美的vs格力渠道模式演示稿.ppt

分析美的、格力的渠道模式,成員：吳茉莉、李曉霞、蔣飛,空調(diào)分銷渠道模式,批發(fā)商帶動(dòng)零售商（批發(fā)商主導(dǎo)模式） 主要有美的 零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng) 海爾 廠商股份合作制 格力 志高模式區(qū)域總代理制 志高,美的、格力空調(diào)行業(yè)分銷渠道模式比較,美的模式批發(fā)商主導(dǎo)模式 格力模式廠商股份合作制,美的模式批發(fā)商主導(dǎo)模式,美的公司在國內(nèi)每個(gè)省幾乎都設(shè)立了自己的分公司，在地市級(jí)城市建立了辦事處。在每一個(gè)區(qū)域市場，美的分公司和辦事處通過當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商來管理零售商。 美的這種渠道模式的形成，與其較早介入空調(diào)行業(yè)及市場環(huán)境有關(guān)，利用這種模式可以從渠道融資，吸引經(jīng)銷商淡季預(yù)付款，緩解資金壓力。 淡季時(shí)，經(jīng)銷商向制造商支付預(yù)付款，付款較多的大經(jīng)銷商可以得到更多的優(yōu)惠折扣。,美的模式批發(fā)商主導(dǎo)模式,渠道成員分工,批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。 制造商負(fù)責(zé)促銷:美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動(dòng)。 共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算,美的模式的利弊分析,優(yōu)點(diǎn): 1）降低營銷成本。 2）可以利用批發(fā)商的資金。 3）充分發(fā)揮渠道的滲透能力。 缺點(diǎn) ： 1）價(jià)格混亂 2）渠道的不穩(wěn)定,格力模式廠商股份合作制,格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司，以格力為大股東，董事長由格力方出任，總經(jīng)理由參股經(jīng)銷商共同推舉產(chǎn)生。各經(jīng)銷商的利潤來源不是批零差價(jià)，而是合資公司的利潤分紅。省級(jí)合資公司的毛利水平最高可達(dá)到10%以上。入股經(jīng)銷商須為當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，且格力產(chǎn)品占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上。各地級(jí)市經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資分公司負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。 格力以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，所有一級(jí)經(jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)劁N售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨區(qū)銷售。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司向下批發(fā)時(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。,格力模式廠商股份合作制,渠道成員分工,促銷：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報(bào)格力總部核定后再予以報(bào)銷。 分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。 售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。,格力模式的利弊分析,優(yōu)點(diǎn): 1）與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76。 2）消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)。 3）解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。 缺點(diǎn): 1）股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。 2）如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。 3）渠道內(nèi)的利益分配不公。 4）以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性,美的與格力誰更牛？,從先看銷量：2010年，格力空調(diào)總銷量超過2700萬套，美的約為2400萬套，二者差距在300萬套以上。當(dāng)然，這是總銷量。單就變頻而言，二者各有說辭，尚無權(quán)威數(shù)據(jù)，均不足采信。 再看技術(shù)。美的變頻的廣告訴求，停留在“和東芝、開利合作”、“超低赫茲控制技術(shù)”層面，顯得較為籠統(tǒng)和模糊，缺乏具體指標(biāo)支撐，說服力大打折扣；格力則不然，訴求十分清晰：2010年推出G10等三大專利技術(shù)，其中最具代表性的是1赫茲變頻技術(shù)，最低功率只有45瓦，相當(dāng)于一只普通白熾燈功耗，全球領(lǐng)先。 應(yīng)該說，在“技術(shù)”指標(biāo)這一項(xiàng)，格力得分遠(yuǎn)高于美的。,美的與格力誰更牛？,三看榮譽(yù)。如果消費(fèi)者無法對(duì)產(chǎn)品做出直觀判斷，還有一種方式可資借鑒，那就是看誰獲得的認(rèn)證及榮譽(yù)更高。 格力一直宣傳其為中國空調(diào)行業(yè)唯一“世界名牌”（國家質(zhì)檢總局授予），雖說該榮譽(yù)在行業(yè)存在一定爭議，但是“唯一”卻是事實(shí)。 另一個(gè)榮譽(yù)更直接地將美的與格力放在了天平的兩端，孰高孰低，一看便知。 2011年5月13日，中國輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)舉行“2011年度中國輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)科技技術(shù)獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮，格力電器“新一代G-Matrik(G10)低頻控制技術(shù)變頻空調(diào)的研制”榮獲年度“科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)”；而美的空調(diào)“基于磁場定向控制的180正弦波直流變頻空調(diào)技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化”，獲得的是二等獎(jiǎng)。,美的與格力誰更牛？,四看品牌。品牌知名度及品牌價(jià)值，是判斷一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品市場地位的間接依據(jù)。就品牌總價(jià)值而言，美的領(lǐng)先于格力，這是由美的多元化戰(zhàn)略決定的；單就空調(diào)品牌價(jià)值及消費(fèi)者認(rèn)知度而言，則格力遠(yuǎn)在美的之上。 五看盈利。一個(gè)企業(yè)盈利能力，決定這個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)；盈利能力不足的企業(yè)，不可能實(shí)施大規(guī)模研發(fā)投入，企業(yè)發(fā)展后勁不足。僅以2010年盈利數(shù)據(jù)為例，格力電器盈利超過42億元；而美的電器是31億元，二者差距較為明顯。 以上五項(xiàng)指標(biāo)綜合判斷，格力變頻實(shí)力略高于美的，這與兩家企業(yè)在空調(diào)行業(yè)的地位正好吻合。 在我看來，判斷一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品有無實(shí)力，值不值得消費(fèi)者信賴，最關(guān)鍵的指標(biāo)還是這個(gè)企業(yè)的技術(shù)水平如何，因?yàn)橹挥屑夹g(shù)才能決定產(chǎn)品。一個(gè)受消費(fèi)者尊重的企業(yè)，必定是技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，這是國際企業(yè)的共性。,以上五項(xiàng)指標(biāo)綜合判斷，格力變頻實(shí)力略