裝配班長應(yīng)聘意向書.doc

合同范本/合同樣本 裝配班長應(yīng)聘意向書 班長的職責(zé)定義：協(xié)助段長完成日常生產(chǎn)中安全，質(zhì)量，成本，交付，現(xiàn)場等一系列工作。班組內(nèi)存在的問題：安全：工段制定的一些安全措施沒有徹底執(zhí)行下去。有些措施剛制定時(shí)大家都會(huì)遵守一段時(shí)間，一旦沒有監(jiān)控了或是監(jiān)控松了員工的航線就偏離了，比如板鏈兩邊的黃色的黃色護(hù)板是禁止腳放在上面的，但一直有人違反規(guī)定。安全無小事，必須每天都嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行監(jiān)控對于違反規(guī)定的員工一律通報(bào)處理。質(zhì)量：出現(xiàn)質(zhì)量問題班長都是要求工位長傳達(dá)給相應(yīng)的員工下次裝配時(shí)注意，沒有要求拿出預(yù)防解決措施，更無后續(xù)的一個(gè)監(jiān)控，結(jié)果低級質(zhì)量問題依然重復(fù)發(fā)生，每周質(zhì)量匯總后也沒有召開一個(gè)質(zhì)量會(huì)，不知道工位長是否有對員工傳達(dá)質(zhì)量問題是否進(jìn)行監(jiān)控。質(zhì)量問題在傳達(dá)上脫節(jié)，在監(jiān)控上更是嚴(yán)重脫節(jié)。同時(shí)在裝配過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題員工被罰了沒有做到一個(gè)有效的安撫，而當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題找來qe要求獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)找很多理由說這些不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)，但被罰的時(shí)候啥理由都說不過去。員工對此抱怨很大，普遍認(rèn)為車間是以獎(jiǎng)為輔或基本不獎(jiǎng)，以懲罰為輔而且是重罰。建議每周舉行一次質(zhì)量溝通大會(huì)，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行討論，同時(shí)要求必須拿出后續(xù)的切實(shí)可行的預(yù)防措施并且有人對此進(jìn)行監(jiān)控，對于員工在工作中發(fā)現(xiàn)的一些質(zhì)量問題工段應(yīng)該有足夠的話語權(quán)，積極的申請對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。質(zhì)量問題需要不斷監(jiān)控，糾偏，再監(jiān)控，再糾偏的重復(fù)過程，缺失哪一項(xiàng)都不行。現(xiàn)場：對工位監(jiān)控不夠，檢查時(shí)效果會(huì)好一點(diǎn)，過后有很快回復(fù)老樣子，每天沒有定時(shí)檢查，ie每次檢查的結(jié)果我們也只是在電腦上看到。沒有真正做到協(xié)助工位長搞好現(xiàn)場改善及5s.交付：班長每天都會(huì)將差異發(fā)給主任，但員工知道的一些差異沒有得到任何人的一個(gè)回復(fù)，每天確實(shí)是在暴露問題，但我們更關(guān)心的時(shí)怎么解決問題，避免此類問題的再次發(fā)生。于是報(bào)的差異是差異，但問題還是重復(fù)發(fā)生。比如車架上錯(cuò)，車架到了沒有橋又把車架拖下去。這些問題都很傷員工的士氣，因?yàn)榇蠹叶枷肟禳c(diǎn)干完。工位長的培訓(xùn)輔導(dǎo)及溝通：我們接受過一些培訓(xùn)，但真正學(xué)以致用的很少，究其原因是工作中缺少一個(gè)人輔導(dǎo)，班段長對我們工位長很了解，對我們工作中存在的問題也很清楚，培訓(xùn)后此時(shí)就是一個(gè)很好的輔導(dǎo)機(jī)會(huì)。管理導(dǎo)師（我在李開復(fù)自傳里看到的一個(gè)名詞）這個(gè)概念上次我們車間也推行了一段時(shí)間，但效果不佳，我們工位長也負(fù)有不主動(dòng)的責(zé)任。工位長和班段長之間的溝通每天可能也就限于晨會(huì)和日結(jié)會(huì)的一到兩次單向的班段長說工位長聽。工位長真正需要的時(shí)大家在一起聊工作談家常，甚至是在班段長面前發(fā)發(fā)牢騷，而這一點(diǎn)我們做得不好。個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)分析：優(yōu)點(diǎn)：不怕吃苦，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，樂于接受新鮮事物，