銀行管理論文-蘇北某市商業(yè)銀行扁平化改革問題研究.doc

銀行管理論文-蘇北某市商業(yè)銀行扁平化改革問題研究摘要：在調(diào)查研究的基礎上，客觀評價蘇北某市四家大型商業(yè)銀行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正確處理的幾個問題，即：市行集權過度，影響管理效率的全面提升；營業(yè)機構業(yè)務功能弱化，難以形成有效營銷；改革領導者和參與者素質(zhì)有待進一步提高等問題以及進一步完善改革的構想。以供其他商業(yè)銀行進行扁平化改革時借鑒。關鍵詞：商業(yè)銀行；扁平化改革；蘇北一、主要做法和成效1精簡系統(tǒng)層級，撤并低效網(wǎng)點，實現(xiàn)機構扁平化改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數(shù)不等的城區(qū)支行，而縣支行和城區(qū)支行又下轄若干個營業(yè)網(wǎng)點，但所有網(wǎng)點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業(yè)網(wǎng)點升格為支行，并根據(jù)經(jīng)營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業(yè)務范圍和經(jīng)營權限有所區(qū)別，個別較小網(wǎng)點就近托管，但都是二級分行的直管網(wǎng)點，實行單獨考核、動態(tài)管理。同時，針對同一地區(qū)機構重復、網(wǎng)點過密、機會成本高，“內(nèi)耗式”競爭情況等突出問題，對低效網(wǎng)點進行大規(guī)模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現(xiàn)了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業(yè)化運作和業(yè)務經(jīng)營發(fā)展的要求，市場競爭力得以明顯提高。2改進業(yè)務流程，加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)功能扁平化為實現(xiàn)功能扁平化，“四大行”以改進業(yè)務流程為基礎整合內(nèi)設機構，調(diào)整部分職能，市行個人、公司和機構業(yè)務部為前臺部門，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理、營業(yè)網(wǎng)點等資源，承擔市場營銷管理與組織協(xié)調(diào)職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯(lián)動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業(yè)務、科技等部門，作為產(chǎn)品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產(chǎn)品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產(chǎn)風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調(diào)度、信貸審批、不良資產(chǎn)處置、人力資源調(diào)配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內(nèi)控優(yōu)先原則，制定和完善內(nèi)控管理制度，完善內(nèi)控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業(yè)務的風險控制體系，實現(xiàn)前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現(xiàn)對分支機構和專業(yè)部門的有效監(jiān)督與制衡，確保依法、合規(guī)和穩(wěn)健經(jīng)營。運用信息科技手段，嚴密內(nèi)控制度，培育合規(guī)風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現(xiàn)業(yè)務管理的垂直化，實現(xiàn)了業(yè)務操作標準的統(tǒng)一，還從業(yè)務檢查隊伍的專業(yè)素質(zhì)以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執(zhí)行層面得到保證，使全行內(nèi)控管理和操作風險控制力度得以加強。3加強員工培訓，提高員工素質(zhì)。實現(xiàn)團隊精英化為適應扁平化改革的需要，“四大行”采取多種手段幫助員工更新經(jīng)營理念，提高員工的整體素質(zhì)。一是通過開辦商業(yè)銀行經(jīng)營、管理培訓班、組織扁平化改革專題講座等，把員工的思想最大限度地統(tǒng)一到改革上來，從而保障改革的順利進行。二是努力為員工提供多渠道、多層次的再教育和新業(yè)務知識的培訓，如國際業(yè)務、個人理財、開放式基金托管業(yè)務等，逐漸提高理論和政策水平以及經(jīng)營管理能力，組織員工學習改革新規(guī)則，適應新規(guī)則的要求。三是通過推行“管理標準統(tǒng)一、收入分配的統(tǒng)一、評價體系的統(tǒng)一”的考核辦法，使“按勞取酬、以績定薪”原則真正落到實處，使廣大員工在改革中得到實惠，使員工對改革的擁護和支持變成改革成功的“源頭活水”。四是健全黨團、工會組織，定期組織活動，增強員工“歸屬感”。二、存在的主要問題1市行集權過度，影響管理效率的全面提升從國外的先進經(jīng)驗來看，扁平化的目的不僅是增強高層的控制力。而更重要的是獲得市場，尋找適應市場迅速變化的靈活性和反應性。集權可以提高控制力，分權有利于增進活力，有控制力和活力才有競爭力。但“四大行”扁平化改革傾向于通過經(jīng)營、管理、資源集中增加控制力，而導致營業(yè)機構的權限十分有限。高度集中的權力結構導致市行機構龐大、人員臃腫，決策遲緩，難以創(chuàng)造性地應對環(huán)境變化，大量事項需要協(xié)調(diào)，衍生出內(nèi)部營銷現(xiàn)象，增加內(nèi)部交易成本。從改革前過于分散，每個經(jīng)營單位各自為政，自成體系，缺乏風險控制，粗放經(jīng)營；到改革后不管區(qū)域和市場差異，用一個政策規(guī)定、一套制度辦法、一個統(tǒng)一平臺、一樣業(yè)務產(chǎn)品覆蓋所有經(jīng)營行為，顯然是矯枉過正。雖然財務、人事、資源、監(jiān)管、信貸審批權限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是為了集約。但不按業(yè)務特點進行分類管理和指導，而過度強調(diào)集中并不一定實現(xiàn)集約，卻更易于產(chǎn)生道德風險加劇、管理資源浪費等問題。以財務集中為例，對于電腦設備采購、門店裝飾裝修等專業(yè)性強、花費高的大項目，只要內(nèi)控管理到位，由市行相關部室的專業(yè)人員負責，由高層負責把關，進行集中采購，可以提高質(zhì)量，降低成本。2營業(yè)機構業(yè)務功能弱化，難以形成有效營銷扁平化改革后。資源過分集中市行，削弱了營業(yè)網(wǎng)點對高端個人客戶、大企業(yè)、大項目的市場營銷能力，功能縮小到日常最基本的存匯業(yè)務服務，只能應付簡單的內(nèi)控管理、客戶的維護和日常管理儲蓄機構。比如，有的銀行成立房貸部、公司部等分行級前臺營銷部門，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理、營業(yè)網(wǎng)點等渠道資源，承擔相關業(yè)務的營銷管理與組織協(xié)調(diào)職能，并直接營銷重點大客戶。但在操作過程中，由于沒有科學的激勵約束機制配套措施，這些身兼管理和營銷兩職的職能部門轉換不到位，在實際工作中重管理而輕營銷，與扁平化的要求相去甚遠。而經(jīng)營機構由于在共同營銷的成果分配中處于劣勢而積極性不足，網(wǎng)點信息搜集功能弱化，市場反應和服務質(zhì)量下降，影響整體競爭力的提高。3改革領導者和參與者素質(zhì)有待進一步提高扁平化改革是對現(xiàn)有資源的重新整合，現(xiàn)有權力與利益的重新分配，現(xiàn)有企業(yè)文化的重新塑造，這就要求改革領導者必須能夠避免權力的集中引發(fā)的道德風險；不但能夠解決現(xiàn)實問題，更要有長遠的眼光；不但會發(fā)號施令，更需要勇于承擔責任。另外，改革對執(zhí)行者要求也非常高，因為扁平化組織結構所隱含的人性假設是“自我實現(xiàn)人”，在這種組織結構中，權力的分散要求全體員工在統(tǒng)一的組織目標下，擁有高度的責任心和自覺性，良好的知識結構、技能素養(yǎng)、敏銳的信息分辨及處理能力和團隊精神，否則只能成為一盤散沙。尤其是在管理層級的減少、管理幅度加大后，分行部門管理人員和基層機構負責人的管理素質(zhì)和能力還需進一步加強，對其進一步強化“一崗兩職”、加強內(nèi)部管理和對員工的政治思想工作等提出了更高的要求。而實際中，雖然“四大行”對提高員工整體素質(zhì)做了一些工作，但實際效果與改革的要求還有很大距離，存在不少問題。三、進一步完善改革的構想1做好適度的集權與分權銀行是服務業(yè)，其業(yè)務具有非常個性化特點，不僅需要系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、模型等技術工具支撐，需要流程保證，而且還需要結合當時當?shù)鼐唧w實際，及時分析、判斷和決策，允許有一定的靈活性。扁平化改革后，管理跨度擴大，必須進行授權機制改革，轉變經(jīng)營模式，筆者建議“抓大放小”，正確處理集權與分權的關系，即：除了上文談及的，為了實現(xiàn)集約的資源和權力必要“集中”之外，可以考慮將貫徹風險控制和滿足客戶需求原則結合起來，把大量低風險、例行性、比較機械而且信息系統(tǒng)可以實時監(jiān)控的事項授權營業(yè)網(wǎng)點處理，在一定限度內(nèi)，網(wǎng)點有權決定業(yè)務產(chǎn)品價格，有權制定客戶個性化服務方案，有權決定個別業(yè)務領域的進入和退出。這樣，管理層才有足夠的時間和精力進行高風險、非例行性、比較復雜的事項的管理與決策。2提高營業(yè)機構綜合化與專業(yè)化水平針對扁平化改革使營業(yè)機構功能弱化的問題，筆者建議，一方面在提升網(wǎng)點層級的基礎上，擴大業(yè)務空間、服務范圍，實現(xiàn)“綜合化”，使其成為可辦理存、匯、貸、理財業(yè)務的綜合營銷平臺，用一攬子產(chǎn)品滿足客戶多種需求；另一方面根據(jù)目標、資源和需要，把網(wǎng)點主要精力聚焦起來，重點突破，避免分散化和趨同化，采取特色化、專業(yè)化的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。實行“專業(yè)化”，不但有利于深入挖掘客戶需求，滿足客戶需要，培育具有較高忠誠度的核心客戶群，而且有利于解決內(nèi)部競爭問題。從理念、產(chǎn)品、技術和網(wǎng)點錯位經(jīng)營等多個維度，加強全面謀劃，科學配置資源，構建綜合服務、專業(yè)突出的經(jīng)營格局。使每個營業(yè)網(wǎng)點都有自己的業(yè)務特色和拳頭產(chǎn)品，有相應的專業(yè)化人才。有條件的甚至可以考慮設立若干專門網(wǎng)點，有的專做高端客戶業(yè)務，有的專做中小企業(yè)金融業(yè)務，有的專做各類代理產(chǎn)品和新興業(yè)務，做成特色品牌。3進一步提高改革參與者的素質(zhì)員工素質(zhì)方面，筆者建議精簡和整合市行內(nèi)設機構，增強營銷和管理合力。通過公開竟聘等多種方式選拔優(yōu)秀人才，加入管理隊伍。配備相當數(shù)量的客戶經(jīng)理。鼓勵業(yè)務骨干到營業(yè)網(wǎng)點任職。規(guī)定新員工必須具有兩年以上基層工作經(jīng)驗，缺乏基層工作經(jīng)歷的新提拔干部必須到網(wǎng)點鍛煉。壓縮中后臺人員，充實和加強營業(yè)網(wǎng)點市場營銷力量，落實營銷和維護客戶任務。加強有效激勵和約束，嚴格管理，科學考核，薪酬和績效密切掛鉤。為應對全面開放的挑戰(zhàn)，要加強和改進培訓工作。每個員工要努力學習新政策、新業(yè)務、新技術，不斷提升自己的理論認識水平和專業(yè)技術水平；加強風險意識，時刻警惕自己行為可