領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)(leadership)的意義影響他人以達(dá)成所追求目`琘.ppt

領(lǐng)導(dǎo),1,領(lǐng)導(dǎo)(leadership)的意義,影響他人以達(dá)成所追求目標(biāo)的過(guò)程。,領(lǐng)導(dǎo),2,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異1,管理主要在於其能妥善處理錯(cuò)綜複雜的事物，良好的管理藉由擬定正式的計(jì)劃、設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，和監(jiān)督計(jì)劃的成果，而產(chǎn)生有次序且一致性的原則。 管理者藉由固有的職權(quán)來(lái)指派正式職位，以獲取組織成員的順從與承諾。 領(lǐng)導(dǎo)在於其能巧妙應(yīng)付變化多端的事物，藉由對(duì)遠(yuǎn)景的勾勒來(lái)建立方向，然後再對(duì)人們溝通並激勵(lì)其克服障礙，以獲得人們的合作。,領(lǐng)導(dǎo),3,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異2,W G Bennis,領(lǐng)導(dǎo),4,領(lǐng)導(dǎo)理論,特質(zhì)論(trait theories) 行為論(behavior theories) 權(quán)變理論(contingency theories) 新魅力理論(neocharismatic theories),領(lǐng)導(dǎo),5,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 (trait theories of leadership),意義 此理論企圖找出性格、社會(huì)、身體或智力的特質(zhì)，用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者。 主要區(qū)別特質(zhì) 雄心勃勃且精力充沛 領(lǐng)導(dǎo)的慾望 正直且誠(chéng)實(shí) 自信心 智慧 攸關(guān)工作的知識(shí),領(lǐng)導(dǎo),6,特質(zhì)理論的限制1,沒(méi)有任何普遍的特質(zhì)可以在所有情境中預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)。 特質(zhì)預(yù)測(cè)行為較常出現(xiàn)在弱式情境中。 所謂強(qiáng)式情境，是指有強(qiáng)大的行為規(guī)範(fàn)，對(duì)特定行為型態(tài)有強(qiáng)烈的誘因，以及對(duì)於何種行為會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰，有清楚的預(yù)期。在強(qiáng)式情境下，比較沒(méi)有機(jī)會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)他們天生的性情傾向。,領(lǐng)導(dǎo),7,特質(zhì)理論的限制2,無(wú)法區(qū)別因果關(guān)係，如領(lǐng)導(dǎo)者本來(lái)就有自信心，還是成功的領(lǐng)導(dǎo)建立了其自信心？ 預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)上有較佳貢獻(xiàn)，而實(shí)際區(qū)分有效與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者方面並不成功。 個(gè)體所展現(xiàn)的特質(zhì)，以及他人認(rèn)為此人能成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，並不一定意味著領(lǐng)導(dǎo)者能成功帶領(lǐng)他的團(tuán)體達(dá)成目標(biāo)。,領(lǐng)導(dǎo),8,領(lǐng)導(dǎo)行為理論 (behavioral theories of leadership),意義 區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者間之某些特定行為是否存在差異。 相關(guān)理論 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶 Ohio State Studies University of Michigan Studies The Managerial Grid,領(lǐng)導(dǎo),9,特質(zhì)理論與行為理論的差異,特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者是天生的 團(tuán)體或組織的正式領(lǐng)導(dǎo)職位人才甄選 行為理論後天 優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)者可經(jīng)由訓(xùn)練培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo),10,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶 (Tannebaum & Schmidt),管理者做 管理者推 管理者提 管理者提 管理者提 管理者界 管理者允 決策並宣 銷決策。 出想法後 出暫時(shí)性 出問(wèn)題、 定範(fàn)圍， 許部屬在 佈之。 請(qǐng)部屬提 決策，視 徵求建議 要求群體 上司界定 出問(wèn)題。 情形再加 ，再做決 做決策。 的範(fàn)圍內(nèi) 以修正。 策。 運(yùn)作。,管理者運(yùn)用職權(quán),部屬享有自由,主管為中心 的領(lǐng)導(dǎo),員工為中心 的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo),11,案例,守護(hù)神助理的領(lǐng)導(dǎo) 主管為中心的領(lǐng)導(dǎo) 排訂授課大綱 詳列工作內(nèi)容 定期跟催監(jiān)控 員工為中心的領(lǐng)導(dǎo) 做你覺(jué)得該做的事,畢展小組的領(lǐng)導(dǎo) 主管為中心的領(lǐng)導(dǎo) 員工為中心的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo),12,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶之選取準(zhǔn)則,管理者本身內(nèi)部的力量(如對(duì)所選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的滿意水準(zhǔn)) 員工的內(nèi)部力量(如準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任) 情境內(nèi)部力量(如時(shí)間壓力) 長(zhǎng)期下應(yīng)該朝向更以員工為中心的風(fēng)格邁進(jìn)。如此，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)、決策品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)工作士氣，與員工發(fā)展有正面的影響。,領(lǐng)導(dǎo),13,俄亥俄亥州立大學(xué)的研究1,領(lǐng)導(dǎo)行為(1800個(gè)9大類二大層面) 倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)(initiating structure)(主動(dòng)結(jié)構(gòu)) 指領(lǐng)導(dǎo)者在尋求目標(biāo)的達(dá)成過(guò)程當(dāng)中，為定義和建構(gòu)自己和部屬的角色時(shí)所做之行為，這些行為包括分配工作任務(wù)、工作關(guān)係及工作目標(biāo)。 體恤(consideration) 領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)意和部屬建立互信、尊重部屬意見(jiàn)及注重部屬感受的工作關(guān)係。,領(lǐng)導(dǎo),14,俄亥俄亥州立大學(xué)的研究2,領(lǐng)導(dǎo),15,案例,指導(dǎo)教授的風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo),16,俄亥俄亥州立大學(xué)的研究3,結(jié)論 高倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)且高體恤的領(lǐng)導(dǎo)者，比較能使部屬有較高的績(jī)效與工作滿足感。 問(wèn)題 高倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)使從事例行事務(wù)的工作者較易抱怨、曠職、離職及產(chǎn)生較低的工作滿足感。 高體恤的領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者之上司對(duì)其績(jī)效的評(píng)量呈負(fù)相關(guān)。 忽略情境因素。,領(lǐng)導(dǎo),17,密西根大學(xué)的研究1,目的 界定有效能與沒(méi)有效能(團(tuán)體生產(chǎn)力、工作滿足)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工導(dǎo)向(employee-oriented) 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者較注重人際關(guān)係，他們會(huì)試圖了解部屬的需求，並接受成員間的個(gè)別差異。 生產(chǎn)導(dǎo)向(production-oriented) 生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比較傾向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或作業(yè)層面，主要關(guān)心的是團(tuán)體任務(wù)的達(dá)成，而團(tuán)體成員只是達(dá)成目標(biāo)的工具而已。,領(lǐng)導(dǎo),18,密西根大學(xué)的研究之結(jié)論,有效領(lǐng)導(dǎo)者之行為表現(xiàn) 支持員工的行為或與員工的關(guān)係為重 督導(dǎo)時(shí)以團(tuán)體方式而非個(gè)人方式 設(shè)定較高的工作目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo),19,管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Mouton), 1 , 9 9 , 9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理 團(tuán)隊(duì)式管理 經(jīng)理人關(guān)切人們有人際關(guān)係 藉由員工的承諾而達(dá)成工作， 之滿足需求，因而創(chuàng)造舒適 因?qū)M織共同目標(biāo)之相互依賴， 友善的工作氣氛與步調(diào)。 導(dǎo)致互信與尊重的工作關(guān)係。 5 , 5 組織人的管理 經(jīng)由平衡對(duì)員工的工作要求 與士氣水準(zhǔn)，以完成工作達(dá) 成適當(dāng)?shù)慕M織績(jī)效。 1 , 1 9 , 1 貧乏型管理 職權(quán)服從式管理 花最少的力氣以完成必要之 安排好工作條件使人的因素減 工作急維繫組織成員。 至最低，並可達(dá)成管理效率。 1 2 3 4 5 6 7 8 9,關(guān)心生產(chǎn),關(guān)心員工,領(lǐng)導(dǎo),20,Scandinavian Studies,內(nèi)容 除了生產(chǎn)與員工二個(gè)維度外，發(fā)展導(dǎo)向(development-oriented)的行為向度可被抽離。 發(fā)展導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視實(shí)驗(yàn)，尋求新觀念，而且願(yuàn)意引發(fā)並實(shí)行變革。 結(jié)論 擁有發(fā)展導(dǎo)向行為的領(lǐng)導(dǎo)者，員工滿意度較高，亦會(huì)被員工視為較有能力。,領(lǐng)導(dǎo),21,權(quán)變理論(Contingency Theories),理論基礎(chǔ) 不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)在不同的情境下有不同的績(jī)效。 相關(guān)理論 費(fèi)德勒權(quán)變模式(Fiedler contingency model) 認(rèn)知資源理論(cognitive resource theory) 赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchards Situational Leadership Theory， SLT) 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論(leader-member exchange theory，LMX) 路徑目徱模式(path-goal theory) 領(lǐng)導(dǎo)者參與模式(leader-participation model),領(lǐng)導(dǎo),22,費(fèi)德勒權(quán)變模式,團(tuán)體績(jī)效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制權(quán)或影響力的適當(dāng)配合。,領(lǐng)導(dǎo),23,問(wèn)題,軍隊(duì) vs. 學(xué)校 工作取向 vs. 關(guān)係取向 案例 學(xué)生有受教權(quán)，所有老師須在上課鐘響時(shí)到教室，下課鐘響時(shí)才能下課 vs. 老師教學(xué)評(píng)量成績(jī)優(yōu)異，本系推薦其為本屆優(yōu)良教師,領(lǐng)導(dǎo),24,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),領(lǐng)導(dǎo)者的分析關(guān)係取向和工作取向 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確認(rèn)最不喜歡同事問(wèn)卷(least preferred co-worker questionnaire，LPC) 最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來(lái)加以描述關(guān)係取向 用較負(fù)面或不利的形容詞來(lái)形容最不喜歡的同事工作取向,領(lǐng)導(dǎo),25,LPC問(wèn)卷,領(lǐng)導(dǎo),26,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),情境的界定權(quán)變因素 領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係(leader-member relationship) 指部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心，能信任和尊敬的程度。 工作結(jié)構(gòu)(task structure) 工作指派程序化的程度，即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化的程度。 職位權(quán)力(position power) 領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、解雇、訓(xùn)練、升遷和調(diào)薪方面的影響力。,領(lǐng)導(dǎo),27,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),在非常有利(情境一、二、三)(三項(xiàng)因素皆為傾向正面)和非常不利的情況(情境七、八)(三項(xiàng)因素皆傾向負(fù)面)下，工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效較佳。 在中間情況下(情境四、五、六) ，關(guān)係取向的領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效較佳。,領(lǐng)導(dǎo),28,Findings of the Feidler Model,領(lǐng)導(dǎo),29,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的，因此欲增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑有二 更換領(lǐng)導(dǎo)者以配合情境 改變情境以配合領(lǐng)導(dǎo)者(重新建立工作結(jié)構(gòu)與增加或減少職位權(quán)力) 評(píng)論 LPC的邏輯基礎(chǔ)不易瞭解且分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定 實(shí)務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係、工作結(jié)構(gòu)及職位權(quán)力等變數(shù)的值不易準(zhǔn)確測(cè)量。,領(lǐng)導(dǎo),30,認(rèn)知資源理論1 (Fred Fiedler & Joe Garcia),重點(diǎn) 壓力為一種不利的情境 在壓力的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的智慧與經(jīng)驗(yàn)如何影響其處理壓力。 本質(zhì) 壓力是理性的敵人。面對(duì)壓力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者(或一般人)很難邏輯性並分析性地思考。 領(lǐng)導(dǎo)者智慧與經(jīng)驗(yàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的重要性，會(huì)因?yàn)楦呋虻蛪毫η榫扯袆e。,領(lǐng)導(dǎo),31,認(rèn)知資源理論2 (Fred Fiedler & Joe Garcia),內(nèi)涵 費(fèi)德勒和賈西亞在對(duì)費(fèi)德勒模式的改良時(shí)，企圖去解釋領(lǐng)導(dǎo)者獲得良好團(tuán)體績(jī)效的過(guò)程，因此就稱此為認(rèn)知資源論。此一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以透過(guò)兩個(gè)程序來(lái)獲取良好的團(tuán)體績(jī)效。首先，做有效的計(jì)劃、決策及策略，然後經(jīng)由指導(dǎo)行為向部屬們傳達(dá)這些計(jì)劃、決策及策略。認(rèn)知資源認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)、年資、和聰明才智等為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效有重要影響的項(xiàng)目。,領(lǐng)導(dǎo),32,認(rèn)知資源理論3,前提假設(shè) 有智慧、才幹的領(lǐng)導(dǎo)者比欠缺智慧、才幹的領(lǐng)導(dǎo)者更能夠明確陳述出許多有效的計(jì)劃、決策和行動(dòng)策略。 領(lǐng)導(dǎo)者可經(jīng)由指導(dǎo)行為向部屬傳達(dá)他們的計(jì)劃、決策和策略。 領(lǐng)導(dǎo)者的智慧與經(jīng)驗(yàn)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)效能的重要性，會(huì)因?yàn)楦呋虻蛪毫η榫扯嘘P(guān)。,領(lǐng)導(dǎo),33,認(rèn)知資源理論4,結(jié)論 只有在支持、沒(méi)有壓力的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，並與高智慧連結(jié)，那麼指揮行為才能導(dǎo)致良好的績(jī)效。 在高度壓力的情境中，工作經(jīng)驗(yàn)與工作績(jī)效呈正相關(guān)。 在領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)沒(méi)有壓力的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)能力與團(tuán)體績(jī)效會(huì)相關(guān)。,領(lǐng)導(dǎo),34,情境領(lǐng)導(dǎo)理論 (Situational Leadership Theory， SLT),Paul Hersey and Ken Blanchard 理論焦點(diǎn)置於被領(lǐng)導(dǎo)者(followers)的成熟度(maturity)上。成熟度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)的能力與意願(yuàn)。它包括心理成熟度與工作成熟度，前者指一個(gè)人做事的意願(yuàn)和動(dòng)機(jī)高低，如果具備高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵(lì)與催促，會(huì)自動(dòng)自發(fā)地做事；後者指一個(gè)人的知識(shí)和技術(shù)水準(zhǔn)，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)來(lái)執(zhí)行工作任務(wù)。,領(lǐng)導(dǎo),35,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù)) 被領(lǐng)導(dǎo)者之成熟度,低度成熟(M1) 個(gè)體既無(wú)能力又無(wú)意願(yuàn)對(duì)工作負(fù)責(zé)，他既無(wú)法勝任又缺乏信心。 中低度成熟度(M2) 個(gè)體雖然能力不足，但有意願(yuàn)從事必要的工作任務(wù)。他需要被激勵(lì)，但現(xiàn)階段缺乏適當(dāng)?shù)募寄堋?中高度成熟度(M3) 個(gè)體有能力但缺乏意願(yuàn)從事領(lǐng)導(dǎo)者要求的任務(wù)。 高度成熟度(M4) 個(gè)體有能力又有意願(yuàn)從事工作任務(wù)。,領(lǐng)導(dǎo),36,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)行為,工作行為高指導(dǎo) 低指導(dǎo) 關(guān)係行為高支持 低支持 (高放任),領(lǐng)導(dǎo),37,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,員工成熟度低(M1)告知式(telling，高工作-低關(guān)係) 由領(lǐng)導(dǎo)者界定角色職責(zé)，告訴員工該做什麼，如何做、何時(shí)做、在那裏做。強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為(directive behavior)。 員工成熟度中低(M2)推銷式(selling，高工作-高關(guān)係) 領(lǐng)導(dǎo)者不僅有指導(dǎo)性行為，也有支持性行為(supportive behavior)。 員工成熟度中高(M3)參與式(participating，低工作-高關(guān)係) 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者共同做決策，而領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色主要是幫助決策和促進(jìn)溝通。 員工成熟度高(M4)授權(quán)式(delegation，低工作-低關(guān)係) 領(lǐng)導(dǎo)者既少指導(dǎo)又少支持。,領(lǐng)導(dǎo),38,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù)),領(lǐng)導(dǎo),39,問(wèn)題,有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)要加入?yún)⒓訉ｎ}競(jìng)賽，其中一組有意願(yuàn)但技術(shù)能不佳；另一組技術(shù)能力佳，但似乎意願(yuàn)不高，該選哪一組合作？ 指導(dǎo)碩士生與博士生的風(fēng)格是否應(yīng)該相同？ 推銷式 vs. 授權(quán)式?,領(lǐng)導(dǎo),40,領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論,由於時(shí)間的壓力，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)和部屬中的某一小團(tuán)體建立特別的關(guān)係，這些人所組成的內(nèi)團(tuán)體，受到領(lǐng)導(dǎo)者的信任及更多的關(guān)注，並擁有不少的特權(quán)。那些落在外團(tuán)體的部屬，則分享較少的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間，較少領(lǐng)導(dǎo)者可控制的酬賞，他們和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)係建立在正式權(quán)威上。 內(nèi)團(tuán)體的挑選準(zhǔn)則 部屬的某些個(gè)人特質(zhì) 意見(jiàn)與其相似 對(duì)工作的勝任能力及配合度 內(nèi)團(tuán)體的部屬，會(huì)獲得較高的績(jī)效評(píng)估、較少的離職率及對(duì)上司較大的滿意度。,領(lǐng)導(dǎo),41,領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論,個(gè)人配合度、 部屬勝任能力與 外向性格,領(lǐng)導(dǎo)者,Trust,High Interactions,Formal Relations,領(lǐng)導(dǎo),42,路徑目標(biāo)理論 (Robert House),領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是幫助其部屬達(dá)成他們的目標(biāo)及提供必要的指導(dǎo)和支援，以確保他們的目標(biāo)可以和團(tuán)體或組織的目標(biāo)結(jié)合。 具有效能的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助部屬澄清可以達(dá)成目標(biāo)的途徑，並減少途中的障礙與危險(xiǎn)，使其能順利完成目標(biāo)。,領(lǐng)導(dǎo),43,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)行為,指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者(directive leader) 讓部屬知道上司對(duì)他的期望及完成工作的程序，並對(duì)如何完成工作任務(wù)有特別的指導(dǎo)，此和主動(dòng)結(jié)構(gòu)向度雷同(工作取向)。 支持性領(lǐng)導(dǎo)(supportive leader) 十分友善，並對(duì)部屬的需求表示關(guān)心，此和體恤向度相同(關(guān)係取向)。 參與式領(lǐng)導(dǎo)(participative leader) 做決策前，諮詢部屬意見(jiàn)並接受其建議。 成就取向領(lǐng)導(dǎo)者(achievement-oriented leader) 設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，期望部屬發(fā)揮其最大的潛能。 與費(fèi)德勒的模式相較，House的領(lǐng)導(dǎo)者是具有彈性的。,領(lǐng)導(dǎo),44,The Path-Goal Theory,環(huán)境權(quán)變因素 工作結(jié)構(gòu) 正式職權(quán)系統(tǒng) 工作團(tuán)體,結(jié)果 工作績(jī)效 工作滿足感,領(lǐng)導(dǎo)者的行為 指導(dǎo) 支持性 參與式 成就取向,部屬權(quán)變因素 內(nèi)外控 經(jīng)驗(yàn) 領(lǐng)悟力,領(lǐng)導(dǎo),45,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)模式預(yù)測(cè)1,當(dāng)工作不明確、欠缺結(jié)構(gòu)化或深具壓力時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)可以使部屬有較大的工作滿足感。 當(dāng)部屬執(zhí)行的是結(jié)構(gòu)化的任務(wù)時(shí)，支持性領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致部屬有較高的工作績(jī)效與工作滿足感。 當(dāng)部屬有足夠的領(lǐng)悟力及經(jīng)驗(yàn)時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)就顯得很多餘。 正式職權(quán)關(guān)係愈清楚且僵化，則領(lǐng)導(dǎo)者愈應(yīng)該表現(xiàn)較多的支持性行為，並減少指導(dǎo)性行為。,領(lǐng)導(dǎo),46,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)模式預(yù)測(cè)2,當(dāng)工作團(tuán)體內(nèi)部存在衝突時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)將可以導(dǎo)致較高的工作滿足感。 部屬若是屬於內(nèi)控型的人，那麼參與式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓他更有滿足感。 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)工作結(jié)構(gòu)模糊不清，不過(guò)努力還是可以獲得高績(jī)效時(shí)，成就取向的領(lǐng)導(dǎo)將能提高部屬的期望。,領(lǐng)導(dǎo),47,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 邏輯基礎(chǔ),當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)補(bǔ)償員工或工作情境中所欠缺的東西時(shí)，會(huì)對(duì)員工的工作績(jī)效與工作滿足感有正面的影響。 但當(dāng)工作任務(wù)已經(jīng)很清楚，或是員工也有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)處理任務(wù)時(shí)，若領(lǐng)導(dǎo)者還花費(fèi)時(shí)間去解說(shuō)或給予指導(dǎo)，不僅形成無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)，而且十分多餘，甚到讓員工覺(jué)得受到侮辱。,領(lǐng)導(dǎo),48,Increased Employee Involvement,Increased Leader Control,Employee Involvement Continuum,領(lǐng)導(dǎo)者參與模式 (Victor Vroom and Philip Yetton),領(lǐng)導(dǎo),49,領(lǐng)導(dǎo)者參與模式,領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該反映工作結(jié)構(gòu)而加以調(diào)整,領(lǐng)導(dǎo),50,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的權(quán)變變數(shù),Importance of the decision Importance of subordinate commitment Whether leader has enough information The structural nature of the problem Acceptability of autocratic decisions Commitment of subordinates to the organization,領(lǐng)導(dǎo),51,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的權(quán)變變數(shù),Subordinates opinions about alternatives Knowledge level of subordinates Time constraints on involvement of subordinates Cost of arranging for subordinates to meet Time constraints on making a decision Importance of participation,領(lǐng)導(dǎo),52,領(lǐng)導(dǎo)之替代與抵消,部屬個(gè)人、工作和組織的變數(shù)可做為領(lǐng)導(dǎo)的替代物或抵消領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的影響力。 抵消(Neutralize) 使得領(lǐng)導(dǎo)者行為對(duì)部屬的成果沒(méi)有任何影響。 替代(Substitute) 使得領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不僅無(wú)法發(fā)揮而且沒(méi)有必要存在。 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)視為組織行為模式中的一個(gè)獨(dú)立變項(xiàng)。,領(lǐng)導(dǎo),53,領(lǐng)導(dǎo)之替代與抵消,領(lǐng)導(dǎo),54,新魅力理論 (neocharismatic theories),魅力型領(lǐng)導(dǎo)(Charismatic leadership) 變換型領(lǐng)導(dǎo)(transformation leadership) 願(yuàn)景式領(lǐng)導(dǎo)(visionary leadership),領(lǐng)導(dǎo),55,魅力型領(lǐng)導(dǎo),是歸因理論的擴(kuò)充，指跟隨者在看到特定行為時(shí)，會(huì)將之歸因?yàn)橛⑿凼交蚍欠残偷念I(lǐng)導(dǎo)。大部份領(lǐng)導(dǎo)魅力的研究，是為了鑑定那些行為可以區(qū)別出何者為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，而何者為缺乏魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。,領(lǐng)導(dǎo),56,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 的特徵,要有願(yuàn)景,個(gè)人風(fēng)險(xiǎn),環(huán)境敏感度,對(duì)部屬需求的敏感度,非傳統(tǒng)行為,領(lǐng)導(dǎo),57,案例,阿扁前總統(tǒng)說(shuō)：這些錢都是獨(dú)立建國(guó)基金啦！ 北韓發(fā)動(dòng)攻擊的原因,領(lǐng)導(dǎo),58,魅力型領(lǐng)導(dǎo)與組織行為,與高績(jī)效水準(zhǔn)高度相關(guān) 與跟隨者滿意度高度相關(guān),領(lǐng)導(dǎo),59,魅力型領(lǐng)導(dǎo)之學(xué)習(xí)程序,維持樂(lè)觀的思維來(lái)發(fā)展魅力領(lǐng)導(dǎo)的氣息，把熱情當(dāng)做產(chǎn)生熱忱的催化劑，用整個(gè)身體來(lái)溝通，而不只是用文字而已。 透過(guò)建立一種結(jié)合力，吸引他人加入且跟隨。 隨時(shí)透過(guò)開(kāi)啓他人的情緒，以激發(fā)部屬的潛力。,領(lǐng)導(dǎo),60,魅力型領(lǐng)導(dǎo)之情境,跟隨者的任務(wù)含有意識(shí)型態(tài)的成分。 當(dāng)環(huán)境有高度壓力與不確定時(shí)。,領(lǐng)導(dǎo),61,交易型與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)1,交易型領(lǐng)導(dǎo)者(transactional leaders) 領(lǐng)導(dǎo)者以社會(huì)交換的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) 藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，並依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者(transformational leaders) 提供給部屬個(gè)別的關(guān)懷及智力上的激勵(lì)，鼓勵(lì)跟隨者將組織利益置於個(gè)人私利之上，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。,領(lǐng)導(dǎo),62,交易型與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)2,轉(zhuǎn)換型是建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)之上，其所產(chǎn)生的部屬之努力與績(jī)效水準(zhǔn)，超過(guò)了僅用交易型方法時(shí)所產(chǎn)生的結(jié)果。 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)不只是要有領(lǐng)袖魅力，而且要企圖教導(dǎo)跟隨者有能力質(zhì)問(wèn)自己的觀點(diǎn)，甚至質(zhì)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者所建立的觀點(diǎn)。,領(lǐng)導(dǎo),63,交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特徵,權(quán)宜的獎(jiǎng)賞 例外管理(積極的) 注視、尋找偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，並採(cǎi)取修正措施。 例外管理(消極的) 只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入。 放任主義 放棄責(zé)任，避免作決策。,領(lǐng)導(dǎo),64,領(lǐng)導(dǎo),65,轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與組織行為,較低的離職率 較高的生產(chǎn)力 較高員工滿足感,領(lǐng)導(dǎo),66,案例班級(jí)經(jīng)營(yíng),交易型領(lǐng)導(dǎo) 班代指示康樂(lè)：本學(xué)期需規(guī)劃三個(gè)活動(dòng) 期末請(qǐng)導(dǎo)師申報(bào)嘉獎(jiǎng)乙次 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo) 班代：啦啦隊(duì)的表演帥呆了 康樂(lè)：對(duì)啊 班代：要是我們班有那樣的凝聚力就好了 康樂(lè)：對(duì)啊 班代：那這件事就請(qǐng)你幫忙囉?! 康樂(lè)：好啊,領(lǐng)導(dǎo),67,案例,信主得永生 臺(tái)灣人要走自的路!?,領(lǐng)導(dǎo),68,願(yuàn)景式領(lǐng)導(dǎo),是一種才能，它可以為組織或組織中的單位建立並表達(dá)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的以及吸引人的未來(lái)美景，而這遠(yuǎn)景以現(xiàn)在為根基，也積極改進(jìn)現(xiàn)狀，若適當(dāng)?shù)剡x用並實(shí)施，將會(huì)鼓舞大家透過(guò)召喚彼此的技術(shù)、才能與資源而啓動(dòng)未來(lái)。,領(lǐng)導(dǎo),69,能夠?qū)㈩?yuàn)景 延伸到不同 的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境,身體力行來(lái) 表達(dá)其願(yuàn)景,表達(dá)願(yuàn)景 的能力,Visionary Leadership,願(yuàn)景式領(lǐng)導(dǎo)者須具備技能,領(lǐng)導(dǎo),70,當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)所面臨的議題,情緒智商 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 道德領(lǐng)導(dǎo) 跨文化領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo),71,情緒智商(emotional intelligence； EI),意義 指影響個(gè)人適應(yīng)環(huán)境要求與壓力的非認(rèn)知面之技能、潛力及勝任能力的總合。 包含層面 自我察覺(jué)(self-awareness)：了解自我感受的能力。 自我管理(self-management)：處理自我情緒及衝動(dòng)的能力。 自我激勵(lì)(self-motivation)：面對(duì)失敗或挫折，仍屹立不搖的能力。 同理心(empathy)：能體會(huì)