食品質(zhì)量管理教學(xué)課件PPT.ppt

人類不像計算機(jī)，當(dāng)在處理測量或其他標(biāo)準(zhǔn)操作時不適于精確的重復(fù)方法及應(yīng)用一致的標(biāo)準(zhǔn)。 需要書面的標(biāo)準(zhǔn)和程序以保證質(zhì)量體系。 日常使用，簡潔，可讀性。,管理質(zhì)量保證,質(zhì)量體系文件金字塔,質(zhì)量手冊,質(zhì)量程序,作業(yè)指導(dǎo)書,總的質(zhì)量方針和公司組織及質(zhì)量職責(zé),具體指導(dǎo)，誰做什么,應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)量保證可被描述為一個控制過程。 對于每一個控制過程，質(zhì)量保證過程包括3個基本步驟： 測量：包括對體系的評價，可通過審核來實施。審核是一種方法，管理者可確定組織內(nèi)的人員是否在履行職責(zé)及組織在滿足目標(biāo)方面是否有效。 評價：包括與標(biāo)準(zhǔn)比較，如公司的質(zhì)量手冊或外部標(biāo)準(zhǔn)（haccp，iso） 糾正措施：包括改變和改進(jìn)質(zhì)量體系，以滿足將來的質(zhì)量要求,質(zhì)量保證過程,質(zhì)量保證的管理,質(zhì)量體系,實際過程,供方,顧客,質(zhì)量保證 確保過程功能良好 向別人顯示過程功能良好,相關(guān)方 政府 感興趣的組織 顧客和消費(fèi)者 保險公司,改變和改進(jìn),審核,審核是一個衡量過程，審核員評價的指標(biāo)： 符合標(biāo)準(zhǔn) 文件化體系的實施 有效性 質(zhì)量審核，信息將以多種渠道到達(dá)審核員那里，信息必須是客觀的。優(yōu)勢： 審核給出了質(zhì)量體系完整性和有效性的反饋 定期的監(jiān)督審核向每個人表明了公司持續(xù)改進(jìn)的重要性 審核指出了質(zhì)量體系的不充分的要素或需要改進(jìn)的地方 審核提供了質(zhì)量體系為實現(xiàn)目標(biāo)的永久記錄,質(zhì)量審核和認(rèn)證,信息收集 信息的驗證 建立目標(biāo)的證據(jù) 總結(jié)審核發(fā)現(xiàn)的問題和編制審核報告,審核程序,審核準(zhǔn)則是審核員依據(jù)的程序、標(biāo)準(zhǔn)和/或要求，與特定的過程、管理體系、產(chǎn)品和/或服務(wù)/或信息的客觀表現(xiàn)都要與之進(jìn)行比較。,內(nèi)部審核：公司實施，用于管理目的，改進(jìn)自己的質(zhì)量體系（第一方審核） 外部審核： 對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行審核。（第二方審核） 某一獨立的審核機(jī)構(gòu)根據(jù)質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)審核組織。第三方審核（最常見）,3種審核類型,認(rèn)證：第三方做出書保證，證明一個產(chǎn)品和/或服務(wù)、過程或質(zhì)量管理體系符合特定的要求的程序。認(rèn)證的對象可以是一個人，一個產(chǎn)品/服務(wù)，一個過程或一個體系。認(rèn)證必須由授權(quán)機(jī)構(gòu)實施。,在認(rèn)證機(jī)構(gòu)被允許審核質(zhì)量體系前，他們也被審核，這稱為認(rèn)可。 認(rèn)可被定義為是一個程序，是一個權(quán)威機(jī)構(gòu)對一個機(jī)構(gòu)或一個具備能力實施特定任務(wù)的正式的承認(rèn)。,審核者,操作者的質(zhì)量管理：以手工操作為主，產(chǎn)品質(zhì)量依賴于操作者的技藝和經(jīng)驗 工長和領(lǐng)班的質(zhì)量管理：由工長負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗、把關(guān) 檢驗員的質(zhì)量管理：檢驗從生產(chǎn)中獨立出來，事后把關(guān) 統(tǒng)計質(zhì)量管理階段：實現(xiàn)控制，預(yù)防為主，防檢結(jié)合，沒有考慮質(zhì)量的全部因素。 全面質(zhì)量管理階段：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。,回顧：質(zhì)量管理的歷史,5個階段,tqm, total quality management. 60年代初，美國質(zhì)量管理專家費(fèi)根鮑姆博士提出。,1. 全面質(zhì)量管理發(fā)展,全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上、在充分滿足用戶要求的條件下，進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把質(zhì)量各部門的研制質(zhì)量、維護(hù)質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動結(jié)合在一起、成為一個有效體系。,內(nèi)涵：“顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)”即在企業(yè)全體員工的參與下，通過各種各樣的質(zhì)量管理方法，在全組織范圍內(nèi)實施質(zhì)量管理，以持續(xù)不斷地改進(jìn)質(zhì)量，達(dá)到或超越顧客的期望。,1.1 tqm內(nèi)涵,將以事后檢查轉(zhuǎn)變?yōu)橐允虑邦A(yù)防，從管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣苓^程。 從過去的就事論事、分散管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴木C合治理。 圍繞質(zhì)量開展全員的工作。 由單純符合標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足顧客需要。 強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)過程質(zhì)量，從而不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。,1.2 全面質(zhì)量管理的特點,全員質(zhì)量管理：企業(yè)中的每個員工都要參與到質(zhì)量管理活動中去。 全過程質(zhì)量管理：從產(chǎn)品和服務(wù)形成的全過程實施質(zhì)量管理 全方位質(zhì)量管理：強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)所有的職能部門都要對質(zhì)量水平的提高做出貢獻(xiàn)。 多種多樣的工具或方法,1.3 三全一多樣的基本要求,理念是努力營造以客戶為中心的企業(yè)文化，它為企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)打下良好的基礎(chǔ)。 長期的成功依賴于全公司范圍對質(zhì)量問題始終如一的投入，包括公司開展的所有活動，為了維持在競爭中利于不敗之地，全面質(zhì)量管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心,1.4 企業(yè)實施tqm（1）,全面質(zhì)量管理涉及整個企業(yè)，包括所有的員工、供應(yīng)商及客戶。 其目的是不斷改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝以滿足用戶的需求和期望。對于那些期望滿足或超越客戶需求的企業(yè)來說，全面質(zhì)量管理已經(jīng)成為一項基本的企業(yè)戰(zhàn)略。,1.4 企業(yè)實施tqm（2）,1.5 全面質(zhì)量管理的pdca循環(huán) 企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的基本方法是pdca循環(huán),起點,終點,不斷地改進(jìn),通過培訓(xùn)教育使企業(yè)員工牢固樹立“質(zhì)量第一”和“顧客第一”的思想，制造良好的企業(yè)文化氛圍 制訂企業(yè)人、事、物及環(huán)境的各種標(biāo)準(zhǔn) 推動全員參與，對全過程進(jìn)行質(zhì)量控制與管理 建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 建立質(zhì)量責(zé)任制，設(shè)立專門質(zhì)量管理機(jī)構(gòu),1.6 企業(yè)推行tqm具體推行步驟：,用戶至上。質(zhì)量最終有用戶來評判，企業(yè)顧客是企業(yè)的衣食父母，必須以顧客為中心，顧客的滿意和認(rèn)同是長期贏得市場、創(chuàng)造價值的關(guān)鍵，貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中。 戰(zhàn)略規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。實現(xiàn)對質(zhì)量和市場的領(lǐng)導(dǎo)需要長期的戰(zhàn)略。對質(zhì)量活動的領(lǐng)導(dǎo)是高層管理者的責(zé)任。 持續(xù)改進(jìn)。沒有最好，只有更好，維持競爭優(yōu)勢 授權(quán)與團(tuán)隊合作?？v向（管理者和員工），橫向（工作群體內(nèi)），組織間（組織與客戶/供應(yīng)商）,1.7 全面質(zhì)量管理的基本特征,6是先進(jìn)的質(zhì)量管理理念，全面貫徹了“顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)”的核心思想。,2. 6核心思想,2.1 6的起源和背景,全面質(zhì)量管理的概念（20世紀(jì)60年代）在日本企業(yè)受到普遍接受 摩托羅拉，電視機(jī)的缺陷率只有原來的120 1974年8個最大的半導(dǎo)體生產(chǎn)商： 美國5 歐洲3 1979年最大的芯片生產(chǎn)商中 就有2個來自日本 危機(jī)、困境？,摩托羅拉公司首席執(zhí)行官 啟動了一項質(zhì)量管理創(chuàng)新計劃,2.1 鮑勃高爾文（bob galvin）,2.1 摩托羅拉質(zhì)量管理創(chuàng)新計劃要點,提升全球競爭力 開展顧客完全滿意活動 質(zhì)量改進(jìn) 成立摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心,比爾史密斯提出了6 的概念 喬治費(fèi)歇爾組織實施6改進(jìn)計劃,其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。 到了 20 世紀(jì)70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場， 到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。 20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。,6管理起源,杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，把6作為一種管理戰(zhàn)略列在公司戰(zhàn)略舉措之首。 99年收益107億，因6的收益15億。從1981年韋爾奇開始，20年內(nèi)，股票市值達(dá)到4500億，增長了30多倍。,2.1 6通用電氣,2.1 6在世界級公司,聯(lián)合信號公司（allied signal） “我們不但要給人們提出目標(biāo)，還要提供合適的工具和方法” 從電子工業(yè)領(lǐng)域走向了普通制造業(yè)、航空業(yè)、化工業(yè)、冶金業(yè)、銀行、保險、電子商務(wù)等領(lǐng)域。 福特、微軟、杜邦、諾基亞、索尼、三星、花旗,2.2 6 管理的含義,什么？ 表示數(shù)據(jù)的離散程度，稱為標(biāo)準(zhǔn)差。 什么是6管理？ 統(tǒng)計學(xué)：每百萬個機(jī)會的 缺陷率少于3.4。 6管理法是一個以質(zhì)量為主線，以顧客需求為中心，利用對數(shù)據(jù)和事實的分析，提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力的管理方法體系。 管理學(xué)： 顧客滿意+經(jīng)濟(jì)增長 顧客滿意度vs降低經(jīng)營成本（周期）； 提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展力的經(jīng)營策略。,2.2 6 管理的含義2,6管理是一種能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理哲學(xué) 使顧客與商家的利益達(dá)到高度統(tǒng)一， 為組織持續(xù)改進(jìn)提供理論指導(dǎo)。 6管理是一項回報豐厚的投資 質(zhì)量水平提高1，產(chǎn)量提高12-18%， 資產(chǎn)增加10-36%，利潤提高20%,2.3 6 管理的組織和實施,高效的組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)秀人才 職責(zé)和權(quán)限 系統(tǒng)培訓(xùn) 明確 6管理的組織系統(tǒng)： 領(lǐng)導(dǎo)層 倡導(dǎo)者 指導(dǎo)層 推動者 執(zhí)行層 實施者,2.3 6 管理的組織和實施,黑帶大師：指導(dǎo)、檢查,黑帶,黑帶,黑帶,倡導(dǎo)者：規(guī)劃、審核,1、6的組織架構(gòu),黑帶,綠帶,綠帶,綠帶,綠帶,領(lǐng)導(dǎo)層,指導(dǎo)層,執(zhí)行層,2.4 6管理體系中各崗位職責(zé),倡導(dǎo)者：是6項目的領(lǐng)導(dǎo)者 黑帶大師：是實施6管理的技術(shù)總負(fù)責(zé)人、專家和咨詢師。 協(xié)助選擇6項目、組建6團(tuán)隊、培訓(xùn)黑帶綠帶 黑帶大師對6項目強(qiáng)有力的技術(shù)支持是組織成功實施6管理的基本保證。,2.4 6管理體系中各崗位職責(zé),黑帶：是專門的技術(shù)骨干和 核心力量。 綠帶：是在自己崗位上參與6項目的人員， 通常是組織各個基層部門的業(yè)務(wù)骨干，經(jīng)過6的相關(guān)培訓(xùn)。,每個業(yè)務(wù)或生產(chǎn)單位或每1000名員工需要一個黑帶大師。 生產(chǎn)制造業(yè)每100個員工需要一個黑帶，服務(wù)業(yè)每50個員工需要一個黑帶。 每20名員工至少應(yīng)有一個綠帶。,2.5 實施6管理的模式,dmaic模式： 定義階段： d 需要改進(jìn)的產(chǎn)品及流程，控制點和關(guān)鍵質(zhì)量特性 測量階段：m 確定期望達(dá)到的目標(biāo)，過程和質(zhì)量的對應(yīng)關(guān)系 分析階段：a 找出影響過程質(zhì)量水平的關(guān)鍵因素，驗證結(jié)果 改進(jìn)階段：i 對關(guān)鍵問題制定有效解決方案并實施 控制階段c 評估改進(jìn)效果，