聯大專升本管理學原理-1.ppt

2011年專升本管理學輔導（三）,管理學使命,管理學的基礎,管理學的職能,第1章 管理活動與管理理論,第2章 道德與社會責任 第3章 全球化管理 第4章 信息化管理,決策與計劃,第5章 決策與決策方法 第6章 計劃與計劃工作 第7章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施,組織,第8章 組織設計 第9章 人力資源管理 第10章 組織變革與組織文化,領導,第11章 領導概論 第12章 激勵 第13章 溝通,控制,第14章 控制 第15章 控制方法,創(chuàng)新,第16章 管理的創(chuàng)新職能 第17章 企業(yè)的技術創(chuàng)新 第18章 企業(yè)組織創(chuàng)新,主要影響,次要影響,信息反饋,本章主要內容,組織設計概述 組織設計的影響因素分析 組織部門化的常見形式 集權與分權 關鍵詞：組織 組織工作 組織設計 管理幅度 扁平化 職權 集權 分權 授權,第一節(jié) 組織與組織設計,一、組織設計的必要性分析 個體行為和集體行為 分工及其難以程度 組織變革,組織設計的目的通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境的變化要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協調好組織中的部門之間、人員之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應負擔的責任，有效的保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。,二、組織設計的任務和原則 1、組織設計的任務 設計清晰的組織結構圖，規(guī)劃和設計組織中各個部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線知全能的活動范圍并編制職務說明書。,2、組織結構的定義：組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。 組織結構特性： 復雜性：每個組織內部在分工、組織層級、管理幅度等反面存在著巨大的差別 規(guī)范性：組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范引導員工的行為 集權性：組織在決策時將全力在管理層級中分布于集中的程度。,3、組織設計的工作內容： 職能與職務的分析與設計 部門設計 層級設計,控制幅度原則 權責對等的原則 統(tǒng)一指揮原則 柔性經濟原則 專業(yè)化分工原則,4、組織設計的原則,第二節(jié)組織設計的影響因素分析,經營環(huán)境 經營戰(zhàn)略 技術及其變化 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模,因素分析,一、經營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響,一般環(huán)境： 政治、經濟、社會文化、技術等 任務環(huán)境： 政府、顧客、競爭對手、供應商,二、經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響,三、技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響 生產技術對企業(yè)組織的影響 信息技術對企業(yè)組織的影響 扁平化趨勢 對集權化和分權化的雙重影響 加強或改善企業(yè)內部各部門間及部門內工作人員間的協調 要求給下屬以較大的工作自主權 提高專業(yè)人員比率,技術類型與組織結構特征間的相互關系,四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響 Thomas Cannon的五階段理論 創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權階段 參謀激增階段 再集權階段,五、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響,規(guī)范化 分權化 復雜化 專職管理人員數量激增,第三節(jié) 組織部門化,職能部門化 產品或服務部門化 地域部門化 顧客部門化 流程部門化 矩陣型結構 動態(tài)網絡型結構,一、職能部門化,1、職能部門化的優(yōu)點 ： （1）能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求； （2）能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。,2、職能部門化的缺點 （1）由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。 （2）同時，這種分法也可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現。 （3）由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。,二、產品或服務部門化,1、產品或服務部門化的優(yōu)點 （1）各部門會專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業(yè)化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭； （2）有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整； （3）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。,2、產品或服務部門化的缺點 （1）企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現； （2）部門中某些職能管理機構的重整會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。,三、地域部門化,1、地域部門化的主要優(yōu)點 （1）可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營； （2）地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策； （3）通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風險。,2、地域部門化的主要缺點 （1）企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制； （2）各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高的問題。,四、顧客部門化,1、顧客部門化的優(yōu)點 （1）企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作； （2）企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。,2、顧客部門化的缺點 （1）可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協調和處理與顧客關系問題的管理人員和一般人員； （2）顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)元法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。,五、流程部門化,1、流程部門化的優(yōu)點 （1）組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢； （2）簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。,2、流程部門化的缺點 （1）部門之間的緊密協作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突； （2）權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手“式的管理人才。,六、矩陣型結構,特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng) 優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領導,矩陣組織結構特征,第四節(jié) 組織的層級化,一、組織層級化與管理幅度 1、管理幅度與組織層級的互動性 管理幅度：組織中上級主管能夠直接有效的指揮和領導下屬的數量 組織層級：是指組織中存在的從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間的層次 組織層級與組織管理幅度呈反比，與組織規(guī)模呈正比。,組織層級的兩種形式： 扁平式組織結構形態(tài)： 錐型式組織結構形態(tài)：,2、管理幅度設計的影響因素 工作能力 工作內容和性質 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 計劃的完善程度 非管理實務的多少 工作條件 工作環(huán)境,二、層級設計需要解決的主要問題：集權與分權 1、權力的性質與特征 Max Webber:社會和經濟組織理論：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:社會生活中的交換和權力：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！?權力,個人權力,制度權力,個人專長權,個人影響權,懲罰權,其他法定權,獎勵權,與職位有關，而與 占據該職位的人無關,與職位無關，而與 占據該職位的人有關,職權的分類： 直線職權：是指管理者直接指導下屬工作的職權。由組織的頂端開始，延伸向下至最低層形成的指揮鏈 參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。 職能職權：是一種權益職權，由直線故那里這想自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行駛的某種職權。,二、組織層級化設計中的集權與分權,1、集權和分權是權利的分配方式 集權：決策指揮權在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層級上的分散,2、影響集團和分權的主要因素： 組織規(guī)模的大小 政策的統(tǒng)一性 員工的數量和基本素質 組織的可控性 組織所處的成長階段,三、組織層級中的授權,1、授權的含義 是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級 2、授權與分權的區(qū)別 分權是授權的一個基本方面，授權的含義略大于分權 授權是上級把權力授予下級，分權是上級將全力分配給下級的機構和部門負責人,第九章 人力資源管理,本章主要內容,人力資源計劃 員工的招聘與甄選 員工的培訓 績效評估 關鍵詞：人力資源 外部招聘 內部晉升 績效評估,第一節(jié)人力資源計劃,一、人力資源計劃的任務 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 選配合適的人員 制定和實施人員培訓計劃,評估現有的人力資源狀況 評估未來人力資源狀況 制定一套相適應的人力資源計劃,二、人力資源計劃的過程,既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展 既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會 實現人事的動態(tài)平衡,三、人力資源計劃編制的原則,第二節(jié) 員工的招聘與解聘,一、員工招聘的標準 1、員工招聘：組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。,2、管理人員的一半要求 管理愿望 良好的品德 勇于創(chuàng)新的精神 較高的決策能力,二、員工招聘的來源與方法,1、來源 廣告招聘 員工或關聯人員推薦 職業(yè)介紹機構 其他來源,2、方法： （1）外部招聘：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。 優(yōu)點：競爭優(yōu)勢、緩和內部的緊張關系、輸送新鮮血液 缺點：外部人員對企業(yè)缺乏深入了解、組織對外聘著缺乏了解、打擊內部員工積極性,（2）內部提升：組織內部成員的能力和素質得到充分確認后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。 優(yōu)點：調動員工積極性、有利吸引外部人才、保證人才招聘的正確性、有利于選聘工作迅速展開 缺點：近親繁殖、引發(fā)矛盾,企業(yè)在選擇招聘方式的影響因素 人才層次 環(huán)境特點 企業(yè)發(fā)展階段 戰(zhàn)略與文化需求,2、員工招聘的程序 制定落實招聘計劃 對應聘者初選 對初選合格者進行知識與能力的考核 選定錄用員工 評價和反饋招聘效果,第三節(jié) 員工培訓,一、員工培訓的目標： 補充知識； 發(fā)展能力； 轉變觀念； 交流信息。,導入培訓； 在職培訓； 離職培訓。,二、員工培訓的方法：,工作輪換； 設置助理職務； 設置臨時職務代理。,三、管理人員的培訓方法,第四節(jié) 績效評估,一、績效評估的作用 績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據 績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持 績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子” 績效評估為確定員工的工作報酬提供依據 績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據,確定特定的績效評估目標； 確定考評責任者； 評價業(yè)績； 公布考評結果，交流考評意見； 根據考評結論，將結論備案。,二、績效評估的程序,三、績效評估的方法,第十章 組織變革與組織文化,本章主要內容,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 關鍵詞：組織變革 組織沖突 組織文化,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,一、組織變革的動因 變革的現實意義 “變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)” 組織變革的動因 外部動因 內部動因,二、組織變革的類型和目標 組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革 結構性變革 流程主導性變革 以人為中心的變革 組織變革的目標 使組織更具環(huán)境適應性 使管理者更具環(huán)境適應性 使員工更具環(huán)境適應性,對人員的變革 對結構的變革 對技術與任務的變革,三、組織變革的內容,第二節(jié) 管理組織變革,一、組織變革的過程與程序,解凍階段 變革階段 再解凍階段,通過組織診斷，發(fā)現變革征兆 分析變革因素，制定改革方案 選擇正確方案，實施變革計劃 評價變革效果，及時進行反饋,過程,程序,變革的推力和阻力的強弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段,個人阻力 團體阻力,二、組織變革的阻力及其管理,組織變革的阻力,消除組織變革阻力 的管理對策,壓力的定義 壓力的起因及其特征 壓力的解釋,三、組織變革的壓力及其管理,影響,影響,組織沖突的影響,組織沖突的類型,組織沖突的避免,第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展,組織在長期的實踐活動中 所形成的并且為組織成員 普遍認可并遵循的具有本 組織特色的價值觀念、團 體意識、行為規(guī)范和思維 模式的總和。,組織文化的概念,組 織 文 化 的 基 本 特 征,核心,中心,管理方式,重要任務,組織文化 的 基本要素,迪爾和肯尼迪,環(huán)境條件 價值信仰 英雄人物 禮儀和慶典 文化網絡,彼得斯和沃特曼 (麥金瑟7-S結構),經營戰(zhàn)略 組織結構 管理風格 工作程序 工作人員