銀行管理論文-建立激勵相容的銀行內部風險控制制度.docVIP

銀行管理論文-建立激勵相容的銀行內部風險控制制度簡介：通過對我國商業(yè)銀行現行組織結構、管理方式、考核方式、授信風險管理方式、監(jiān)督制衡機制的分析,提出我國現有的風險管理制度是激勵不相容的,必須進行改革,并提出改進建議。一、現有模式:激勵不相容業(yè)務拓展與風險控制之間的權衡與替代(一)委托代理理論中的激勵相容“委托代理”的概念來自于法律,委托代理關系本來是指“委托人”授權“代理人”代表前者從事某種活動時的關系。但在經濟學中,委托代理關系的范圍要寬泛得多。北京大學張維迎教授將經濟學意義上的委托代理關系定義為“任何一種涉及非對稱信息的交易”,并稱“交易中有信息優(yōu)勢的一方稱為代理人,另一方稱為委托人”。經濟學中討論的委托代理關系問題通常是指代理人問題,即由于代理人的目標函數與委托人的目標函數不一致,加上存在不確定性和信息不對稱,代理人的行為有可能偏離委托人的目標函數,而委托人又難以觀察到這種偏離,無法進行有效監(jiān)督和約束,從而出現代理人損害委托人利益的現象。在存在代理人問題的情況下,委托人必須解決的是如何根據能夠觀測到的不完全信息來獎懲代理人,以激勵其選擇對委托人最有利的行動。此時,委托人面臨著代理人的兩個約束,一是參與約束(ParticipationConstraint),又稱個人理性約束(IndividualRationalityConstraint),即代理人接受合同得到的效用大于他不接收合同得到的效用時,他才可能接受合同。也就是說,只有代理人“做”的期望效用大于“不做”的期望效用,才能使代理人“做”。二是激勵相容約束(IncentiveCompatibilityConstraint),即給定委托人不能觀測到代理人的行動和自然狀態(tài),在任何激勵合同下,代理人總是選擇使自己的期望效用最大化的行動,因此,任何委托人希望代理人所采取的行動,都只能通過使代理人的效用實現最大化的方式來實現,也就是說,只有代理人“這么做”的期望效用要大于“不這么做”的期望效用,才能使代理人“這么做”。因此,委托人在設計合同或制定規(guī)則的時候,必須盡量滿足以上兩個約束條件,才能使代理人自覺地按照委托人的目標行動?，F實生活中,參與約束通常能夠得到滿足,必須解決的是激勵約束問題,否則將付出巨大的監(jiān)督成本。在我國現行銀行管理模式中,各級機構有很大的經營自主權,上級行一般不控制下級行的具體業(yè)務和管理,所以上級行與下級行之間存在著信息不對稱和目標函數的不一致,因此,兩者之間的關系也是一種經濟學意義上的委托代理關系。基于這一點,“激勵相容”這一理念也應在銀行內部的管理中得到體現,只有激勵相容的風險管理制度才有效果和效率。(二)我國商業(yè)銀行現行管理制度分析1.我國商業(yè)銀行目前的組織結構和管理方式是產生激勵不相容問題的根源目前我國銀行實行總分行制,普遍采用金字塔形的組織結構,通過“總行一級分行二級分行支行”的委托代理鏈條層層授權和轉授權。上級對下級的控制方式主要包括下發(fā)重大管理制度和指導意見、負責人的任免、經營管理指標的下達和考核、重大事項的審批等,偏向于通過任務下達和考核進行管理,而對下級的具體業(yè)務和內部管理的控制和協(xié)助都很少,因而這種控制籠統(tǒng)而且力度較小,而經營自主權則較大,對經營管理負全部責任。在這種管理模式下,由于缺乏自上而下的嚴密控制,作為代理人的下級機構具有很大的經營自主權,形成了相對獨立的目標函數,比如追求本機構負責人的經濟利益、職位的升遷、本機構工作人員的收入和福利等等,并且常?？梢岳眯畔⒉粚ΨQ和不確定性優(yōu)勢,與作為委托人的上級機構在利益上討價還價,從而偏離銀行整體的目標函數,追求自身目標。加上在我國特有的制度環(huán)境中,各級地方政府行政干預嚴重,使得各級分支機構的行為偏離銀行整體的目標函數的問題更為嚴重。這種分支機構目標函數與銀行整體目標函數的差異以及各級行之間的信息不對稱使激勵不相容問題的產生成為可能。2.目前我國商業(yè)銀行的考核方式引發(fā)了風險控制中的激勵不相容問題到目前為止,我國大多數銀行還沒有設置現代意義上的獨立的風險管理部門,也沒有專職的風險經理,各級機構兼具業(yè)務拓展和風險控制職能,在業(yè)務上和行政上均向本級負責人報告,風險評估、授信審批、風險監(jiān)測職能受本級負責人制約,獨立性較小。由于對各級機構的考核既包括業(yè)務量指標,又包括風險控制指標,所以負責人必須在兩者間進行平衡,致使業(yè)務拓展與風險控制之間存在一定程度的替換關系,因而從風險控制的角度來看是激勵不相容的。3.現行授信風險管理方式加劇了激勵不相容問題中資銀行授信風險管理采用層層分級授權,集體評審與層層審批的方式。授信審批權的授權以各級機構而不是個人為對象,層層分級授權。授信申報中采用集體審批方式,一般由市場營銷部門負責進行授信調查并撰寫調查報告,信貸管理部門和專門的貸款審查委員會對授信項目的風險進行評審,有權審批人在授權權限內審批。超過本級審批權限的項目經過集體評審和行長簽字后上報上級機構。每級的評審人員和簽字人各負其責。采用這種機制的初衷一方面是依靠“眾人的智慧”,另一方面是形成約束和制衡。然而,從實際效果來看,卻形成了明顯的集體審批,集體負責,而事實上最后無人負責的情況。由于違規(guī)不追究到個人,不由個人承擔全部成本,卻能獲得額外收益,個人有動機違背銀行目標,因而這種制度也是激勵不相容的,并產生了嚴重的道德風險。4.監(jiān)督制衡機制不健全無法遏制激勵不相容問題有效的監(jiān)督制衡機制有助于控制委托代理問題的不利影響,因而在商業(yè)銀行治理結構中應被置于極其重要的位置。在許多發(fā)達國家的商業(yè)銀行中,除了監(jiān)事會與董事會的監(jiān)管以外,還有獨立于各個業(yè)務部門的具有信貸審批權的個人行使的監(jiān)督以及不同業(yè)務領域的直線監(jiān)管,獨立的風險管理部門的設立也可對銀行高層管理部門及各業(yè)務部門的活動進行監(jiān)督。而在我國商業(yè)銀行中,對分支機構經營行為的監(jiān)督由稽核部門完成,但稽核部門獨立性的不足使稽核監(jiān)督的力度遠遠不夠,甚至流于形式,因而無力控制激勵不相容問題的不利影響。總而言之,我國現行的銀行組織結構在一定程度上割裂了銀行整體,在銀行內部形成了很長的委托代理鏈條,各級分支機構成為相對獨立的利益主體,有較大的經營自主權和相對獨立的目標函數,上下級行之問形成了嚴重的信息不對稱,加上考核目標的多元化業(yè)務拓展和風險控制并存,扭曲了各層次分支機構的行為方式,造成了目前我國銀行內部風險控制中突出的激勵不相容問題。過長的委托代理鏈條、過于獨立的分支機構、非獨立的風險控制部門、監(jiān)督制衡機制的不完善、考核目標的不合理,使我國的銀行內部的風險控制機制作用大大降低。(三)激勵不相容問題對銀行的影響(1)這種激勵不相容,會使銀行內部自上而下的統(tǒng)一管理失效。激勵不相容的管理和考核,由于不可能體現下級行的利益,常常得不到下級行的配合,為了追求自身利益,下級行常常會以有意識地繞開上級的管理和考核來對上級機構的管理做出反應,使相關制度政策流于形式。(2)激勵不相容的管理在各層次機構內部造成了巨大的管理服從成本。由于缺乏有效的控制手段、監(jiān)督措施和激勵手段,上級行無法確保下級行會自覺嚴格遵守相關規(guī)定,為了使下級行的經營不偏離銀行整體目標,一方面不得不要求下級行隨時上報各種經營數據,給下級行增加了相當大的額外工作負擔。另一方面甚至可能通過過嚴的、寧缺毋濫的業(yè)務控制,采用風險回避方式來控制風險,使銀行失去盈利機會。二、外資銀行風險管理制度借鑒相比較而言,外資銀行從制度上保證了內部風險管理的激勵相容。第一,外資銀行在組織結構上,基本上以部門為基礎,采用縱向管理模式,呈現出“大總行、大部門、小分行”的特點。“大總行”通過“大部門”來體現,總行通過各職能部門內部的垂直領導來對分支機構進行管理和控制,甚至對下級機構的人力資源、財務等內部管理職能部門實行垂直領導,分行在業(yè)務上都是向上級機構的相關部門報告?；鶎訝I業(yè)機構(分行)經營自主權較小,主要執(zhí)行市場營銷、客戶服務、信息報告等職能。在每個層次上,業(yè)務拓展部門和管理部門之間相互獨立,在分行層次上基本不存在業(yè)務擴展與風險控制的替換關系。第二,在授信管理方式上,大多將授信審批權限授予個人,而不是向部門或分支機構授權,有權審批人的權限大小依據其資格、能力、經驗而定,與授信品種、授信風險評級和授信期限掛鉤,并根據信貸檢查和審計結果動態(tài)調整權限。有權審批人分散在各業(yè)務部門和分支機構,但獨立于業(yè)務部門和分支機構。授信申報時,一般由專業(yè)的信貸分析員根據全行統(tǒng)一的分析方法和標準,對授信風險做出獨立分析。信貸分析員專職負責信貸風險分析,而不受業(yè)務指標完成與否的影響,因此能夠保持相對獨立性。信貸審批權限授予個人,但實行“雙簽”制度。部分外資銀行對大額授信實行集體審批制度,由多名有權審批人組成審批委員會進行集體討論并簽字審批。大額授信需要逐級上報,甚至可能需要總行信貸委員會集體審批,但不存在層層評審、層層負責的問題。信貸審批人員實行垂直管理,只對所審批項目的風險負責,而不會受到來自本級機構業(yè)務發(fā)展指標的壓力。第三,將風險管理從業(yè)務領域中獨立出來。為確保銀行風險管理的有效運行,以及各部門目標的單一化(以使部門行為與考核目標保持一致,避免多目標替代形成的激勵不相容),外資銀行將風險管理從業(yè)務領域中獨立出來,作為控制或監(jiān)督職能而存在。第四,建立至上而下的風險管理程序,提高風險管理在系統(tǒng)內的地位。風險管理在外資銀行內得到了最高管理層的高度重視,各銀行均成立了風險委員會,由董事會成員或高級管理層組成,全面管理銀行風險,確立風險管理的基本原則、政策。為風險控制的順利實施提供了制度保障。第五,實行集中化風險管理模式,即同時設定風險管理委員會與具體業(yè)務風險管理部門。風險管理委員會負責制定宏觀風險政策,進行總體風險匯總、監(jiān)控與報告,并且負責風險管理方法與構架的決策；具體業(yè)務風險管理部門則進行具體類型的風險管理,實施風險管理委員會制定的風險政策與管理程序,應用風險模型測試與監(jiān)控風險等。集中化管理模式能夠從宏觀、微觀兩方面較好地把握、管理銀行風險。通過合理的組織結構和管理方式設計,外資銀行實現了內部的合理分工,部門目標的明晰與單一,強化了控制,保證了部門行為與設定目標相一致,實現了管理的激勵相容。三、結論和建議我國商業(yè)銀行現行的組織模式和管理方式存在突出的激勵不相容問題,嚴重影響了風險控制機制的有效性。其主要原因在于過長的委托代理鏈條、過于獨立的分支機構、非獨立的風險控制部門、監(jiān)督制衡機制的不完善、考核目標的不合理。我國銀行必須借鑒發(fā)達國家先進的銀行管理經驗,重構組織結構,改革考核激勵機制,解決行長負責制度下總行及分支機構管理層所面臨的經營指標與風險控制的利益沖突問題；加強信貸審批、風險監(jiān)測和內部監(jiān)察職能的獨立性；加快建設統(tǒng)一