管理咨詢實(shí)踐的邏輯及相應(yīng)的工具與方法教材.ppt

管理咨詢實(shí)踐的邏輯及相應(yīng)的 工具與方法,（1）問題的特殊性： 重大并且： 缺乏知識(shí) 缺乏信息 缺乏權(quán)威,一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯,（一）工作內(nèi)涵：針對(duì)某些特殊問題的專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入,（2）專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入,解決的基本路徑： 發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異,診斷,（二）邏輯：診斷-咨詢-方案文本-導(dǎo)入與修正,核心問題：識(shí)別并澄清企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸,企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸 =,發(fā)展的 愿景,企業(yè)能力,（2）成長(zhǎng)邏輯及其識(shí)別方法： 葛雷納模型 與 能力演變模型,發(fā)展愿景的識(shí)別方法：,（1）偏好邏輯及其識(shí)別 方法：,葛雷納模型 ：背景與意義,年令,大,小,規(guī)模,大,小,1.通過創(chuàng)造 性的成長(zhǎng),1. 高度重視產(chǎn)品和服務(wù),2. 速度與靈活是關(guān)鍵,3. 跟著市場(chǎng)跑,4. 組織建設(shè)與管理不重要,第一次危機(jī): 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),年令,大,小,規(guī)模,大,小,1.通過創(chuàng)造 性的成長(zhǎng),第一次危機(jī): 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),2. 通過指導(dǎo) 的成長(zhǎng),第二次危機(jī): 自主危機(jī),1.組織變得正規(guī),明確,2.各項(xiàng)制度開始建立,3.組織更加等級(jí)化,年令,大,小,規(guī)模,大,小,1.通過創(chuàng)造 性的成長(zhǎng),第一次危機(jī): 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),2. 通過 指導(dǎo)的 成長(zhǎng),第二次危機(jī) 自主危機(jī),3.通過分權(quán)的 成長(zhǎng),第三次危機(jī) 控制危機(jī),1.運(yùn)用利潤(rùn)中心等組織手段,2.高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等,年令,大,小,規(guī)模,大,小,1.通過創(chuàng)造 性的成長(zhǎng),第一次危機(jī): 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),2. 通過 指導(dǎo)的 成長(zhǎng),第二次危機(jī) 自主危機(jī),3.通過 分權(quán)的 成長(zhǎng),第三次危機(jī) 控制危機(jī),第四次危機(jī) 官僚主義危機(jī),4.通過協(xié) 調(diào)的成長(zhǎng),1.制度創(chuàng)新,如期權(quán)激勵(lì)等,2.強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能,年令,大,小,規(guī)模,大,小,1.通過創(chuàng)造 性的成長(zhǎng),第一次危機(jī): 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),2. 通過 指導(dǎo)的 成長(zhǎng),第二次危機(jī) 自主危機(jī),3.通過 分權(quán)的 成長(zhǎng),第三次危機(jī) 控制危機(jī),4.通過協(xié) 調(diào)的成長(zhǎng),第四次危機(jī) 官僚主義危機(jī),5.通過合 作的成長(zhǎng),? 危機(jī),1.以合作為基礎(chǔ)的文化,2.矩陣型組織的建立,3.全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn),年令,大,小,規(guī)模,大,小,1.通過創(chuàng)造 性的成長(zhǎng),第一次危機(jī): 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),2. 通過 指導(dǎo)的 成長(zhǎng),第二次危機(jī) 自主危機(jī),3.通過 分權(quán)的 成長(zhǎng),第三次危機(jī) 控制危機(jī),4.通過協(xié) 調(diào)的成長(zhǎng),第四次危機(jī) 官僚主義危機(jī),5.通過合作 的成長(zhǎng),? 危機(jī),能力演變模型,主要是補(bǔ)缺 的單業(yè)務(wù),初步的獨(dú) 特性,局部流程 有能力,形成基礎(chǔ)管理 體系,規(guī)模策略及 相應(yīng)的能力,競(jìng)爭(zhēng)能力,形成核心能力 并有相關(guān)多元 化,構(gòu)建并掌握構(gòu)建 能力,企業(yè)能力分析：?jiǎn)栴}與方法,斷面分析,層面分析,問題：企業(yè)組織對(duì)其能力狀況往往只有一個(gè)籠統(tǒng)的認(rèn)識(shí)， 而對(duì)其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準(zhǔn)確的判斷 與表達(dá)。,主要的分析方法：,層面分析,認(rèn)為企業(yè)組織的能力由三個(gè)層面遞次構(gòu)成：,1。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所 提供,2。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛 力所提供,3。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供,核心問題：在瓶頸識(shí)別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進(jìn)的重點(diǎn)與 基本思路 解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互 主題甄別：歸納與剔除 反復(fù)交互：訪談的問題與藝術(shù),咨詢,方案 文本,核心問題：向有關(guān)人員（CEO等）或部門提交思想或建議 注意事項(xiàng)與方法： （1）報(bào)告的結(jié)構(gòu) （2）報(bào)告的語(yǔ)氣 （3）相關(guān)的問題,導(dǎo)入與 修正,核心問題：咨詢方案的落實(shí),二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標(biāo)，過程與基本方法,確認(rèn)需求的兩個(gè)維度,效果瓶徑,效率瓶徑,1。經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 變革,2。ERP 開發(fā),6。企業(yè)構(gòu)建 EE,4。獨(dú)特性定位 與 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,5。市場(chǎng) 界定 與 CRM,7。成長(zhǎng) 管理,3。SCM 構(gòu)建,目標(biāo)：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)實(shí)中的問題形式：,（2）咨詢的框架：,SWOT 分析,核心能力 分析,項(xiàng)目 新業(yè)務(wù) 評(píng)審,組織 設(shè)計(jì),(1)企業(yè)的問題與目標(biāo),1。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 變革,企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績(jī)回報(bào),2。分析的目的：得出關(guān)于“擴(kuò)張誘因”的正確判斷,（1） 外部誘因,基于機(jī)會(huì)的主動(dòng)性擴(kuò)張,基于威脅的防御性擴(kuò)張,SWOT 分析,1。 SWOT方法的涵義,S - 企業(yè)優(yōu)勢(shì),W - 企業(yè)劣勢(shì),O - 企業(yè)的機(jī)會(huì),T - 企業(yè)的威脅,3。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因,2。內(nèi)部誘因,企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴(kuò)張誘因,企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷：,（1） 邊際損耗為負(fù)的內(nèi)部資源的運(yùn)用,（2）資源增量的不連續(xù)性,（3）附著性資源的形成,品牌等無形資源的合理運(yùn)用,檢測(cè)，存儲(chǔ)，運(yùn)輸，分銷渠道等,伴隨原有資源的運(yùn)用而新生成的資源（能力）,安達(dá)信（Anderson）由審計(jì)業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng) 開發(fā)能力,注意：誘因本身不能單獨(dú)決定企業(yè)的擴(kuò)張取向與具體安排 公司必須考慮擴(kuò)張的障礙，它的類型，作用，條件等。,核心能力 分析,問題與方法,問題：基于能力的擴(kuò)張走勢(shì),方法：資源-產(chǎn)品模型（踏腳石模型）,項(xiàng)目 新業(yè)務(wù) 評(píng)審,普通電子 消費(fèi)品,目標(biāo)：計(jì)算機(jī),大規(guī)模 組裝,CRM,多層 分銷,微電子 技術(shù),半導(dǎo)體,計(jì)算機(jī) 產(chǎn)品,資源,產(chǎn)業(yè),BIC公司的多元化擴(kuò)張路徑,市場(chǎng),資源,塑料注射 器成型專長(zhǎng),普及性營(yíng) 銷,品牌管理,信用管理,一次性鋼筆 1958,一次性打火 機(jī)1973,一次性剃須 刀1974,連褲襪 1975,組織 設(shè)計(jì),市場(chǎng) 交易,并購(gòu),內(nèi)部 發(fā)展,特許經(jīng)營(yíng),合資經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略聯(lián)盟,（3）提交的成果與導(dǎo)入：報(bào)告與工作手冊(cè)； 導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整,（1） 企業(yè)的問題與目標(biāo): 整體的響應(yīng)速度緩慢 目標(biāo)：建立起計(jì)算機(jī)化的溝通與工作支持平臺(tái)，達(dá)到并行業(yè)務(wù) 處理的境界,（2）咨詢的框架：,流程 描述,BPR,價(jià)值瓶 頸,系統(tǒng)功能 結(jié)構(gòu),系統(tǒng) 開發(fā),2。ERP 開發(fā),流程 描述,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實(shí)證性評(píng)判,1。要注意作為目標(biāo)的流程與真實(shí)流程之間的區(qū)別,要點(diǎn)：,2。要注意真實(shí)流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié),BPR,企業(yè)流程再造,要點(diǎn)：,1?？绮块T鏈接,2。團(tuán)隊(duì)建設(shè),HAMMER等人對(duì)組織運(yùn)行狀況的批判,分工程度與整合能力的不對(duì)稱，筒倉(cāng)式企業(yè),加工組裝型企業(yè)的一類主要效率瓶頸-物料管理,物料管理的工作,編制采購(gòu)計(jì)劃,執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃,庫(kù)存品管理,需采購(gòu)的品名 規(guī)格，數(shù)量，到 貨期，價(jià)格等,1 選擇供應(yīng)商 2 交易談判 3 發(fā)出訂單 4 通知付款 5 督促發(fā)貨等,1 入庫(kù)檢驗(yàn) 2 合理存放 3 庫(kù)存品盤存 4 發(fā)貨 等,價(jià)值瓶頸,物料管理的要求 編制采購(gòu)計(jì)劃 執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃 庫(kù)存品管理,加工，組裝，調(diào)試,保證基本運(yùn)轉(zhuǎn),降低成本,要求： 1。物料不斷檔 2。物料的品質(zhì) 規(guī)格保證 （供應(yīng)商選擇） 3。 按時(shí)供貨 （渠道與運(yùn)輸路 徑選擇）,要求： 1。合理的采購(gòu)量 2。合理的采購(gòu)周 期 3。合理價(jià)格 4。合理的運(yùn)費(fèi)與 保管費(fèi),物料管理的要求,傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。,1。不能支持均衡生產(chǎn),2。不能保證產(chǎn)成品質(zhì)量,3。不能支持本企業(yè)產(chǎn)品 升級(jí),4。不能支持節(jié)約資金,5。不能支持有效的成 本管理與成本改進(jìn),傳統(tǒng)物料管理的一些典型問題,A。問題加?。ㄐ势款i）的外部原因,傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。,1。脈沖式生產(chǎn),2。產(chǎn)成品質(zhì)量異常波動(dòng),3。采購(gòu)體系制約新產(chǎn)品,4。大量的資金沉淀,5。成本改進(jìn)與控制 缺乏基礎(chǔ),需求的不規(guī)則 性；,新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,在交貨期，價(jià)格，質(zhì)量以及 款式，售后服務(wù)等方面的 持續(xù)性劣勢(shì),B。問題加?。ㄐ势款i）的內(nèi)部原因,傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。,1。采購(gòu)周期加長(zhǎng),2。病態(tài)的物料損耗,3。采購(gòu)體系的運(yùn)作成本 大幅增加,4。大量的資金沉淀,5。成本改進(jìn)與控制 幾乎不可能,產(chǎn)品線加寬,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝 的復(fù)雜化,MRP：核心功能與基本結(jié)構(gòu),MRP的核心功能,任何不規(guī)則，突 發(fā)性的用戶請(qǐng)求,精確，全面的 生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃,目標(biāo)：,保證及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)所需的一切外購(gòu)件，協(xié)作件以便向用戶及時(shí)交貨,保證最低水平的庫(kù)存量，以便節(jié)約資金,保證企業(yè)的自制（加工）活動(dòng)，外購(gòu)協(xié)作件以及組裝調(diào)試活動(dòng)在 時(shí)間，數(shù)量和空間上的精確銜接,MRP 工作邏輯,生產(chǎn)計(jì)劃大綱,基于用戶請(qǐng)求的 供貨信息,主生產(chǎn)計(jì)劃,粗能力計(jì)劃,物料需求與能力 需求清單,是否可行,采購(gòu)計(jì)劃及其 執(zhí)行,生產(chǎn)活動(dòng)控制 工藝（質(zhì)管）文件； 派工；設(shè)備準(zhǔn)備；場(chǎng)地；,是否可行,Y,Y,銷售 部門,計(jì)劃 部門,物管 部門,制造 部門,MRP主功能： 確認(rèn)，記載 處理和傳遞 供貨信息,MRP主功能： 支持主輔計(jì)劃 的快速編制 與調(diào)整,MRP主功能： 支持生成詳 細(xì)的采購(gòu)與 生產(chǎn)任務(wù)清單,MRP主功能： 支持快速和 全面的 工藝及其它 制造準(zhǔn)備,客 戶 請(qǐng) 求,基于MRP 的高效供 給,MRP的功能結(jié)構(gòu),物料庫(kù)存 部門,產(chǎn)品研發(fā) 部門,計(jì)劃部門,生產(chǎn)運(yùn)作體系,MRP核心系統(tǒng) 時(shí)間參數(shù)；批量參數(shù)； 安全庫(kù)存量等,主生產(chǎn)計(jì)劃MPS,庫(kù)存量信息,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息PDM,采購(gòu)與制造清單,MRP的信息結(jié)構(gòu),企業(yè)運(yùn)行中物料信息集成的技術(shù)支撐：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理：PDM,產(chǎn)品 信息,制造信息,物料信息,銷售部 門,制造裝配 部門,物料管理 部門,JC-125。風(fēng)馳,發(fā)動(dòng)機(jī),主梁,制動(dòng)總成,前部照明,箱體,化油器,箱蓋,噴嘴,過濾網(wǎng),密封墊圈,PDM中基本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息,1。名稱,2。所在級(jí),3。上級(jí)產(chǎn)品（部 件）名稱,4。數(shù)量,5。工藝（供應(yīng)商） 文件代碼,6。計(jì)量單位,7。安全批量,8。其它,以上樹型的產(chǎn)品（部件）信息在MRP中 通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)予以管理,由MRP到MRPII ,銷售 部門,計(jì)劃 部門,物管 部門,制造 部門,MRP主功能： 確認(rèn)，記載 處理和傳遞 供貨信息,MRP主功能： 支持主輔計(jì)劃 的快速編制 與調(diào)整,MRP主功能： 支持生成詳 細(xì)的采購(gòu)與 生產(chǎn)任務(wù)清單,MRP主功能： 支持快速和 全面的 工藝及其它 制造準(zhǔn)備,客 戶 請(qǐng) 求,基于MRP 的高效供 給,MRPII 基于活動(dòng)的（單位產(chǎn)品）成本核算,1 高效供給 2 單位產(chǎn)品 效益 3 可贏利性 評(píng)估,（一）我國(guó)目前ERP的總體應(yīng)用狀況,1。主要在制造業(yè)中運(yùn)用,國(guó)企的運(yùn)用效果不如其它類型企業(yè)（民營(yíng)，合資企業(yè)，外商獨(dú)資企業(yè)）,2?？偟膩碇v，對(duì)MRP，ERP的投資回報(bào)率（ROI）不理想，有的企業(yè) 甚至由此背上了沉重負(fù)擔(dān),3。ERP產(chǎn)品仍以國(guó)外原形為依據(jù)，功能組合簡(jiǎn)單，與企業(yè)的具體情況 以及發(fā)展思路，結(jié)構(gòu)特征，關(guān)鍵績(jī)效因素等關(guān)聯(lián)性小,（二）ERP的功能定位問題,ERP對(duì)MRP的更新或者說完善就在于它擴(kuò)展了MRP的支持功能,系統(tǒng)功能 結(jié)構(gòu),物料管理,產(chǎn)品（服務(wù)） 制作,產(chǎn)品分銷,宣傳企劃,售后服務(wù),采 購(gòu),技 術(shù) 開 發(fā),人 力 資 源 管 理,基 礎(chǔ) 管 理,基礎(chǔ)活動(dòng),支持活動(dòng),MRP支持的活動(dòng),ERP支持的活動(dòng),ERP和MRP的區(qū)別在于它們各自所支持的企業(yè)活動(dòng)范圍不同,MRP,ERP對(duì)企業(yè)相關(guān)活動(dòng)的支持體現(xiàn)在它們快速，精確地提供兩類信息：,（1）該項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃編制,2 執(zhí)行計(jì)劃的反饋信息,1。支持新型企業(yè)中的快速擴(kuò)散：打通戰(zhàn)略愿景- （部門）個(gè)人行動(dòng)- 績(jī)效管理的組織鏈接,迄今為止，ERP的定義知識(shí)并沒有能夠?qū)RP的系統(tǒng)開發(fā)，運(yùn)用實(shí)踐和改進(jìn) 等產(chǎn)生具體影響，因?yàn)樵从诩夹g(shù)ERP的定義并未指出它究竟應(yīng)支持企業(yè)的哪 些活動(dòng)（工作）以及怎樣支持這些活動(dòng)！,ERP支持什么，怎樣支持企業(yè)活動(dòng)應(yīng)該而且必須建立在企業(yè)的管理思想和 相應(yīng)的策略中,從世界范圍（主要是美國(guó)）看，在企業(yè)內(nèi)ERP的功能與結(jié)構(gòu)定位應(yīng)體現(xiàn)以下 管理思想：,企業(yè)中動(dòng)態(tài)的高層決策與相對(duì)靜止的考評(píng)辦法之間的矛盾解決，,信息（高層決策或其它的工作請(qǐng)求）被淹沒或扭曲,記載，結(jié)構(gòu)化，存儲(chǔ)和共享,問題原因：,解決機(jī)制：,2。構(gòu)建一個(gè)“無界限”企業(yè),3。支持戰(zhàn)略聚焦,4。導(dǎo)入新型的人-技關(guān)系 （最具競(jìng)爭(zhēng)力的措施但也是最具 挑戰(zhàn)性的一個(gè)方面）,“無界限企業(yè)”是通用前CEO J。韋爾奇提出的，代表了歐美實(shí) 業(yè)界對(duì)21世紀(jì)企業(yè)模式的最高境界,構(gòu)建問題：1 傳統(tǒng)的信息處理手段造成的“物理屏蔽”效應(yīng) 2 基于分工， 規(guī)模經(jīng)營(yíng)等的組織理念 3 命令鏈（權(quán)力分布）特征,解決機(jī)制：1 企業(yè)中心信息庫(kù)的設(shè)計(jì)開發(fā) 2 正確的BPR,在 1 的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的反饋機(jī)制,從使用者角度看，ERP意味著在企業(yè)的工作鏈上選擇特定的環(huán)節(jié)，替代或 支持特定人員的特定工作，這意味著：1 相關(guān)人員工作方式的改進(jìn)（這 將導(dǎo)致一系列績(jī)效突進(jìn)）2 企業(yè)中新型人際關(guān)系的建立,ERP開發(fā)與實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)及其防范問題 歸納起來，ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾方面：,1。缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理,4。企業(yè)的主業(yè)進(jìn)行重大調(diào)整或主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)重大變革,2。設(shè)計(jì)流程缺乏有效的交流，溝通與控制環(huán)節(jié)；,3。項(xiàng)目未得到使用者的理解，認(rèn)同和支持；,5。系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵或其它重大 隱患,系統(tǒng) 開發(fā),目前ERP開發(fā)建設(shè)中的幾個(gè)焦點(diǎn)問題,（1）未實(shí)現(xiàn)兩類整體性鏈接,A。未實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)及相應(yīng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系的合理支持,A1：不知道企業(yè)中有關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)是什么，以及對(duì)已明確的 關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)不知道該怎樣支持。（見“自動(dòng)化誤用”問題）,A2：不知道有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的實(shí)質(zhì)，內(nèi)容與形式,B。未實(shí)現(xiàn)對(duì)CRM，績(jī)效考評(píng)等管理行為的支持,（2）“自動(dòng)化”誤區(qū) IMVP世界組裝廠調(diào)查1989,自動(dòng)化程度（自動(dòng)化組裝環(huán)節(jié)的百分比）,生產(chǎn)率,自動(dòng)化程度（自動(dòng)化組裝環(huán)節(jié)的百分比）,生產(chǎn)率,歐洲企業(yè),美國(guó)企業(yè),最重要的教訓(xùn)是：在沒有對(duì)從開始到結(jié)束的全過程進(jìn)行完全的再設(shè)計(jì)時(shí) 不要運(yùn)用自動(dòng)化,（3）提交的成果與導(dǎo)入：,系統(tǒng),BRP文檔資料,關(guān)聯(lián)制度,合作聯(lián)盟的整體效率不具備競(jìng)爭(zhēng)力 目標(biāo)：謀求價(jià)值鏈優(yōu)化，通常作為贏得行業(yè)領(lǐng)先者身份 的戰(zhàn)略性行動(dòng),（2）咨詢的框架：,(1)企業(yè)的問題與目標(biāo),原始框架 分析,職能集成,內(nèi)部 供應(yīng)鏈,外部供應(yīng) 鏈部署,（3）提交的成果與導(dǎo)入,DFD，IDEF0文檔資料,系統(tǒng)分析文檔,系統(tǒng)集成方案,B/S模式的系統(tǒng),3。SCM構(gòu)建,(1)企業(yè)的問題與目標(biāo),價(jià)值流再建,連續(xù)類型的 改進(jìn),企業(yè)再設(shè)計(jì),過程再設(shè)計(jì),前景規(guī)劃,效率與效果雙重低下,目標(biāo)：在運(yùn)行條件下改造企業(yè)，使之不僅具備新的能力而且 具有合理的業(yè)務(wù)組合,（3）提交的成果與導(dǎo)入 文檔資料,（2）咨詢的框架,4。企業(yè)構(gòu)建 EE,(1)企業(yè)的問題與目標(biāo),進(jìn)入市場(chǎng)擴(kuò)張期以后的無差異競(jìng)爭(zhēng)與“個(gè)性淹沒”，ROI急劇下降,目標(biāo)：完成有價(jià)值且可持續(xù)的獨(dú)特性定位及實(shí)現(xiàn),（2）咨詢的框架,5。獨(dú)特性定位 與 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,顧客界定,顧客的消費(fèi) 行為與價(jià)值構(gòu)成,顧客的價(jià)值標(biāo) 準(zhǔn)判斷,企業(yè)的獨(dú)特性 驅(qū)動(dòng)因素,獨(dú)特性驅(qū)動(dòng) 因素成本,企業(yè)內(nèi)價(jià)值活動(dòng) 與關(guān)聯(lián)性安排,有效的獨(dú)特 性,持續(xù)性 高績(jī)效,顧客界定,1。宜家的例子,2。金寶利斯的例子,3。電冰箱的例子,正確的邏輯：定價(jià)準(zhǔn)則,實(shí)踐中的意義：,業(yè)務(wù)邊界（SBU）劃分,實(shí)踐中的問題：,基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分,后果：,模糊或扭曲了真實(shí)的績(jī)效因素,咨詢工作的 問題解決方案：,重要文案：基于消費(fèi)行為的 市場(chǎng)重分 - 超市問題,顧客的消費(fèi) 行為與價(jià)值構(gòu)成,顧客獲得的價(jià)值只有在其消費(fèi)模式 的框架下才能識(shí)別出來,1。作為資本品的運(yùn)輸工具（卡車）的例子， 顧客使用該卡車的目的與方式,2。摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的例子，整車廠的價(jià)值鏈構(gòu)成,3。ACCOR 公司的例子,ACOR.INC的價(jià)值創(chuàng)新,飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)水平 房間設(shè)備 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間安靜 價(jià)格,普通低 星級(jí)飯店 的價(jià)值曲線,ACOR的價(jià)值曲線,體現(xiàn)使命的 個(gè)性 培育 - ACOR 的例子,相對(duì)水平,高,低,正確的邏輯：,以顧客的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費(fèi)行為模式為基礎(chǔ),實(shí)踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ),實(shí)踐中的問題：,模糊，籠統(tǒng)或錯(cuò)誤,旅游業(yè)的例子,后果：,不可能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)惡化,中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略貧困循環(huán),普通燈泡（電光源）的例子,不可能形成正確的工作重點(diǎn)，也就不 可能有正確的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢(shì)，但易喪失,企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢(shì)，但易喪失,全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴,企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失,全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴,關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏,企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失,全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴,關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏,企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī),企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失,全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴,關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏,企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī),業(yè)績(jī)貧乏或者總處在波動(dòng)中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn),企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失,全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴,關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏,企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī),業(yè)績(jī)貧乏或者總處在波動(dòng)中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn),企業(yè)總是被迫以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的方式被擠到“價(jià)格戰(zhàn)“這樣的常規(guī)戰(zhàn)場(chǎng)上,企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失,全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴,關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏,企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī),業(yè)績(jī)貧乏或者總處在波動(dòng)中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn),企業(yè)總是被迫以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的方式被擠到“價(jià)格戰(zhàn)“這樣的常規(guī)戰(zhàn)場(chǎng)上,貧困的循環(huán) 。,關(guān)于中國(guó)企業(yè)“貧困循環(huán)”的兩個(gè)初步推論：,（1）首先打破循環(huán)的人（企業(yè)）會(huì)突然崛起,（2）企業(yè)管理等方面的成功首先應(yīng)有正確的顧客識(shí)別,咨詢工作的問題 及解決方案：,1。顧客的屬性頻譜（重要文檔）,南京某企業(yè)新型織物的屬性概念檢驗(yàn)（市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告）,2。企業(yè)內(nèi)的價(jià)值活動(dòng)重組及響應(yīng)的組織變革方案,權(quán)限設(shè)計(jì),考核制度設(shè)計(jì),構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦組織（SFO）,顧客的價(jià)值標(biāo) 準(zhǔn)判斷,顧客的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) =,使用標(biāo)準(zhǔn) +,信號(hào)標(biāo)準(zhǔn),某種組合櫥柜的例子,使用標(biāo)準(zhǔn),信號(hào)標(biāo)準(zhǔn),1。防火性能,2。堅(jiān)固性,3。價(jià)格,4。造型合理性,5。防污染性,6。藏貨量,7。表面美觀,1。廣告,2。銷售業(yè)績(jī),3。展位位置,4。售后服務(wù)水平,正確的邏輯：,二者最大限度的一致,實(shí)踐中的意義：,培育和鞏固客戶關(guān)系,實(shí)踐中的問題：,不能正確識(shí)別顧客的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)，尤其是信號(hào)標(biāo)準(zhǔn),咨詢工作中