般管理人員技能提升訓(xùn)練營(yíng)》學(xué)員教材.ppt

演示文檔：文檔標(biāo)題,文檔標(biāo)題：中國(guó)企業(yè)，問鼎世界，24PT，黑體,一般管理人員技能提升訓(xùn)練營(yíng),主講：李澤堯老師,寄語,“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海” 摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,來者何人？李澤堯 著作及成果已經(jīng)出版： 企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 企業(yè)管理自診自查手冊(cè) 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 有效管理十八項(xiàng)技能 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 中國(guó)人生存謀略 四川人民出版社 跨國(guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣 北京大學(xué)出版社 意識(shí)心理學(xué) 西南交通大學(xué)教材 工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 廣東經(jīng)濟(jì),來者何人？李澤堯 清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級(jí)經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授 中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問 原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班項(xiàng)目管理、管理學(xué)基礎(chǔ)課程教授。 華南輪胎、華強(qiáng)本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項(xiàng)目首席顧問（前二者年銷售均逾億）,內(nèi)容提要,第一模塊 尖刀理論 第二模塊 有效管理技能執(zhí)行力強(qiáng)化 第1單元 執(zhí)行力的刀尖目標(biāo)與績(jī)效管理 第2單元 有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù) 第3單元 主導(dǎo)是管理的本義跟蹤目標(biāo)的技術(shù) 第4單元 制度管理達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法 第三模塊 精細(xì)化管理 第四模塊 實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力提升 第1單元 愿景管理調(diào)動(dòng)人心的技術(shù) 第2單元 強(qiáng)勢(shì)管理營(yíng)造服從氛圍 第3單元 溝通與協(xié)調(diào)能力 第4單元 時(shí)間管理 第5單元 危機(jī)意識(shí)管理激發(fā)自動(dòng)自發(fā) 第6單元 群體智慧挖掘技術(shù)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡 第五模塊 問題討論及疑難解析實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo),第一模塊 尖刀理論,執(zhí)行力與“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念,什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素,澤堯名言： 不要問管理是什么，而要問管理做什么,什么是管理、什么是執(zhí)行力? 達(dá)成目標(biāo)是硬道理,民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？,如何達(dá)成目標(biāo)？,如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力愿做事與能做事,做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？,案例: 浙江網(wǎng)通業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案 好處：獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等 ； 壞處：扣款等,什么叫愿力 Y=kxb ： b惰性之源：固定工資是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0創(chuàng)業(yè)：為自己工作/打工,Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）,摘自李澤堯?qū)Ｖ鷨螁T培訓(xùn)金典,管理=自理+代理,投資與消費(fèi)之別,掙錢快樂 還是花錢快樂?,手段是殘酷的，目標(biāo)是人性的,目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的,、不喜歡錢的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛錢還能無條件積極奉獻(xiàn)的普羅米修斯。,、對(duì)于愛錢的員工而言，我們可以不談人而只談工作，只談賞罰分明。,刀尖處管理可以不談人,刀尖處管理可以不談人,要點(diǎn)： 。尋找志同道合的人愛錢前進(jìn)而愛：工作學(xué)習(xí) 。改變觀念讓他愛：錢前,業(yè)績(jī) 廣義的錢:錢途+前途,對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理,參見李澤堯主編中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)計(jì)劃叢書,企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論,資料來源：李澤堯?qū)Ｖ鐕?guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣,結(jié)論：目標(biāo)和業(yè)績(jī)是刀尖,1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“”我告訴：“從人開始搞改革是不對(duì)的?！?2、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動(dòng)人。 3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。,有效管理之執(zhí)行力模型,資料來源：李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),管理技能,第二模塊 有效管理技能執(zhí)行力強(qiáng)化,第1單元 執(zhí)行力的刀尖目標(biāo)與績(jī)效管理 第2單元 有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù) 第3單元 主導(dǎo)是管理的本義跟蹤目標(biāo)的技術(shù) 第4單元 制度管理達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法,第單元。執(zhí)行力的刀尖目標(biāo)與績(jī)效管理,為什么要做績(jī)效考核？ 如何做績(jī)效考核 項(xiàng)目型企業(yè)組織績(jī)效考核的特點(diǎn) 走出誤區(qū)績(jī)效考核方案制定的方法與策略 績(jī)效考核的實(shí)施策略 案例：作業(yè)型企業(yè)組織的績(jī)效考核模板,注：相關(guān)知識(shí)參照李澤堯主編企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例,情景片段：解決要與不要,某公司的兩個(gè)部門經(jīng)理爭(zhēng)吵不休-甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來?。∽詈篝[到總經(jīng)理那里。,如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？,用人的問題解決了，所有的問題也就解決了 企業(yè)規(guī)模與老板用人,討論 剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,開會(huì)吵架是怎么回事：績(jī)效考核是管理者手中的韁繩,高層人員資金資本與人力資本,績(jī)效管理的作用主管手上的“胡蘿卜加大棒”,適當(dāng)集中權(quán)力，把韁繩拽到手上來 加強(qiáng)層級(jí)服從性國(guó)營(yíng)企業(yè)更好用 結(jié)果導(dǎo)向 公告孤立少數(shù)：造勢(shì) 是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,績(jī)效管理的作用幫助建立伙伴關(guān)系,尤其適于：項(xiàng)目式組織、創(chuàng)新工作崗位,什么是績(jī)效管理廣義績(jī)效考核 1。月報(bào)會(huì)議的數(shù)據(jù)檢討 2。日常會(huì)議的表揚(yáng)與批評(píng) 3。明察秋毫、明鏡高懸 4。賞罰分明 企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論： 1。明察的管理高層，對(duì)于相對(duì)較大規(guī)模的企業(yè)甚至都不必一定要規(guī)范化的績(jī)效考核體系 2。而如果企業(yè)文化不良，一個(gè)實(shí)行了績(jī)效考核體系的企業(yè)仍然可能亂糟糟,什么是績(jī)效,績(jī)效是結(jié)果 績(jī)效不是過程 績(jī)效不是態(tài)度 績(jī)效不是能力 績(jī)效是輸出,從客戶端思考問題 交期 品質(zhì) 成本 服務(wù) 反推法：拿什么來回話 需要我做什么我能得到什么？,績(jī)效是結(jié)果，績(jī)效不是過程,?？?jī)效以結(jié)果為導(dǎo)向 。安全：過程和結(jié)果并重,績(jī)效以結(jié)果為導(dǎo)向,。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成 。并重：過程得分40%結(jié)果得分60% 。用結(jié)果“一票否決”安全： 過程得分結(jié)果得分,過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn),過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍,什么是績(jī)效區(qū)分三個(gè)概念,績(jī)效考核的目的,目標(biāo)體系鎖定：KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長(zhǎng)成什么樣子都不知道。難道這不是一個(gè)笑話？ 一些干部對(duì)自己崗位的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清楚，其實(shí)就無異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識(shí)老虎”。,案例：崗位執(zhí)行副總,案例：崗位執(zhí)行副總,KPI的第一個(gè)維度向上：目標(biāo)分解體系,目標(biāo)與績(jī)效,什么是績(jī)效目標(biāo)與手段,過程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了企業(yè)KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系,平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)的啟示,KPI的第二個(gè)維度向后：下工序是客戶,從客戶端思考問題，就簡(jiǎn)單了績(jī)效是： 交期 品質(zhì) 成本 服務(wù) 這是全世界公認(rèn)的從企業(yè)的客戶端看到的績(jī)效指標(biāo)。不要說某些崗位無法制定KPI指標(biāo)，我告訴你任何崗位、任何組織，只要從客戶端、從下工序反推回去，你就一定找得到。,績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值,組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng),組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。,崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合,KPI的第三個(gè)維度時(shí)間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營(yíng),KPI設(shè)計(jì)的第三個(gè)維度時(shí)間坐標(biāo)，則是指 向企業(yè)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”的 而，職能部門的考核正是為持續(xù)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。,檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求是否得到貫徹？ 例如： ISO?9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？ 有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？ 技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？,職能部門考核。,組合考核模型,1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接 2.過程控制結(jié)合流程 3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性 4.診斷 直線主管不會(huì)做怎么辦? 各部門不配合怎么辦?,KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則,1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果 2。絕對(duì)公平，而不是效率原則 3。脫離流程，變成人力資源部門的事情 4。態(tài)度考核，而不是過程考察 5。能力考核，而不是結(jié)果檢討,用績(jī)效考核解決人的問題 當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū),推行要點(diǎn)目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向,考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分， 要否扣除不算？,常見問題,1。老板不支持與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)錯(cuò)位 2。崗位KPI不好確定糾錯(cuò)法 3。,第單元。有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù),目標(biāo)與績(jī)效 有效目標(biāo)分解 、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略 范圍定義與 化整為零與個(gè)案突破 案例：怎樣把部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的？參加廣交會(huì)的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級(jí)）,不要只談安全意識(shí)，而要多談安全行動(dòng),從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo),如何使目標(biāo)更有效,跨級(jí)支持和參與上級(jí)要幫助下級(jí)： 。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實(shí)際 。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì) 。智慧開發(fā)和反饋過程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo),目標(biāo)分解工具之一 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。,工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。,？ 什么叫WBS,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元 “計(jì)劃前的計(jì)劃”或“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)” 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析,工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解,工作包 工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說3-5天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。,表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼,完整性,獨(dú)立性,MECE 原則,有機(jī)體系 達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 完善的工作策略 具體化的下級(jí)目標(biāo),責(zé)任清楚 模塊標(biāo)準(zhǔn)化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控,工作結(jié)構(gòu)分解的方法 1類比法類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。 2自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng) 3自下而上法自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。 自下而上法：費(fèi)時(shí)，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。,WBS詞典 工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊(cè) 把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說明匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS dictionary），以便需要時(shí)查閱。 責(zé)任圖 責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出有關(guān)部門或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系，以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。,小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做項(xiàng)目主管，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu),第單元。主導(dǎo)是管理的本義跟蹤目標(biāo)的技術(shù),什么叫主導(dǎo)？ 為什么要主導(dǎo)？ 管理者與主導(dǎo) 騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別 如何主導(dǎo)？ 案例：輪子要自己推 專題展開：外部業(yè)務(wù)的主導(dǎo)及籌碼理論 專題展開：工作跟蹤技巧,主導(dǎo)拽住馬的韁繩,佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事 五分鐘后電梯再打開人們還在原地,案例,三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。,例子,在多個(gè)人或多個(gè)部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。 表現(xiàn)是： 1以為“對(duì)方”或別人或別部門在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。 2以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來就是主管的事了” 3以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。 4技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作 作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。,放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者,畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事。 輪子要自己推-派出所寫信的故事 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導(dǎo)嗎？ 騎馬與放羊之別把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上,何為主導(dǎo)？,不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。,何為主導(dǎo)？,1主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行 2主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課 3用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征 兩兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟頭,要點(diǎn),主導(dǎo)的臺(tái)階定位,成功者,失敗者,1文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2第一時(shí)間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo) 3褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”擔(dān)保、保證的“保” 4你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫 5作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄,如何主導(dǎo)？,6主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力跟蹤表、問題記錄 7平級(jí)之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來-善用開會(huì) 8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要 11。專案進(jìn)度工作模式項(xiàng)目管理 神奇的表格,如何主導(dǎo)？,互動(dòng)與思考,1。什么叫大人理論？ 2。保姆與傭人有何不同？ 3。騎馬與放羊之別,第單元。制度管理達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法,專題展開：人性上下限理論,專題：人性上下限理論,制度失敗的原因：假設(shè)不成立,。人民公社、大鍋飯失敗人性是“善的”？ 。質(zhì)疑：研究生應(yīng)開設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課（見廣州日?qǐng)?bào)） 引出疑惑：中國(guó)人“普遍弱智”？,愚蠢的假設(shè) “知道了就會(huì)那么去做” 也許80%的良民“知道了就會(huì)那么去做”,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!,假設(shè)不成立知道了就會(huì)那么去做？,口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神”、會(huì)議紀(jì)要 不是制度！,鐵道部那個(gè)工廠,案例：1000 2000,就事論事是不夠的利益反比關(guān)系,就事論事是不夠的利益相關(guān)者,關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想： 億萬富翁的遺囑問題 案例：北京機(jī)場(chǎng)1000萬保險(xiǎn)要不要買？ 瓜田李下 別引導(dǎo)或引誘他人犯罪,對(duì)制度制定的啟示,。不要“制造內(nèi)耗的根源” 。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人,強(qiáng)制排名,內(nèi)耗斗爭(zhēng),不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？ 制度要有控制點(diǎn) 制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？,克服主觀色彩把制度做得象數(shù)學(xué)用表,錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？”,案例：“犯最高可罰萬!”,誰打誰的游擊：制度管理技巧制度不是定在兩人之間，而是三人之間,我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。 -寶潔CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄“和“建議備忘錄“？,第三人來檢查 有客觀結(jié)果說話 要求規(guī)矩書面化提前公布 發(fā)動(dòng)群眾群眾認(rèn)同,制度別理想化：“打不贏就別打！”,案例： 你們家的財(cái)務(wù)制度為什么不要我?guī)兔Γ?制度與人性化管理矛盾嗎？ 制度管理其實(shí)也是人性化管理之一種。 人性化有兩層意思：一是以個(gè)人為參照系， 一是以群體為參照系。 制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理。 科學(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。,形式與內(nèi)容,案例: 浙江網(wǎng)通業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案 好處：獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等 ； 壞處：扣款等 形式與內(nèi)容 。符合實(shí)際切合相關(guān)各方的利益 。有實(shí)際用處解決問題 。值得堅(jiān)持下去總體收益0,供電局：安全制度分、三級(jí),制度管理技巧,制度的反向制定方法 A+B=1 A=1-B 糾錯(cuò)法 制度需要方便直觀“問：要手冊(cè)干什么用？,案例: 死豬不怕開水燙如何解決遲到問題？,制度對(duì)事不對(duì)人,制度對(duì)事不對(duì)人,制度與執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織,組織學(xué)習(xí)的成果 標(biāo)準(zhǔn)化將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 定型下來，保證不會(huì)走樣 要求：描述、表達(dá)、清楚的界定,嚴(yán)禁抽煙！ 態(tài)度好罰款50元 態(tài)度惡劣罰款200元 。,分清 ：談 、談 ， ：不談 談行為、談事實(shí)、談結(jié)果 關(guān)鍵: 重要還是 重要?,隨地吐痰 隨地吐痰一口罰款五毛錢 拿出一元錢沒有找，可否再吐一口？,分清 管理：關(guān)注 、良心發(fā)現(xiàn)、生氣 管理：不談 、而談事實(shí) 談制度管理的時(shí)候就先把制度管理談好,故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？,有人踩你一腳，兩種情況： 故意 無意 哪一種你要生氣？,總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),第三模塊 精細(xì)化管理,A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié) B-精細(xì)化管理問題解決模式 C-精細(xì)化管理前提、原則、方法,A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié),引子：系統(tǒng)決定成功，細(xì)節(jié)導(dǎo)致失敗,理解細(xì)節(jié)：天下大事，從小事開始,精細(xì)化管理的目的 使企業(yè)的大小決策和計(jì)劃周密、正確、準(zhǔn)確無誤，做正確的事和正確地做事。 解決目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對(duì)組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率。 降低成本、費(fèi)用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤(rùn)率。 改善各工作單元之間的協(xié)作能力。 精細(xì)化管理是個(gè)過程，由粗放到精細(xì)，是個(gè)長(zhǎng)期進(jìn)化的過程，永無止境。 精細(xì)化是個(gè)相對(duì)的程度概念。,細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別,執(zhí)行不到位誰負(fù)責(zé) 責(zé)任泛化 大家負(fù)責(zé)，結(jié)果誰都不要負(fù)責(zé)。 上司管理不到位，才使下屬可以執(zhí)行不到位。 習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時(shí)行為，則可以通過有效的管理措施（培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎(jiǎng)懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。 下屬執(zhí)行不到位，主要責(zé)任在上司。,有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。,案例：海爾執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任 海爾管理上有個(gè)“80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)、失誤（執(zhí)行者），上級(jí)干部、管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者（執(zhí)行者）承擔(dān)20%的責(zé)任。 在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)”。 如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，從而整個(gè)企業(yè)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 管理不到位、粗放、下屬才有機(jī)可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。,有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。,為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理？ 利潤(rùn)趨近于零 市場(chǎng)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)日漸提高 產(chǎn)品高度同質(zhì)化 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化 精細(xì)化管理時(shí)代來臨,精細(xì)化管理的內(nèi)涵,精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán) （1）精 精是做精，精益求精 （2）準(zhǔn) 是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí) （3）細(xì) 是做細(xì)，把工作做細(xì)，把管理做細(xì)。 （4）嚴(yán) 嚴(yán)格是使精細(xì)化變?yōu)槭聦?shí)的關(guān)鍵性條件。,精細(xì)化管理的歷史演進(jìn) 1、精細(xì)化管理的起源1911年泰勒科學(xué)管理原理 2、管理科學(xué)的興起決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、價(jià)值工程、工業(yè)工程（在時(shí)間動(dòng)作研究基礎(chǔ)上發(fā)展而來），投入產(chǎn)出分析、行為科學(xué)、預(yù)測(cè)論等。 3、日本后來居上品質(zhì)控制、無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細(xì)化管理方法便應(yīng)運(yùn)而生。 4、企業(yè)流程再造 5. 6西格瑪挑戰(zhàn)極限,精細(xì)化管理企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段 歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段： 傳統(tǒng)管理階段粗放與人治。 科學(xué)管理階段以泰勒的動(dòng)作-時(shí)間研究和流程分析為標(biāo)志，其特征是精細(xì)化與法制化。 行為科學(xué)階段注重人的因素，尊重員工。 管理科學(xué)階段以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。,B-精細(xì)化管理問題解決模式,細(xì)化大功成于精細(xì),細(xì)化重點(diǎn)的不是執(zhí)行者，而是管理者 只有上司的管理工作細(xì)化了，才有可能推動(dòng)下屬的工作細(xì)化。 案例：要求業(yè)務(wù)員每月要寫調(diào)研報(bào)告 康師傅的員工說，上司安排任務(wù)，如果沒有規(guī)定最后時(shí)限，等于沒有安排任務(wù)，下屬可做也可不做； 最后，有的人始終沒有遞交調(diào)研報(bào)告，也是上司的責(zé)任，你上司沒有嚴(yán)格檢查，沒有對(duì)拒不執(zhí)行任務(wù)的人進(jìn)行處罰，任其不了了之，難道不是上司的責(zé)任嗎？,細(xì)化的方法 橫向細(xì)化將一項(xiàng)工作或任務(wù)或一個(gè)部門的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個(gè)組成部分。每個(gè)部分又可繼續(xù)分解為若干個(gè)更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。 縱向細(xì)化從縱的方向按時(shí)間順序?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)分解為各個(gè)組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。 海爾的電冰箱生產(chǎn)過程，被分解成156個(gè)工序，也是使用縱向細(xì)化的方法。,細(xì)化大功成于精細(xì),細(xì)化的方法 銜接細(xì)化各工作單元的銜接細(xì)化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實(shí)物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細(xì)化的內(nèi)容。 責(zé)任細(xì)化。 責(zé)任不細(xì)，導(dǎo)致個(gè)人不負(fù)責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。,細(xì)化大功成于精細(xì),細(xì)節(jié)管理中的細(xì)節(jié) 細(xì)節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細(xì)化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細(xì)節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項(xiàng)任務(wù)。 細(xì)節(jié)可分為：重要細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)。 性質(zhì)上分為：核心功節(jié)和一般細(xì)節(jié)。 對(duì)整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)和無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，可忽略的細(xì)節(jié)。 可能出現(xiàn)問題的角度上為：容易操作，不易出錯(cuò)的細(xì)節(jié)與容易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié)。,細(xì)化大功成于精細(xì),細(xì)節(jié)管理要領(lǐng) 抓住核心細(xì)節(jié) 管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié) 密切監(jiān)控易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié) 放松一般、次要細(xì)節(jié) 簡(jiǎn)化忽略無關(guān)緊要細(xì)節(jié) 重要的關(guān)鍵的細(xì)節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細(xì)節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)，可以放心讓下屬做。 對(duì)于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細(xì)化是重要細(xì)節(jié)，責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。 不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細(xì)節(jié)應(yīng)該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。,細(xì)化大功成于精細(xì),1、細(xì)化離不開量化 量化是實(shí)行科學(xué)管理的重要手段。 量化是細(xì)化的另一側(cè)面，是細(xì)化的深入。 量化是實(shí)行嚴(yán)格管理的重要條件。 量化也是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要工作。 2、定性容易定量難 量化管理，重點(diǎn)是非生產(chǎn)人員。其中最難的部分是考核。 考核定量化，在海爾具有代表性。,量化科學(xué)見于計(jì)量,3、量化的方法量化的工具是數(shù)學(xué)： 統(tǒng)計(jì)量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計(jì)。 模糊數(shù)量的處理：模糊數(shù)學(xué)主要是采取隸屬度的方法，來解決模糊數(shù)量問題。比如，一個(gè)很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個(gè)很無私的人，私的隸屬度可能是2或者3。 隸屬度的應(yīng)用，常見的有二種形式，即評(píng)分法和程度等級(jí)。 在考核、評(píng)比、競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)常應(yīng)用。如歌手、模特大賽，就常用評(píng)分法。 對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務(wù)也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級(jí)。,量化科學(xué)見于計(jì)量,流程化管理將任務(wù)或工作事項(xiàng)，沿縱向細(xì)分為若干個(gè)前隍相連的工序單元，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)香分析，簡(jiǎn)化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。 案例： 海爾不僅在生產(chǎn)上開展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸應(yīng)用到職能部門、銷售部門等其他非生產(chǎn)部門。 比如“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范化、制度化的操作要求。,流程化管理始于流程,流程化管理的三個(gè)步驟： 1流程描述。,流程化管理始于流程,流程化管理的三個(gè)步驟： 2分析改進(jìn),流程化管理始于流程,流程化管理的三個(gè)步驟： 3設(shè)計(jì)、實(shí)施新流程。,流程化管理始于流程,標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)范化的必要條件 標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)著嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，它是克服管理隨意性、無序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過程。 標(biāo)準(zhǔn)化的三層意思： （1）管理工作要求有標(biāo)準(zhǔn) （2）格式化、規(guī)則化不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時(shí)而異、因地而異。 （3）統(tǒng)一化,標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理 首先是制定標(biāo)準(zhǔn)：三個(gè)要點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立這樣的觀點(diǎn)：有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，才有下屬的執(zhí)行到位，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行到位的前提。 制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要尋找一個(gè)照物或標(biāo)桿。標(biāo)準(zhǔn)定得太高，大家都做不到，所而會(huì)養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習(xí)慣，也降低了員工對(duì)管理層的信任。 標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。 案例：遠(yuǎn)大集團(tuán)是標(biāo)準(zhǔn)化的推崇者，甚至對(duì)外來參觀人員也特地制定了接待的標(biāo)準(zhǔn)流程，比如參觀團(tuán)什么時(shí)候到哪里參觀，沿什么路線，由誰領(lǐng)路，參觀多長(zhǎng)時(shí)間，怎么介紹等，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都作了明細(xì)的規(guī)定。 其次是格式化規(guī)則化。 第三是統(tǒng)一化。視覺形象統(tǒng)一；對(duì)外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。,標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn),管事憑效果，管人憑考核 實(shí)證化包含二層意思： 一是求真注重事實(shí)，尊重客觀規(guī)律，實(shí)事求是，追求事實(shí)真相，這是從認(rèn)識(shí)論角度上說的。 二是務(wù)實(shí)務(wù)實(shí)不務(wù)虛，實(shí)用，實(shí)踐，實(shí)效，腳踏實(shí)地、工作落到實(shí)處，這是從實(shí)踐扔角度說的。 案例：,實(shí)證化真相見于實(shí)證,求真并不容易信息過濾與變形的三個(gè)因素： 第一是利益因素。 第二是當(dāng)事人的認(rèn)知因素。 第三是傳遞因素 展開：利益人格,實(shí)證化真相見于實(shí)證,求真之法 深究求真： 多渠道驗(yàn)證： 調(diào)查統(tǒng)計(jì)求真。 非常規(guī)渠道。 求實(shí)、務(wù)實(shí)、落實(shí) （1）要?jiǎng)?wù)實(shí)；（2）要落實(shí)；（3）因地因時(shí)制宜 展開：現(xiàn)實(shí)、精明。多疑,實(shí)證化真相見于實(shí)證,1專才能精 2品牌體現(xiàn)精 3居安思危 （1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不滿足現(xiàn)狀 （2）永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步 （3）持續(xù)改進(jìn)，永無止境，挑戰(zhàn)極限,精細(xì)化優(yōu)勢(shì)源于求精,海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （1）多層級(jí),案例：控制的精細(xì)化,海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （2）全覆蓋 （3）全過程 （4）短間隔 （5）預(yù)警性,案例：控制的精細(xì)化,1匹配法 邯鋼的成本倒推匹配法,鏈接精細(xì)化的四種方法,2補(bǔ)位法 3短板改善法 4流程再造法,鏈接精細(xì)化的四種方法,員工一天實(shí)足的工作時(shí)間有多少？非工作時(shí)間占多少？這些非工作時(shí)間是干什么？,實(shí)足工作時(shí)間,C- 精細(xì)化管理前提、原則、方法,科學(xué)管理四原則 科學(xué)管理之父弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科學(xué)管理原理,科學(xué)管理,法約爾的14條管理原則 1工作分工這條原則與亞當(dāng)斯密的“勞動(dòng)分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。 2職權(quán)管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任 3紀(jì)律雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對(duì)管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識(shí)關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運(yùn)用懲罰以對(duì)付違犯規(guī)則的行為 4統(tǒng)一指揮每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令,5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行 6個(gè)人利益服從整體利益任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上 7報(bào)酬對(duì)工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資 8集中集中是指下級(jí)參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個(gè)適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度 9等級(jí)鏈從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個(gè)等級(jí)鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞。但是，如果遵循等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí),10秩序人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?11公平管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí) 12人員的穩(wěn)定雇員的高流動(dòng)率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺 13首創(chuàng)精神允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情 14團(tuán)結(jié)精神鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié),韋伯的理想官僚行政組織 1勞動(dòng)分工工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù) 2職權(quán)等級(jí)公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織。每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督 3正式的選拔所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的 4正式的規(guī)則和制度為了確保一貫性和全體雇員的活動(dòng)，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則 5非人格性規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好 6職業(yè)定向管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就,科學(xué)管理泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn),泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn),運(yùn)作攝影,工序分析是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動(dòng)作的順序來細(xì)化的。工序分析的時(shí)間單位通常是“分”。 操作分析使用：記錄動(dòng)作攝影和操作要素法來進(jìn)行，其時(shí)間單位為“0.1秒”。 要素動(dòng)作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細(xì)微的活動(dòng)。要素操作與要素動(dòng)作的配合，是為了一個(gè)共同目標(biāo)的活動(dòng)。這個(gè)例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進(jìn)行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對(duì)象和目的對(duì)粗細(xì)的程度進(jìn)行區(qū)分使用。,工序分析和操作分析,（一） 動(dòng)作能活用原則 腳部或左手能操作的事，不使用右手 盡量使兩手同時(shí)作業(yè)，也同時(shí)結(jié)束動(dòng)作 雙手不要使其同時(shí)靜止，手空閑時(shí)，須動(dòng)腦想另一工作 （二） 動(dòng)作量節(jié)約原則 盡量使用小運(yùn)動(dòng)來操作工作 軀體的運(yùn)作依序?yàn)橥蟛壳巴蟛渴滞蟛渴种?，能夠使用小運(yùn)動(dòng)，應(yīng)盡量使用小運(yùn)動(dòng) 材料及器具應(yīng)放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊 小單元的動(dòng)作次數(shù)，應(yīng)盡量減少 工具應(yīng)予簡(jiǎn)化易用 材料及零件應(yīng)使用易拿取之容器 工作物長(zhǎng)或重或體積大時(shí)應(yīng)利用保持器具,動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則,（三） 動(dòng)作法改善原則 能動(dòng)的部位使其全部活動(dòng)，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動(dòng)作也盡量去除，而動(dòng)作的方法還是有改善的地方 動(dòng)作能予規(guī)律化 雙手可反向運(yùn)動(dòng)，而不可同向運(yùn)動(dòng) 利用慣性重力自然力等，尤其盡量利用動(dòng)力裝置 為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應(yīng)適當(dāng),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方法,A。大手法 層別法 拍拉圖法 特性要因圖法 散布圖法 直方圖法 管制圖法 查檢表,B。手法 流程分析法 動(dòng)作分析法 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 時(shí)間研究 工作抽查法 人機(jī)配置法 工作簡(jiǎn)化法,常用的改善手法,C。其他方法 法；腦力激蕩法,QC“新七種工具” 1。關(guān)聯(lián)圖 2。系統(tǒng)圖（也稱樹圖） 3。親和圖（也稱KJ法A型圖解） 4。矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法 5。 PDPC法（也稱過程決策程序圖法） 6。矢線圖（箭條圖 ）； 7。頭腦風(fēng)暴法 還有一些簡(jiǎn)單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達(dá)圖等。,常用的改善手法,管理控制（QC）小組活動(dòng)的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進(jìn)品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；強(qiáng)調(diào)動(dòng)用品質(zhì)管理的理論和方法開展活動(dòng)，突出其科學(xué)性。 參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、服務(wù)人員，都可以組織QC小組，小組活動(dòng)選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題來選題。,管理控制小組,成本管理,A。成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B。成本差異測(cè)量 C。差異原因之追查 D。改善活動(dòng)之實(shí)施,目視管理,所謂目視管理,其定義就是“一看便知” 運(yùn)用目視管理的技巧,把許多事情化繁為簡(jiǎn),并用眼睛一看便知,而且 不是只有你知道,有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知” 目視管理的技巧運(yùn)用范圍相當(dāng)廣,主要的是在平常的管理工作中,如何應(yīng)用最簡(jiǎn)便的標(biāo)示來減少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出錯(cuò),在工廠內(nèi)使用較多的方法,有如上的看板,顏色.圖表.標(biāo)記等.,生活中常見的目視管理 1. 馬路上的中央分界線 馬路中央都會(huì)有用油漆劃線,使用馬路的人就會(huì)知道依方向行駛. 2. 郵筒 綠色的郵筒代表投遞普通信件;紅色的郵筒代表投遞快速信件 3. 銀行柜臺(tái) 一進(jìn)銀行的門,很容易就可看出幾號(hào)窗口,是辦理何種業(yè)務(wù),一看就知. 4. 書店 大的書店,柜子上面均會(huì)標(biāo)示散文類,小說類,財(cái)經(jīng)類.管理類一看便知,不用花時(shí)間去找.,工廠管理上的運(yùn)用 1. 通道線一看便知是供物品運(yùn)送的通道,不可堆放物品. 2. 部門標(biāo)示牌一看就知道是哪個(gè)部門,接洽事情方便. 3. 產(chǎn)品票 白色代表良品;黃色代表待整修品;紅色代表報(bào)廢品;一看就知道,不會(huì)混料,也易于處理. 4.生產(chǎn)線看板 標(biāo)示今天生產(chǎn)機(jī)種.數(shù)量,并記入實(shí)際進(jìn)度狀況生產(chǎn)線每個(gè)成員一看就知,易于激發(fā)參與感（群體感性）. 5.圖表 圖表內(nèi)可能表示產(chǎn)量的效率的.品質(zhì)的或其它的狀況,一看就知道起伏狀況,是否在控制中,易于管理. 6.生產(chǎn)傳票加上急表示急件生產(chǎn),要優(yōu)先處理.,1、操作步驟 詳細(xì)說明需要處理的問題或要抓住的時(shí)機(jī)； 向團(tuán)隊(duì)人員提問為什么，然后把答案記下來； 繼續(xù)不停地問為什么，直到?jīng)]有答案可提供為止； 通過這些答案是指導(dǎo)將要采取的措施。 2、使用說明 例如：,五個(gè)為什么,操作步驟 （1）制定計(jì)劃（2）具體實(shí)施（3）及時(shí)回顧（4）深入研究,循環(huán)提高法,第四模塊 實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力提升,第1單元 愿景管理調(diào)動(dòng)人心的技術(shù) 第2單元 強(qiáng)勢(shì)管理營(yíng)造服從氛圍 第3單元 溝通與協(xié)調(diào)能力 第4單元 時(shí)間管理 第5單元 危機(jī)意識(shí)管理激發(fā)自動(dòng)自發(fā) 第6單元 群體智慧挖掘技術(shù)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡,第1單元 愿景管理調(diào)動(dòng)人心的技術(shù),引子：你喜歡的人她不喜歡你 什么叫愿景管理 領(lǐng)導(dǎo)者讓你喜歡的人成為喜歡你的人 為什么需要愿景管理 什么叫：“來電”合作開發(fā)還是拿錢購買 員工的三種類型 人為希望而活 如何進(jìn)行愿景管理 案例：拿希望當(dāng)籌碼 逮住他的目的 企業(yè)愿景階梯與期望帳戶 愿景管理的常見誤區(qū) 愿景管理的原則與方法 愿景管理的技巧,引子：什么叫愿景管理,人世間的憾事： “你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！”,“心向往之”的目標(biāo)和對(duì)象為什么是如此的錯(cuò)位？,生活中，人喜歡被“吊”“請(qǐng)給我以想象的空間” 管理上，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住人心就得學(xué)會(huì)愿景管理,領(lǐng)導(dǎo)者讓你喜歡的人成為喜歡你的人,一個(gè)真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。,無心人：管事 有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走 部屬：要你一個(gè)關(guān)注重過程不重結(jié)果 例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì)” 利益共同體概念 通過愿景的描述傳達(dá)來實(shí)現(xiàn)心的管理,什么叫愿景管理,為什么需要愿景管理,對(duì)你的員工，你是拿錢買貨嗎？ 讓他“來電”： 編書軟件合作開發(fā)還是拿錢購買 合作：“來電”付出利潤(rùn)回報(bào) 購買：拿錢交貨,愿景管理尋求合作、降低風(fēng)險(xiǎn)的方法,為什么需要愿景管理你知道他在想什么嗎？,追求希望和成長(zhǎng)的員工,1。追求成長(zhǎng)的員工 員工要成長(zhǎng) 學(xué)習(xí)文化 。 2。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的生命過程體,愿景管理留住員工、安心工作的方法,案例：拿希望當(dāng)籌碼 與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對(duì)方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。 希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險(xiǎn)概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價(jià)值則是： 100萬（150%風(fēng)險(xiǎn)）=100萬0.5=50萬 也就是說，人們會(huì)將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來對(duì)待，只不過會(huì)進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)拇蛘鄹鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的高低，可能性的大小進(jìn)行打折。,如何進(jìn)行愿景管理,如何進(jìn)行愿景管理,擒賊擒王逮住他的目的,如何進(jìn)行愿景管理,幾個(gè)概念： 理想：企業(yè)愿景階梯=個(gè)人心理預(yù)期（期望值） 自我意象強(qiáng)者型、弱者型 顯性預(yù)期 潛在預(yù)期 個(gè)人野心=個(gè)人心理預(yù)期（顯性預(yù)期）-企業(yè)愿景 失望=個(gè)人心理預(yù)期（潛在預(yù)期）-企業(yè)愿景,期望帳戶,可能性=信任度*可能性判斷值 必要性=愿景*心理預(yù)期（重合度）,愿景管理的誤區(qū)： 江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì)” 作為一位老板，你必須： （1） 毛主席是“一句頂一萬句”，你“一句頂一句”就行 （2） 不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分 （3） 60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn)，10%可以是大家可以接受、想象的理想,愿景管理的原則與方法,利益共同體核心員工生涯規(guī)劃 希望的神奇力量 愿景管理失誤的結(jié)果 （1）員工對(duì)老板、對(duì)上司沒有信任感可言 （2）人際關(guān)系緊張 （3）無歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動(dòng) （4）影響有效管理的實(shí)施、影響執(zhí)行力,愿景管理的技巧： （1） 從公司利益與個(gè)人利益的共同點(diǎn)處發(fā)揮 （2）結(jié)合個(gè)人成長(zhǎng)：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗(yàn)于人生發(fā)展、成就的意義處發(fā)揮 （3）老板、上級(jí)要能給予他適時(shí)、適當(dāng)?shù)淖鋈?、做事的指?dǎo) （4）營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍、上進(jìn)的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書筆記（心得）” （5）承諾有所兌現(xiàn) （6）與考核結(jié)合起來：建立利益共同體機(jī)制,例子：兩手管理,績(jī)效管理 利益共同體,愿景管理,不能簡(jiǎn)單怪他沒有責(zé)任心（企圖心的激發(fā)）,準(zhǔn)合伙人關(guān)系建立利益共同體機(jī)制,啟示 。人為夢(mèng)想而活著 。人與人生存狀態(tài)不同 。不能讓他失望,第2單元。強(qiáng)勢(shì)管理營(yíng)造服從氛圍,專題展開：有關(guān)強(qiáng)勢(shì)管理的哲學(xué)思考 專題展開：委托代理關(guān)系與企業(yè)倫理 專題展開：強(qiáng)勢(shì)管理與霸氣 專題展開：強(qiáng)勢(shì)管理與強(qiáng)者邏輯 專題展開：干部強(qiáng)勢(shì)心理建設(shè),通常來講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用到非管理手段這里所講的“強(qiáng)勢(shì)管理”其實(shí)正是一種“非管理”手段。,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,先打預(yù)防針,A-何為強(qiáng)勢(shì)管理,不求口服心服,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,何為強(qiáng)勢(shì)管理口服心服與管理成本,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,主管很難讓部下“口服心服”,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,主管很難讓部下“口服心服”,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,霸氣：何為強(qiáng)勢(shì)管理按公司的目標(biāo)走,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,以個(gè)人為參照系還是以公司為參照系,B-為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理？,“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？” “對(duì)的就服從，不對(duì)的就不服從”嗎？ 企業(yè)倫理何在,案例：什么叫服從？,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,服從性如何,1。主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯(cuò)了”，手下的回答是：“不就是時(shí)間寫錯(cuò)了嘛？”，哪里有認(rèn)錯(cuò)？哪里有服從的影子？ 2。訓(xùn)練場(chǎng)上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時(shí)間按指令去做。 服從是無條件的。班長(zhǎng)命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！”先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤尽?摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,3。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來的。缺少服從的隊(duì)伍只是一群烏合之眾。 4。企業(yè)是一個(gè)有序的生產(chǎn)運(yùn)作的隊(duì)伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。,服從性如何,接口成本,1。5S理論 2。制度化管理與人性化管理的“矛盾” 3。一群人做事的接口 4?！鞍咽伦龅胶谩边€是“過得去就好”？,兵書里 “第三十六計(jì)，走為上”是說：打不贏就跑啊此時(shí)此刻，跑就是“上計(jì)”！ 總以為是幽默，是玩笑。 等我讀到三十六計(jì)經(jīng)典讀本時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！ 解決問題第一重要，此時(shí)此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)啊！ 在良性溝通達(dá)不成目標(biāo)的時(shí)候，你不妨“赤膊上陣”此時(shí)此刻，罵就是“上計(jì)”了！,“三十六計(jì)，走為上；十八項(xiàng)技能，罵為上”,非管理手段,非管理手段“不管部部長(zhǎng)” 做主管要兇一些 威嚴(yán)：惹不起躲得起 什么叫威嚴(yán) 如何駕馭他：讓他不懂你 怎樣讓他怕你：不理他 不可輕易簽字,D-如何導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理,權(quán)力自覺的管理者 向手下交代工作的時(shí)候是否要加上理由和解釋？ 你是否意識(shí)到了你需要加理由呢？ 從就事論事而言，你可以加上關(guān)于5W1H（何時(shí)、何地、何人、何事、如何，以及“為何”） 可是，從強(qiáng)勢(shì)管理、從用人、從服從性的角度看，則或許要參考“權(quán)力檢驗(yàn)：指鹿為馬”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,非管理手段威力檢驗(yàn)：指鹿為馬 歷史上指鹿為馬的故事就是一個(gè)威力檢驗(yàn)的例子。趙高為了檢驗(yàn)自己的震懾力，作為宰相的他讓人拉出一頭鹿來，并對(duì)皇帝說它是馬，皇帝問說“這不是鹿嗎？怎么是馬呢？”宰相于是問文武百官：“這是馬還是鹿？”眾人皆說：“是馬！”皇帝當(dāng)然只能一臉茫然了，而宰相則從中知道文武大臣中沒有人敢同自己“唱反調(diào)”了。這也就是口服心不服準(zhǔn)確地說是“至少得口服”的一種反映。,摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,啟示,強(qiáng)勢(shì)管理來自強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理 強(qiáng)勢(shì)管理來自循序漸進(jìn) 強(qiáng)勢(shì)管理來自企業(yè)文化建設(shè),強(qiáng)勢(shì)管理有關(guān)的分歧,1。人是惰性的人性論？ 2。創(chuàng)造性（崗位）勞動(dòng)與非創(chuàng)造性（崗位）勞動(dòng) 3。個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代及人權(quán)意識(shí)的進(jìn)步 4。高級(jí)干部與低級(jí)職員,第3單元管理的職能溝通與協(xié)調(diào)