萬達(dá)廣場(chǎng)如何使用主力店1828549045.doc

從招商的角度講，萬達(dá)模式最核心的要點(diǎn)是對(duì)主力店的使用。萬達(dá)對(duì)主力店的使用在中國(guó)地產(chǎn)商里面時(shí)間比較長(zhǎng)，而且做法上也是比較成熟的開發(fā)商。 正是因?yàn)槲覀儗?duì)主力店的使用，對(duì)他們的認(rèn)識(shí)我們認(rèn)為是比較深刻的，把訂單地產(chǎn)做得比較好。我們現(xiàn)在基本上每個(gè)項(xiàng)目像剛才萬總講的，美國(guó)一般是和零售商、開發(fā)商開始一起做。萬達(dá)%的租賃面積是可以按照這個(gè)要求做到的。我這邊負(fù)責(zé)全國(guó)萬達(dá)顧問廣場(chǎng)%以上的面積都是在第一版出工圖完成之后都請(qǐng)他們過來參與設(shè)計(jì)、參與施工的。所以，我們對(duì)主力店的合作是比較好的，對(duì)他們的理解也是比較深刻。我們對(duì)主力店使用比較好，還體現(xiàn)在另外一個(gè)要素就是培育期。中國(guó)很多商業(yè)地產(chǎn)商尤其是中小地產(chǎn)商對(duì)培育期有很大的壓力，短則兩年，長(zhǎng)則五年。萬達(dá)經(jīng)常說培育期很短，甚至說沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們?cè)谏虾?guó)交場(chǎng)做了萬達(dá)中心做了一個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場(chǎng)每年的收入將近千萬。剛開始大家處于培育期停車是不敢收費(fèi)的，我們現(xiàn)在兩年不到將近千萬的停車收費(fèi)。所以，我們對(duì)主力店這一塊有一些體會(huì)。首先感謝主辦方邀請(qǐng)我們來跟大家分享經(jīng)驗(yàn)，我講兩個(gè)方面。第一個(gè)方面從我們的實(shí)際工作當(dāng)中，談?wù)勎覀儗?duì)主力店的認(rèn)識(shí)。第二，從實(shí)際工作當(dāng)中我們談?wù)勚髁Φ旰蜕虡I(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作過程當(dāng)中的問題反思，我們處于十字路口，我們也努力尋求突破與轉(zhuǎn)變。第一個(gè)部分，我們講講主力店對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)的貢獻(xiàn)。目前萬達(dá)在全國(guó)已經(jīng)開業(yè)的廣場(chǎng)是個(gè)，在建的是個(gè)，總共個(gè)。不同的萬達(dá)廣場(chǎng)里面都有各種各樣的主力店。簡(jiǎn)單介紹一下我們合作的主力店的類型。首先是百貨，萬達(dá)廣場(chǎng)分三代產(chǎn)品，從第二代開始每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)都有百貨。我們和百貨的合作經(jīng)營(yíng)是這樣的歷史軌跡。首先在前、個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)里面是以百盛為主要的合作對(duì)象。后來，我們同大洋百貨進(jìn)行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個(gè)店。同時(shí)，我們?cè)趯幉ㄣy泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬達(dá)有自己的百貨店有萬千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當(dāng)中萬達(dá)選擇百貨店為什么有這樣的變化，反應(yīng)了萬達(dá)對(duì)自己產(chǎn)品品質(zhì)的不斷定位，萬總也講了，百貨店的品質(zhì)在很大程度上絕對(duì)了購物廣場(chǎng)的品質(zhì)，是中端？中低端的影響。總體是不斷上升的軌跡。第二，主力店業(yè)態(tài)是超市。我們?cè)诔械暮献魃细佑忻畛醯暮献鞒惺俏譅柆斘覀兒献髁藗€(gè)顧問廣場(chǎng)，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進(jìn)行了合作，這是我擔(dān)任萬達(dá)商務(wù)部總經(jīng)理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，以前我們只和沃爾瑪合作，后來我們發(fā)現(xiàn)不管是中國(guó)各界政府還是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)，包括小商鋪對(duì)沃爾瑪?shù)睦斫庖彩遣粩嗌羁?。沃爾瑪啟?dòng)是第一步，但是也給沃爾瑪帶來了強(qiáng)大的品牌的效應(yīng)，我們給沃爾瑪提供了平臺(tái)，這也是需要的。為什么我們把對(duì)單個(gè)的沃爾瑪認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)向到多元化，是中國(guó)政府對(duì)沃爾瑪?shù)目捶òl(fā)生了變化了。第二是小商鋪也對(duì)它的看法發(fā)生了變化了。第三，在不同的區(qū)域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區(qū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。大潤(rùn)發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢(shì)的，樂購在上海華東地區(qū)是有優(yōu)勢(shì)的。所以，我們變成多元是基于這些思考，也反映了我們?cè)诓粩喔碌倪^程。第三，主力店的過程是專賣店。萬達(dá)對(duì)主力店的界定是這樣的，租賃面積在千平米以上就是主力店，千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個(gè)戰(zhàn)略合辦，一個(gè)是國(guó)美電器，第二個(gè)是運(yùn)動(dòng)。國(guó)美電器早在年就簽了戰(zhàn)略協(xié)議，現(xiàn)在我們是捆綁性的，所有的項(xiàng)目他都進(jìn)，我們的所有項(xiàng)目都給他。專賣店上我作為部門的負(fù)責(zé)人，這方面我們相對(duì)于百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，后面我會(huì)細(xì)講這個(gè)問題。我們跟其他的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商很大不同，我們?cè)趭蕵沸袠I(yè)有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個(gè)是我們自己的萬達(dá)影城，第二我們培養(yǎng)了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)叫做神采飛揚(yáng)。從電玩開始做起，跟著萬達(dá)從個(gè)店到了現(xiàn)在全國(guó)成長(zhǎng)，從在武漢做起現(xiàn)在做到全國(guó)銷量個(gè)億，開始做了大型的。這三個(gè)是我們娛樂的主力店，這號(hào)稱萬達(dá)三劍客，每到一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)里面在一棟樓里面，他們的吸客能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們對(duì)他們的判斷。每到一個(gè)地方，他們統(tǒng)一去做營(yíng)銷，統(tǒng)一去調(diào)研，在萬達(dá)廣場(chǎng)他們幾乎是不需要培育期的一個(gè)業(yè)態(tài)。中國(guó)除了吃之外，全東南亞的消費(fèi)者有特點(diǎn)，專家做的統(tǒng)計(jì)我同意。亞洲人對(duì)餐飲情有獨(dú)鐘之外，第二個(gè)就是玩?，F(xiàn)在如果你對(duì)娛樂方面做得很好，你的購物廣場(chǎng)會(huì)有強(qiáng)大的人流。舉個(gè)例子，身材飛流說自己一天可以吸引千到千人，千到千平米，這對(duì)我們來講是意外的發(fā)現(xiàn)，我們把它培育成功。據(jù)我所知很多娛樂廣場(chǎng)是放在樓、樓，我們是放在樓或者是樓。我們還有一個(gè)主力店是健身休閑，我們有戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是千平米，因?yàn)槔锩媸且鲇境氐?，如果要吸引人流的話必須有?biāo)準(zhǔn)的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們?nèi)f達(dá)每個(gè)都有住宅、寫字樓、五星級(jí)酒店。標(biāo)準(zhǔn)的泳池會(huì)對(duì)樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤里面有帶泳池的會(huì)所住宅價(jià)格比萬達(dá)周邊要高%、%，因?yàn)榫C合體是一個(gè)原因，第二這個(gè)會(huì)所也是一個(gè)原因。最后一個(gè)主力業(yè)態(tài)是餐飲，我指的是千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)這個(gè)城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們?cè)谇鄭u萬達(dá)廣場(chǎng)引入了銷售額非常好的達(dá)到了億的青島的良友集團(tuán)，在寧波引進(jìn)了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當(dāng)?shù)囟挤浅Ｓ忻?。這到了什么程度，有的時(shí)候萬達(dá)廣場(chǎng)還沒有開業(yè)，人家知道這個(gè)地方有了良友集團(tuán)，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對(duì)我們的品牌也起了非常大的推動(dòng)作用。再有，這個(gè)是當(dāng)?shù)卣蛘呤歉叨巳耸咳サ牡胤?，比如說石浦酒樓，政府請(qǐng)客必須去這個(gè)品牌的酒樓，對(duì)我們城市的高端人群做了免費(fèi)的宣傳。當(dāng)時(shí)我們想到，老板的初衷很簡(jiǎn)單，覺得我們做了幾十萬平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請(qǐng)客吃飯，想不到歪打正著起了這樣的作用，當(dāng)然也有自己的弊病。從以上的幾個(gè)業(yè)態(tài)和主力店是萬達(dá)主要合作的業(yè)態(tài)，其中的主力店大部分是和萬達(dá)的合作伙伴，萬達(dá)跟在哪里他們會(huì)跟在哪里。同主力店的表現(xiàn)和我們的實(shí)際工作來看，我們認(rèn)為對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)的貢獻(xiàn)主要有以下幾點(diǎn)。首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個(gè)作用，第一個(gè)是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，我們說租賃面積是千平米之上，主力店我們是選行業(yè)或者是區(qū)域必須排在前三名的。為什么這么選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個(gè)月不賺錢天天跟你鬧，六個(gè)月不賺錢大部分要走人。但是這些品牌主力店比如說國(guó)美、沃爾瑪。舉個(gè)例子我們?cè)谖靼哺譅柆敽献?，現(xiàn)在還沒有開業(yè)，因?yàn)樯虅?wù)部的批文沒有拿到，我們?cè)路蓍_業(yè)了他沒有拿到批文現(xiàn)在沒有開業(yè)。但是他是品牌主力店，沒有開業(yè)照樣給我租金。現(xiàn)在個(gè)月過去了每個(gè)月租金不少錢，都給租金。一個(gè)小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個(gè)店的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力是很強(qiáng)的。比如說國(guó)美跟我們簽戰(zhàn)略協(xié)議，一個(gè)月、兩個(gè)月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬達(dá)的安全性和購物廣場(chǎng)的培育期都可以得到很充足的保障。第二，吸客能力，每個(gè)店都有自己的獨(dú)特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飛揚(yáng)一天能吸引千人，更不用說沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個(gè)店加在一起一天、萬人是有保證的。萬達(dá)五角場(chǎng)周一到周五達(dá)到萬人，這些主力店是功不可沒的。第三，基本的品質(zhì)。主力店決定了你們廣場(chǎng)的品質(zhì)，這是改不了的。我們的萬達(dá)廣場(chǎng)里面有的主力店，大家對(duì)他們品牌的影響就是萬達(dá)廣場(chǎng)的影響。這是我們的保證。再有是人氣，每個(gè)店都有自己的吸客能力，這對(duì)萬達(dá)有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發(fā)現(xiàn)沃爾瑪每天能有、萬人，但是去小商鋪的人很少。如果每個(gè)店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有、萬平米的步行街，里面有個(gè)到個(gè)小商鋪，萬達(dá)廣場(chǎng)的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬達(dá)廣場(chǎng)的收入是保證不了的。他們的收入比如說靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那里去。這樣的話我們要看主力店對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻(xiàn)的人氣是最少的，每天去超市購物的人不會(huì)有超過%的人去其它的購物。哪個(gè)店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個(gè)人電影院可以讓他滯留的時(shí)間最短就個(gè)小時(shí)，一般先去買票，但是等看電影還有半個(gè)小時(shí)，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們?yōu)槭裁窗巡惋嫛㈦娡娌贾迷诖笮偷牟惋嬇赃?，因?yàn)樗麄儨舻臅r(shí)間長(zhǎng)。每個(gè)業(yè)態(tài)都有相對(duì)的比例，大家進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的觀察和統(tǒng)計(jì)比例，這個(gè)基本上是跟各個(gè)城市接軌。最后是租金。坦率來講單個(gè)的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻(xiàn)。第一個(gè)總租金的租金額占萬達(dá)廣場(chǎng)是不少的，第二個(gè)保證了我收租的穩(wěn)定性，萬達(dá)的收租性是.%以上。這在全球甚至是行業(yè)里面都是不容易的，收租跟收物業(yè)管理費(fèi)一樣種種理由就不繳費(fèi)了，萬達(dá)收費(fèi)率.%，這里面最大的貢獻(xiàn)是主力店。應(yīng)該有說品牌的主力店繳租除非企業(yè)不行，否則繳租跟萬達(dá)沒有克扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)的貢獻(xiàn)在這幾個(gè)方面。如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規(guī)律。我認(rèn)為稍微擴(kuò)大一點(diǎn)主力店對(duì)商業(yè)中心和商業(yè)地產(chǎn)的作用，第一保證安全，第二確定基調(diào)。保證安全是保證購物廣場(chǎng)或者是商業(yè)中心或者是項(xiàng)目不會(huì)死。大家知道商業(yè)地產(chǎn)是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如說我本來分，這里收到分，商業(yè)地產(chǎn)很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實(shí)能保證商業(yè)中心基本上活下來這是沒有問題的，這點(diǎn)是我自己的體會(huì)。我一進(jìn)行業(yè)就進(jìn)了萬達(dá)，這個(gè)反差不是很大。進(jìn)了萬達(dá)覺得這么多的主力店來使用是天經(jīng)地義的，而且萬達(dá)也沒有出現(xiàn)過問題。我看了其它的項(xiàng)目反差很大。前不久我去了重慶，重慶機(jī)場(chǎng)旁邊的項(xiàng)目在萬平米左右，到目前為止大部分沒有開業(yè)，只開了一個(gè)店是當(dāng)?shù)氐木茦前⑿牵ㄒ糇g）。這個(gè)是小的開發(fā)商，后來阿星的老板說我們救了這家開發(fā)商。在阿星開業(yè)之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費(fèi)用非常高。后來阿星看好了這個(gè)地方，就一個(gè)酒樓就因?yàn)樗M(jìn)去之后，盤貨了商業(yè)地產(chǎn)。有兩個(gè)原因，阿星在重慶非常有號(hào)召力，尤其會(huì)做政府的生意。阿星進(jìn)來之后很多小商鋪也跟著進(jìn)來，第二阿星跟大簽約之后，他去銀行做經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款，人家看你簽的主力店或者是對(duì)方的商鋪是誰，有沒有持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，租金怎么樣可信不可信。阿星在當(dāng)?shù)厥呛苡忻麣獾?，拿了合同貸了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點(diǎn)，阿星的老板說等于救了我。我說保證安全就不會(huì)死，好的主力店會(huì)讓你活下來。第二，確定基調(diào)，你的購物中心里面引入了什么樣的主力店，就決定了你廣場(chǎng)的商業(yè)定位，品質(zhì)、方向是怎么樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常復(fù)雜。大家都知道商業(yè)是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的愿意是大場(chǎng)的毛的商戶就是主力店。毛對(duì)船的作用是穩(wěn)定，沉不下去，大風(fēng)一來吹不倒，這是毛的作用。在實(shí)際的過程當(dāng)中，在有風(fēng)的時(shí)候吹不倒這才是主力店。在主力店的招商過程當(dāng)中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個(gè)機(jī)會(huì)希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會(huì)，希望大家有答案有體會(huì)的請(qǐng)跟我單個(gè)交流，非常愿意聽大家的經(jīng)驗(yàn)。第一，購物中心到底需要什么樣業(yè)態(tài)的主力店？我們?cè)趥鹘y(tǒng)上一個(gè)購物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對(duì)于百貨我覺得嚴(yán)格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個(gè)購物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購物中心里面再做百貨店嗎？我經(jīng)常思考這樣的問題，但是有一些品牌我只愿意在百貨店里面做。在成熟的購物中心當(dāng)中要不要百貨，這個(gè)百貨和做獨(dú)立門店的百貨是不是有區(qū)別，我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)該有區(qū)別，在包裝品位上、比如說化妝品男裝、女裝、品牌購物中心都是可以做的。但是購物中心里面?zhèn)鹘y(tǒng)的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會(huì)形成沖突的。該怎么做，哪幾類這都是百貨或者是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商共同都應(yīng)該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的沖突就更小。我們?cè)趯幉ǔ素?fù)責(zé)招商服務(wù)之外，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)時(shí)銀泰合作就發(fā)生的沖突，某種意義上形成了惡性競(jìng)爭(zhēng)。后來我們協(xié)調(diào)了，也引起了我的反思，這到底應(yīng)該怎么做，這目前是沒有答案的。第二個(gè)問題，購物中心該不該有超市，在一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的前期應(yīng)該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發(fā)商成熟，在購物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購物中心帶來的人流只有%，如果你的購物中心能自己活的話，價(jià)值過剩就沒有必要進(jìn)入它。第二個(gè)最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動(dòng)不動(dòng)是.萬、萬，大家都知道他有效的商業(yè)面積萬到.萬就綽綽有余了。剩下的面積他以幾倍于他從開發(fā)商的租金去出租，拿去和自己的租金對(duì)沖甚至有的時(shí)候有盈余。所以，哪些購物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對(duì)項(xiàng)目有信心，如果是失敗了呢？一發(fā)現(xiàn)一開的時(shí)候很火，但是后面跟超市沒有關(guān)系。后來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很后悔，這就存在著判斷的問題。第三個(gè)問題是我們每個(gè)購物中心都有酒樓，但是怎么樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢(shì)。第二個(gè)疑惑的問題，我覺得萬達(dá)千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如說有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬達(dá)那里是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個(gè)千平米的國(guó)美和千平米的國(guó)美并不是千比千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭(zhēng)取能找到每個(gè)業(yè)態(tài)最佳平效的面積。比如說電玩城最佳是千，如果超過了千就有了邊際效應(yīng)，每個(gè)行業(yè)都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個(gè)地方于每個(gè)行業(yè)差別很大。第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我?guī)藲?，小商鋪給我?guī)ё饨饚г鲩L(zhǎng)性。按收費(fèi)的角度講肯定有一個(gè)點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長(zhǎng)率和最高的租金，這是底上的數(shù)字。這個(gè)點(diǎn)在哪里我們沒有找到，只能是按照我們的經(jīng)驗(yàn)盡可能地接近這個(gè)點(diǎn)，如果這個(gè)點(diǎn)主力店的面積偏大造成我們的投資回報(bào)率會(huì)下降，造成我們的租金本來收得更高增長(zhǎng)率更高一點(diǎn)收不到。如果這個(gè)點(diǎn)偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項(xiàng)目的失敗。這個(gè)點(diǎn)在哪里，可能是經(jīng)驗(yàn)加藝術(shù)加科學(xué)的分析的組合，目前這個(gè)點(diǎn)是存在的，有一定的區(qū)間，包括開發(fā)商和零售商的朋友們想過這個(gè)問題沒有，如果找到這個(gè)點(diǎn)的話，對(duì)大家都會(huì)有幫助。最后，我們反思什么樣的購物中心并不需要傳統(tǒng)上的主力店，我說的傳統(tǒng)主力店是千平米以上的，不需要主力店就我的單價(jià)平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報(bào)率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比較欣賞西單大悅城，包括上面的餐飲業(yè)別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個(gè)角度講西單大悅城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國(guó)沒有幾個(gè)地方是北京，也沒有幾個(gè)地方是西單。如果拿這個(gè)做項(xiàng)目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悅城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎么招商我聽了一半就走了，中國(guó)太少了，沒有幾個(gè)。全國(guó)沒有幾個(gè)北京，沒有幾個(gè)西單，沒有幾個(gè)新天地。我們希望能找到容易復(fù)制的地方來復(fù)制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什么地段的產(chǎn)品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。在開發(fā)商萬達(dá)自己看來，“天價(jià)”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)又是失敗的；在未來萬達(dá)reits的投資者看來，幾乎被主力店全部占據(jù)的物業(yè)的租金上漲空間十分有限住宅地產(chǎn)是小學(xué)生；商務(wù)地產(chǎn)，寫字樓，度假村等，是中學(xué)生；商業(yè)地產(chǎn)是大學(xué)生?！痹谏虡I(yè)地產(chǎn)界內(nèi)，王健林有這么一句“名喻”。從當(dāng)年玩足球和住宅開發(fā)，到如今開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，王健林自詡在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)逐漸走向成熟，但這些需要接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)。投資商鋪如同投資股市一樣存在風(fēng)險(xiǎn)。然而，當(dāng)?shù)咨虡I(yè)主的虧損已不再是個(gè)案時(shí)，當(dāng)萬達(dá)因低租金水平阻礙reits上市時(shí)，曾經(jīng)被稱頌的具有萬達(dá)特色的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”值得反思。選擇沃爾瑪?shù)檬А俺梢参譅柆敚瑪∫参譅柆?。”一位圈?nèi)人士如是評(píng)價(jià)萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)引入沃爾瑪作為第一主力店的做法。在萬達(dá)已經(jīng)出售產(chǎn)權(quán)式商鋪的11個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，王健林之所以能以“天價(jià)”售鋪收回大部分成本，沃爾瑪功不可沒。即使當(dāng)長(zhǎng)春萬達(dá)等出現(xiàn)訴訟和歇業(yè)的事件曝光之后，萬達(dá)以后開業(yè)的商業(yè)廣場(chǎng)仍然遭遇投資者的“天價(jià)”搶購。黃金地段商業(yè)地產(chǎn)的稀缺性和萬達(dá)的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”是吸引投資者的主要原因。該模式當(dāng)時(shí)開國(guó)內(nèi)商業(yè)投資的風(fēng)氣之先。所謂“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即萬達(dá)成立專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)公司后，并不急著拿地做開發(fā)，而是與沃爾瑪、歐倍德、大洋百貨等12家跨國(guó)連鎖企業(yè)和部分國(guó)內(nèi)知名企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展合同，雙方共同選址，萬達(dá)投資建設(shè)，沃爾瑪?shù)茸庥觅u場(chǎng)。這被王健林自稱為“地產(chǎn)大鱷商業(yè)巨頭”模式也是其通往商業(yè)地產(chǎn)成功道路的一個(gè)捷徑。據(jù)稱，“訂單地產(chǎn)”這個(gè)名字，是王健林借鑒“訂單工業(yè)”“訂單農(nóng)業(yè)”的概念，把“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”四個(gè)方面的涵義合在一起取的。訂單式模式本身并沒有問題，但訂單的內(nèi)容是一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵。2000年，萬達(dá)在長(zhǎng)春與沃爾瑪合作后，王健林通過與沃爾瑪進(jìn)行一年的談判，最終將后者成為萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的第一主力店。由于沃爾瑪位居世界500強(qiáng)之首，為王健林在各地投資商業(yè)廣場(chǎng)帶來頗多益處。據(jù)稱，只要萬達(dá)攜手沃爾瑪?shù)揭粋€(gè)城市開發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)，當(dāng)?shù)卣紩?huì)在地價(jià)等方面給予優(yōu)惠政策，因?yàn)椤芭琶澜?00強(qiáng)之首的沃爾瑪足以成為地方政府招商引資的功績(jī)”。例如，南昌市政府將位于八一廣場(chǎng)北面的黃金地段“讓”給了萬達(dá)。在萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)商鋪的預(yù)售中，沃爾瑪成為吸引投資者眼球的關(guān)鍵。紅地產(chǎn)調(diào)查采訪發(fā)現(xiàn)，很多投資者都是沖著會(huì)帶來人氣的沃爾瑪而購買萬達(dá)商鋪。藉此，萬達(dá)在宣傳廣告上，無不將簽約入駐的沃爾瑪和華納等跨國(guó)巨頭成為商鋪?zhàn)畲蟮馁u點(diǎn)。“如何經(jīng)營(yíng)好商業(yè)廣場(chǎng)大主力店的模式值得研究。”北京戴_梁行商鋪部高級(jí)助理董事張家鵬認(rèn)為。他表示目前國(guó)內(nèi)大主力店入駐的商業(yè)廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)普遍較差。一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經(jīng)營(yíng)或轉(zhuǎn)租的，都是一些消磨時(shí)間或互補(bǔ)性商業(yè)，比如美甲、鮮花、快餐等。相反，投資者因前期購買時(shí)成本投入過高，使之急于收回投資，導(dǎo)致租金居高不下，一旦經(jīng)營(yíng)不佳，經(jīng)營(yíng)戶就很快陷入窘境，甚至卷鋪蓋走人。沃爾瑪們的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬人左右，由于萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)一般選址在市中心的黃金商業(yè)地段，離住宅區(qū)比較遠(yuǎn)，消費(fèi)者很少去沃爾瑪購物，特別是在國(guó)內(nèi)一線城市。即使超市的人流也未必是其他商業(yè)的目標(biāo)客戶(沃爾瑪所售的基本是廉價(jià)商品)，不可能帶著一大包食品和生活用品去逛其他的高檔消費(fèi)。另外，沃爾瑪由于所占面積大，基本分布在商業(yè)廣場(chǎng)的二三層，很難帶動(dòng)其他層的經(jīng)營(yíng)。分割底商悖論“這是一個(gè)悖論”，中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展中心主任、經(jīng)濟(jì)學(xué)家孫飛博士說。他認(rèn)為開發(fā)商在開發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)時(shí)，賣鋪可以收回投資緩解租金壓力，但商鋪出售后的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理十分困難，可能帶來一些不可預(yù)計(jì)的負(fù)面影響。王健林認(rèn)為，商業(yè)地產(chǎn)是住宅地產(chǎn)發(fā)展的高級(jí)階段，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)是多種學(xué)科的綜合，對(duì)商業(yè)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)地產(chǎn)的要求，是十分復(fù)雜的復(fù)合地產(chǎn)?！叭绻胱錾虡I(yè)地產(chǎn)，最好先積累一定實(shí)力再做，即使第一次做，也要有一種穩(wěn)定的心態(tài)，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個(gè)地方?！碑?dāng)萬達(dá)在“天價(jià)”出售11個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)的產(chǎn)權(quán)式售鋪之后，王健林無論是在自己公司的網(wǎng)站上，還是在公眾場(chǎng)合談商業(yè)地產(chǎn)“心得”時(shí)，都不會(huì)忘記談商業(yè)地產(chǎn)“只租不售”。2006年4月25日，王健林在中國(guó)(浙江)商業(yè)地產(chǎn)高峰論壇上演講的商業(yè)地產(chǎn)的八點(diǎn)心得中稱，“只租不售，商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點(diǎn)”。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國(guó)每平米均價(jià)3萬多，賣了幾十億，但是這些已售項(xiàng)目竣工后，雖然也進(jìn)行了招商經(jīng)營(yíng)，還是有5、6個(gè)出現(xiàn)了問題?！笆裁磫栴}呢？商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個(gè)方面保證不了，一是經(jīng)營(yíng)的整體性，二是經(jīng)營(yíng)的有效性?！蓖踅×衷?jīng)自我解剖。但同時(shí)，他售鋪的資金早已落入自己的囊中。在賣完底商之后，王健林再將自己持有9家商場(chǎng)的24%股權(quán)賣給麥格理之后，又賺了一筆。如同王健林所說，售鋪后商業(yè)廣場(chǎng)的整體性難以保證的原因在于，當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入投資者手上之后，其經(jīng)營(yíng)權(quán)可以由自己支配。在這些眾多投資者中，有20%左右買鋪的目的是為了自營(yíng)。因?yàn)樵谑垆伒臅r(shí)候，萬達(dá)方面并沒有承諾包租，“統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)是個(gè)難題。”不僅如此，負(fù)責(zé)12家商業(yè)廣場(chǎng)的物業(yè)管理公司也時(shí)刻背負(fù)著經(jīng)營(yíng)管理的壓力。天津一位投資著對(duì)紅地產(chǎn)表示，天津萬達(dá)物業(yè)公司所做的事情與一個(gè)普通的物業(yè)公司并無二致，其招商管理能力值得懷疑?！笆杖∽饨鸷凸芾肀０驳?。”以萬達(dá)第二代商業(yè)廣場(chǎng)的天津萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)為例。2003年7月份，于先生購買了正在熱銷的天津萬達(dá)a座靠近東面的一個(gè)底商外鋪，建筑面積為165平方米，每平方米售價(jià)為3萬元人民幣，總價(jià)為495萬元。同年年底，天津萬達(dá)商業(yè)管理廣場(chǎng)物業(yè)管理公司幫于先生找來租戶，租戶按8%的投資回報(bào)率交租金，但“在虧損幾個(gè)月之后就撤走了”。租客撤走之后，于先生對(duì)物業(yè)公司的招商工作和能力皆產(chǎn)生懷疑，于是他將自己的手機(jī)號(hào)碼貼在商鋪的玻璃門上，試圖自行招商?！坝泻芏嘧饪蛠黼娫?，因?yàn)閮r(jià)格太高，談不攏?！庇谙壬f，“每月2萬元也租不出去?！比缃瘢谙壬@個(gè)鋪一直空置，他每月還要承擔(dān)2萬元左右的銀行還貸。于先生的故事在11家萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)中并非孤例。由于投資回報(bào)率低，一場(chǎng)場(chǎng)有關(guān)萬達(dá)和底商投資者的訴訟接踵而至。即便如此，萬達(dá)在開發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)項(xiàng)目上仍然一路高歌猛進(jìn)。王健林在1月10日萬達(dá)集團(tuán)2003年度總結(jié)大會(huì)上宣布了萬達(dá)的中期目標(biāo)：到2010年，商業(yè)地產(chǎn)開工70個(gè)購物中心，建筑面積達(dá)1000萬平方米，年租金收入達(dá)100億元。由是，從2001年到2005年，萬達(dá)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)和動(dòng)工的商業(yè)廣場(chǎng)達(dá)到21個(gè)，其資金鏈?zhǔn)志o張。2005年年底，王健林將部分商場(chǎng)的股權(quán)售予麥格理銀行。從2004年開始宣稱，王健林便宣稱萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的商鋪不再出售?！百徫镏行闹蛔獠皇?，以租為主也不行，只能只租不售?！蓖踅×终f。然而，紅地產(chǎn)獲悉，位于長(zhǎng)安街的北京第三代萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的第一期底層產(chǎn)權(quán)式商鋪已經(jīng)出售給投資者。而2005年年初開業(yè)的哈爾濱商業(yè)廣場(chǎng)的底商也全部售盡，由于目前底商由萬達(dá)“統(tǒng)一返租”，外界很少知道該鋪的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)不在萬達(dá)手中。主力店比例過大除了萬達(dá)紛紛出售底商后，很多人認(rèn)為王健林是在以開發(fā)住宅地產(chǎn)的思路經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)之外，主力店在商業(yè)廣場(chǎng)中所占面積過大的思路也被業(yè)內(nèi)所批判。銷售部分的物業(yè)的問題在于，銷售的時(shí)候過分夸大主力店的作用，銷售價(jià)格過高，同時(shí)