段時才發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，趕鴨子上架又付出了慘重代價； 5、人才機制沒有市場化。缺乏培訓考核機制。導致兩個錯誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長期忽視成熟人才的引進，使企業(yè)素質低、難以高質量運行；,姜偉的教訓,總裁的20大錯誤：,6、人才結構單一。1993年起大量單一招收中醫(yī)藥方向人才，造成企業(yè)高、中層知識結構單一； 7、人才選拔不暢。弱帥強將，造成了無法管理或不管理； 8、企業(yè)發(fā)展缺乏遠見。沒有長遠規(guī)劃，沒有及時改進企業(yè)運行構造的錯誤； 9、企業(yè)創(chuàng)新不力。6年來總裁過分強調過去的輝煌，沒有認真思考過創(chuàng)新； 10、企業(yè)理念無連貫性?？偛谜f的很多卻基本沒有指導； 11、管理規(guī)章不實不細。沒有責任人，導致有規(guī)難依； 12、對國家經濟政策反應遲緩； 13、忽視現(xiàn)代化企業(yè)管理；,姜偉的教訓,總裁的20大錯誤：,14、利益機制不均衡。分配上長時間實行平均主義，企業(yè)干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大鍋飯又走向了拜金主義極端； 15、資金撒胡椒面。資金長期分散使用，造成嚴重浪費和短缺，一直沒能有計劃、有規(guī)模地集中使用資金； 16、市場開拓沿用同一模式，新產品的營銷沒有新意，銷路不暢； 17、虛定市場份額。6年中過于強調市場份額和銷量，導致了應收款巨增、貨物混亂、貨物貶值、回款不暢的嚴重局面； 18、沒有全面的市場推進節(jié)奏； 19、地毯式轟炸的無效廣告，片面強調在全國、在大城市立體廣告的作用，忽視對銷售末端的支持，導致大量廣告資金流失，投入產出不成比例； 20、國際貿易的理想化?！拔覀儗H貿易的法律不熟悉，用國內的成功經驗在國際市場上重復輸出是嚴重的經驗主義；對國際市場的銷量和價格估計過高，對國際市場進入的阻力估計過低”。,“管理是一種實踐,其本質不在于知 而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于 成果;其唯一權威就是成就.” -彼 得 德 魯 克,企業(yè)結構,產權動力清晰合理 治理機制激勵約束 組織效率分工協(xié)作,擁有價值,20%左右的股權 不直接參與管理 嚴格的盡職調查 嚴格的財務審計 周密的法律安排 全面的風險控制,項目管理手段,派出董事或監(jiān)事 輸出財務管理 提供增值服務 各種風險管理,提升價值,企業(yè)改制 完善機制 幫助上市 品牌提升 注入資源 幫助國際化,放大價值,溢價轉讓 產業(yè)整合 公開上市 市值管理 并購重組,實現(xiàn)價值,公開上市 產權交易市場 內部市場,并購階段,主要工作內容,主要參與方,第三部分 管理控制及其他重要控制,管理控制,如何把握管理? 管理，就是管和理的有機統(tǒng)一。 管是基礎，理是飛躍。 管側重于控制，理側重于疏導.,管人：,管物：,理事：,管住,用活,靜態(tài)管物,動態(tài)管理資本,做正確的事,正確的做事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,預算控制,內部會計控制規(guī)范基本規(guī)范 第二十二條：預算控制要求單位加強預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目、建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保 預算的執(zhí)行。 預算內資金實行責任人限額審批，限額以上資金 實行集體審批。嚴格控制無預算的資金支出。,如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 協(xié)調企業(yè)各組成部分 將責任分配到管理層 作為績效評價的依據 計劃和控制工具,預測將要發(fā)生的情況 根據對經濟形勢的估計對未來行為的計劃 為預算修正提供及時的參考信息 計劃工具,預算 不是 預測,預算,預測,預算,著眼于企業(yè)目標的實現(xiàn), 而非數(shù)字游戲 與企業(yè)長期戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 結合關鍵的非財務因素 不僅僅是管理功能，而是一種戰(zhàn)略工具 預算緊隨計劃,全面預算,營運預算 日常營運活動的預算 資本預算 已獲批準的大型資本項目預算以及小型資本項目預算總額 預算資產負債表 營運預算和資本預算在資產負債表中的體現(xiàn) 預算現(xiàn)金流量表 現(xiàn)金的流入與流出,銷售預算,生產預算,直接材料預算,直接人工預算,制造費用預算,產品成本預算,銷售及管理 費用預算,現(xiàn)金預算,資本預算,預算損益表,預算資產負債表,預算現(xiàn)金流量表,期末存貨預算,長期銷售預算,全面預算,預算符合公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及經營目標 預算基于公司的實際情況，切實可行 確保預算得以有效執(zhí)行,預算控制的目標,未與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和工作計劃緊密結合 未隨企業(yè)的實際情況的變化及時更新 僅僅由財務部編制預算，信息渠道不暢通 缺乏預算與實際的比較分析及對差異的跟進,預算控制中常見的問題,費用的控制,“成本”,生產成本-直接材料費 +直接人工費+制造費用(料 .工 .費) -產品 期間費用-管理費用 銷售費用 財務費用 時間 稅收負擔,銷售,經營分析,應收,生產,采購,庫存,應付,固定資產,工資,企業(yè)基本業(yè)務流程,降低成本,提高周轉,增加銷售,降低材料成本,降低業(yè)務成本,降低財務成本,加快庫存周轉,減少應收帳款,提升客戶滿意度,企業(yè)效益關鍵要素,成本與風險傳導,何為風險? Risk is uncertainty 風險的類別 經濟風險(Economic Risk) 環(huán)境風險(經濟條件、政治及社會環(huán)境） 市場風險（市場結構、企業(yè)競爭優(yōu)勢） 經營風險（Operational Risk) 固定成本與變動成本比例 財務風險（Financial Risk) 資本結構與金融市場利率,營業(yè)風險 Business Risk,利潤易變性 Profit Volatility,傳 導,傳 導,風險的傳導與放大,+5% +14% +18% -5% -14% -18% 經濟風險 經營風險 營業(yè)風險 財務風險,經濟狀況 政治社會環(huán)境,銷售 收入,息稅前 利潤,稅后 利潤,市場結構 競爭優(yōu)勢,風險傳導效應,XYZ公司風險評估測算表,成本、利潤與成本壓縮,導致中國企業(yè)的產品成本偏高的主要因素,1、 產能利用不充分導致產品成本增加 2、 品質問題導致產品成本增加 3、 生產計劃粗放，資源配置和利用不充分導致產品成本增加 4、 人工效率偏低導致產品成本增加 5、 庫存（尤其是在線庫存）偏高導致產品成本增加 6、 內部物流不合理導致產品成本增加 7、 原材料供應不及時導致產品成本增加 8、 能源管理粗放導致產品成本增加 9、 工藝布局不合理導致產品成本增加 10、采購方式落后導致產品成本增加 11、現(xiàn)場管理混亂導致產品成本增加 12、設備管理不善導致產品成本增加 ,歐洲人發(fā)明汽車，美國人發(fā)展汽車,福特汽車公司 1896年亨利福特研制成功2缸4輪汽車，1903年福特汽車公司成立 1908年福特T型車促進大眾化汽車消費 1913年，福特汽車公司最先建立流水線汽車裝配系統(tǒng)，并因此引發(fā)了世界汽車制造業(yè)的一次驚天動地的革命，促進了汽車生產的規(guī)模化,流程圖繪制舉例,某企業(yè)費用報銷流程是: 首先由業(yè)務人員根據原始憑證編制報銷憑證,經部門負責人審批后交會計部門審批,會計部門編制付款憑證并送交出納付款,出納付款后登記日記帳,然后將付款憑證交會計部門登記有關費用明細帳并歸檔.,原始憑證,報銷單,日記帳,費用帳,外單位,審核,審核,付款,業(yè)務部門,會計部門,財務部門,審核,審核,記帳,出納,流程圖繪制舉例 （續(xù)）,固定資產控制,固定資產循環(huán)內部控制,1、固定資產循環(huán)概述 2、固定資產循環(huán)常見弊端 3、固定資產循環(huán)內部控制要點,固定資產循環(huán)圖,資本預算,折 舊,維 修,驗 收,購建作業(yè),會計記錄,清 理,計 價,固定資產循環(huán)中的內部控制,對 固 定 資 產 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制 資 本 支 出 預 算 控 制 固 定 資 產 取 得 的 控 制 固 定 資 產 入 帳 控 制 固 定 資 產 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度 折 舊 的 控 制 定 期 盤 點 控 制,固定資產循環(huán)常見弊端,盲目購建 資本性支出擠占生產成本 固定資產盤盈不入帳 固定資產閑置不處理，造成報廢 固定資產與低值易耗品核算混淆 固定資產殘值收入不入帳 虛增（減）折舊，維修費用支出失控,固定資產循環(huán)內部控制要點,1固定資產循環(huán)的職務分離 2資本支出預算控制 3固定資產驗收控制 4固定資產入帳控制 5固定資產維修控制 6固定資產折舊控制 7固定資產盤點控制 8固定資產報廢清理控制,人力資源的控制,人本 管理要以人為本 “企業(yè)”的”企” 三國中劉備 漢高祖劉邦 西游記中的唐僧,你最寶貴的財產不是你的金融財產。你最寶貴的資產是正在你那里工作的人，是他們腦袋里的想法和他們一起協(xié)同工作的能力。 羅伯特.賴克 美國經濟學家,經理人 顧 客 員工 顧客,經理人,員 工,我們要照顧好員工， 他們就會照顧好客戶， 進而照顧好我們的利潤。 “亞洲最佳雇主” ups（聯(lián)合包裹） 亞洲區(qū)總裁,帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。 安德魯 卡內基 （Andrew Carnegie）,利潤的增長來源于顧客忠誠度,忠誠度是顧客滿意的最直接結果,顧客滿意受員工服務價值的影響,員工滿意才能提供優(yōu)質的服務價值,領導者必須提高員工滿意度和忠誠度,員 工 與 利 潤 的 關 系,日本豐田公司管理思想,初創(chuàng)期: 人之出，性本懶，要他做，制度管。 成長期: 人之初，性本勤，激勵他，土成金。 成熟期: 人之初，性本善，你和我，一起干。,以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗 以長遠發(fā)展約束短期行為,畫好圈子、用對棋子、讓出位子； 給足面子、做好鏡子、立正牌子； 擺好凳子、搭好梯子、常換卷子； 挖出金子、嚴懲蟲子、用好刀子； 明細票子、放出銀子、做大局子； 賽出路子、施恩臣子、感謝卒子。,十八子老板,工薪循環(huán)內部控制,1、工薪循環(huán)概述 2、工薪循環(huán)常見弊端 3、工薪循環(huán)內部控制要點,工薪循環(huán)圖,聘用考核,會計記錄,工資分發(fā),工資結算,考 勤,其它福利,工薪循環(huán)常見弊端,虛列工資開支 混淆工資成本列支界限 虛提福利費 擅自改變工資、福利費用途,工薪循環(huán)內部控制要點,1工薪循環(huán)的職務分離 2考勤記錄控制 3工資單審核控制 4工資發(fā)放控制,怎授權？先劃圈，圈大小， 權大小，觀其崗，視其責， 授其權；切莫要，大小事， 都躬親。為總者，要謙虛， 納良言、辨真?zhèn)?，近君子?遠小人；對問題，要辨清， 少說教，多分析，勤求教， 多咨詢，切莫要，裝聰明， 若不解，請高人。,管企業(yè)，何為本？條千萬，首推人！ 為人者，多需求，先溫飽，后業(yè)成。 此兩條，事非小，若輕視，難留人。 無志者，混日月，有志者，擇期躍。 若用人，要記準：尊知識、重英才， 學劉備、請諸葛，三顧誠、終如愿。 學劉邦、能用人、用人長、克己短， 眾合力、家國安。企用人、皆一般， 升與遷，機會等。若條件，差無幾， 先內招，后外聘。老員工，貢獻大， 知根底，熟內情，干得好，可升遷。 新員工、要包容、技能高、才華顯。 要破格、要重用；謹切記，莫刁難、 莫排擠，想留人、靠機制。,采購循環(huán)內部控制,1、采購循環(huán)概述 2、采購循環(huán)常見弊端 3、采購循環(huán)內部控制要點,采購循環(huán)圖,付款處理,驗 收,采購計劃,采購作業(yè),會計記錄,應付帳款的處理,采 購 循 環(huán) 中 的 內 部 控 制,對 采 購 循 環(huán) 的 各 項 業(yè) 務 建 立 職 責 分 工， 實 行 職 務 分 離 控 制 建 立 采 購 申 批 制 度 建 立 訂 貨 控 制 制 度 建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度 建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度,采 購 業(yè) 務職 務 分 離 控 制,采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產 或 銷 售 部 門 提 出， 采 購 部 門 采 購 貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔 任 貨 物 的 驗 收 工 作 付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應 商 和 索 價 業(yè) 務 貨 物 的 采 購、 儲 存 和使 用 人 不 能 擔 任 財 務 的 記 錄 工 作 付 款 審 核 人 應 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務 分 離 記 錄 應 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔 任 付 款 職 務,建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度,發(fā) 票 價 格、 運 輸 費、 稅 款 等 必 須 與 合 同 復 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結 算。 支 付 貨 款。 貨 款 結 算 方 式 購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 錯 成 本 的 各 種 費 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。 應 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經 常 核 對。,采購循環(huán)常見弊端,盲目采購、積壓變質 收受回扣、中飽私囊 虛報損耗、中途轉移 混淆采購成本 驗收不嚴、以少報多、以次充好 違規(guī)結算、資金流失,生產循環(huán)內部控制,1、生產循環(huán)概述 2、生產循環(huán)常見弊端 3、生產循環(huán)內部控制要點,生產循環(huán)圖,成本核算,驗收入庫,加工生產,存貨保管,存貨分發(fā),生產循環(huán)常見弊端,保管不善、變質報廢 多發(fā)少發(fā)、帳實不符 混淆領用支出界限 委托加工余料不回收 自制材料成本擠占生產成本 材料成本差異分配不實錯誤,生產循環(huán)常見弊端,混淆生產費用與其他費用（資本支出、福利支出）界限 混淆本期支出與跨期支出界限 混淆產品成本與在產品成本界限 虛計發(fā)外加工費用 生產余料不入帳，形成帳外資產,生產循環(huán)內部控制要點,1. 生產循環(huán)的職務分離 2存貨保管控制 3存貨發(fā)放控制 4存貨盤點控制 5成本核算控制 6成本分析控制,銷售循環(huán)內部控制,1、銷售循環(huán)概述 2、銷售循環(huán)常見弊端 3、銷售循環(huán)內部控制要點,銷售循環(huán)圖,應收帳款處理,會計記錄,發(fā) 貨,授信額定,訂單處理,銷售計劃,收 款,開 票,銷售循環(huán)常見弊端,虛計銷售收入,調節(jié)利潤 銷售成本結轉不實,調節(jié)利潤 收款方式選用不當,造成壞帳 銷售費用支出失控，成本增大 銷售憑證保管不嚴，造成資產流失,銷售循環(huán)內部控制要點,1銷售循環(huán)的職務分離 2銷售定價控制 3. 授信額度控制 4. 銷售發(fā)票控制 5銷售費用預算控制 6應收帳款(壞帳)控制 7. 退貨控制,現(xiàn)金管理制度,錢帳分管制度,現(xiàn)金開支審批制度,日清月結制度,現(xiàn)金清查制度,現(xiàn)金保管制度,出納員和會計人員相互牽制，相互監(jiān)督，從而減少錯誤和貪污舞弊的。,明確本單位現(xiàn)金開支范圍，制定各種報銷憑證，規(guī)定報銷手續(xù)和辦法，確定各種現(xiàn)金支出的審批權限。,清理各種現(xiàn)金收付款憑證，登記和清理日記帳，現(xiàn)金盤點，檢查庫存現(xiàn)金是否超過規(guī)定的現(xiàn)金限額。,定期或不定期地對庫存現(xiàn)金情況進行清查盤點。,出納員三字經,出納員，很關鍵；靜頭腦，清雜念。 業(yè)務忙，莫慌亂；情緒好，態(tài)度謙。 取現(xiàn)金，當面點；高警惕，出安全。 收現(xiàn)金，點兩遍；辨真假，免賠款。 支現(xiàn)金，先審單；內容全，要會簽。 收單據，要規(guī)范；不合規(guī)，擔風險。 賬外賬，甭保管；違法紀，又罰款。 長短款，不用亂；平下心，細查點。 借貸方，要分清；清單據，查現(xiàn)款。 月憑證，要規(guī)整；張數(shù)明，金額清。 庫現(xiàn)金，勤查點；不壓庫，不挪欠。 現(xiàn)金賬，要記全；賬款符，心坦然。,第四部分 內部控制的實施,小 結,定制度，要嚴謹，先摸底，后論證： 此與彼，可沖突？彼與此，可呼應？ 先與后，可程序？對與錯，咋界定？ 類此事，多思考，切不可，莽撞行！ 頒制度，留緩沖，先貫徹，后執(zhí)行。 企制度，即為法，法面前，人平等！ 管理者，不例外，執(zhí)法者，要嚴明！,第一步 建立良好的控制環(huán)境,分步驟實施內部控制,建立良好的控制環(huán)境,控制環(huán)境-內部控制制度實施的必備基礎,控制環(huán)境的組成要素： 管理哲學和經營風格 組織結構 董事會及其委員會職能 職責分配和授權 人事政策 外部環(huán)境 ,分步驟實施內部控制,第二步 實施設計好的內部控制制度,實施內部控制制度,逐項復核內控是否存在于現(xiàn)有流程中，是否有效 必要時進一步制定標準的業(yè)務操作流程或政策 業(yè)務進行過程中實施控制,實施時需要考慮的因素： 各部門領導應負責將關鍵控制點貫徹到實際操作流程中，對流程的不足之處進行完善 董事會及高級管理層應負責制定具體政策 考慮成本效益原則 風險二次評估,實施內部控制制度,實施控制時的成本效益原則,實施內控時常出現(xiàn)的誤區(qū),高級管理層認為實施內控是一線管理人員的職責 過分強調控制成本 片面強調人員素質 認為內控包治百病,實施內控時常出現(xiàn)的誤區(qū),高級管理層認為實施內控是一線管理人員的職責 過分強調控制成本 片面強調人員素質 認為內控包治百病,案例佛山驚天貪污案,佛山市石灣區(qū)財政局預算科原科長羅斌1994年至1998年5月貪污1.56億元，是建國以來最大的個人貪污案，被判處死刑。 羅斌任職期間，一人負責該財政局的收入、支付、記帳、報表等工作，給其造成貪污的機會。當時在任的局長，未能執(zhí)行財政機關總預算會計制度，對預算資金的撥付不實行開單、復核、蓋章、記帳等控制，也被判瀆職罪。,實施內控時常出現(xiàn)的誤區(qū),高級管理層認為實施內控是一線管理人員的職責 過分強調控制成本 片面強調人員素質 認為內控包治百病,法律法規(guī) 使之不敢 職業(yè)道德 使之不愿 內部控制 使之不能,實施內控時常出現(xiàn)的誤區(qū),高級管理層認為實施內控是一線管理人員的職責 過分強調控制成本 片面強調人員素質 認為內控包治百病,包治百??？內控的固有局限性,人為因素使內控失效 對控制責任的誤解 執(zhí)行時的大意 疲勞 舞弊 時間推移使控制措施逐漸失效,其它影響內控實施效果的因素,管理層違規(guī) 形式主義 利益的沖突 法律法規(guī)的意外變化 競爭對手的行動 經濟環(huán)境變化等,管理層違規(guī) 制度面前，人人平等 防止任意違反或利用職權踐踏內控制度 對廢除內控進行嚴格監(jiān)控,其它影響內控實施效果的因素,第三步 實施有效的監(jiān)督,分步