00443-質(zhì)量管理體系資料集：圓滿溝通技巧與人際關(guān)系.doc

圓滿溝通技巧與人際關(guān)系第一章 塑造共同愿景11 謂組織的共同愿景12 建立共同愿景的方式途徑13 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟第二章 人際溝通改進(jìn) 21 人際溝通的過(guò)程模式22 正式的人際溝通23 非正式的人際溝通24 人際信息溝通的改進(jìn)25 個(gè)人因素與沖突第三章 溝通技巧31 信息與溝通不當(dāng)分析32 九種溝通模式33 小組溝通與團(tuán)隊(duì)建議34 以人為本的管理35 溝通的實(shí)體數(shù)據(jù)與表達(dá)第一章 塑造共同愿景 一個(gè)組織由眾多的成員所組成，組織的資源配置過(guò)程是全體組織成員一起參與的過(guò)程。盡管進(jìn)入組織的成員都承諾要遵守組織運(yùn)作的規(guī)則，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)盡力。但組織的成員仍然帶有各自的其他目的和要求，在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，他們各自的其他目的和要求有時(shí)還會(huì)與組織既定目標(biāo)及管理目標(biāo)等產(chǎn)生矛盾和沖突，這些矛盾和沖突有時(shí)甚至?xí)?duì)組織運(yùn)行產(chǎn)生重大影響。要解決這些問(wèn)題，增強(qiáng)組織成員的凝聚力，從而使組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)極盡所能，這既是組織有限資源配置 效率提高的要求，也是提高組織生存競(jìng)爭(zhēng)能力的必要，解決這些問(wèn)題的首要方式是在組織內(nèi)塑造共同愿景，以此作為組織管理的契機(jī)。 11 何謂組織的共同愿景? 111 共同愿景的概念 共同愿景英文原文為shared vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。 那么組織的共同愿景的本義就應(yīng)該是組織所有成員共同的愿望和共享的景象。組織 全體員工所擁有共同愿望的景象究竟是什么呢? 組織的戰(zhàn)略是描述組織未來(lái)發(fā)展的行動(dòng)方案，換句話說(shuō)戰(zhàn)略方案本身描述組織 未來(lái)的一種景象，從這個(gè)意義上看，組織戰(zhàn)略算不算是組織的共同愿景呢? 組織的精神如“ibm就是服務(wù)”、“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”等，表達(dá)的似乎是組織員工共同需要的產(chǎn)物，表明特定組織的一種價(jià)值取向，這算不算是組織的共同愿景呢? 一個(gè)創(chuàng)新的想法，一個(gè)絕妙的主意，對(duì)組織而言可能非常重要，例如負(fù)責(zé)上市， 拓展市場(chǎng)的新方式采用等，展示組織未來(lái)的一個(gè)方面狀態(tài)，這又算不算組織的共同 愿景呢? 準(zhǔn)確地說(shuō)，組織的戰(zhàn)略、組織的精神、一個(gè)創(chuàng)新想法都不能算作組織的共同愿景。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。組織共同愿景的這一概念實(shí)際上包含著以下幾層含義。 1組織共同愿景所表示的一種景象實(shí)為組織未來(lái)發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命。它不一定包含具體的行動(dòng)方案或行動(dòng)策略，但它一定是比較具體的，未來(lái)通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。如果這種景象雖描述得十分漂亮宏偉，但無(wú)論如何努力這輩子都達(dá)不成的話，那么這種景象就難以成為激發(fā)組織成員為之努力與奮斗的內(nèi)在力量。就好像目前年銷售收入不到20億美元的企業(yè)，說(shuō)要在未來(lái)3年中進(jìn)入世界500強(qiáng)，景象固然不錯(cuò)，但由于其不可能性就難以使其成為組織所有成員的愿望。反之，如果這種景象描述得并不十分宏偉，但大家爭(zhēng)取一下便可實(shí)現(xiàn)，那么它反倒成了激勵(lì)的力量。從這個(gè)意義上說(shuō)，戰(zhàn)略未必能成為企業(yè)的共同愿景是由于它可能過(guò)于超前或宏偉，不能成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望。 2組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。每個(gè)組織成員都有 自己的個(gè)人愿望或意愿，在這樣的愿望和意愿中，有許多是不相一致的，也有許多是一致的，但這許多的一致中未必能表達(dá)出組織的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或構(gòu)建這樣一種共同的發(fā)自內(nèi)心的愿望就顯得十分困難。 3組織共同愿景概念的第三層含義是：真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們常常關(guān)切的事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí)，他們才會(huì)忘掉自己的私利，他們才會(huì)不顧一切地團(tuán)結(jié)起來(lái)。凝聚力不是嘴上說(shuō)一說(shuō)就有的，它產(chǎn)生于共同愿景，就好像“劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同享”成為梁山好漢的共同愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。我們有些企業(yè)提出了自己的理念、精神口號(hào)，什么“團(tuán)結(jié)、奮斗、創(chuàng)業(yè)”，什么“服務(wù)顧客”，什么“創(chuàng)造幸?！钡鹊?，不可不謂用心良苦，但到其企業(yè)一看便可知，這只不過(guò)是口號(hào)而已，員工照樣拖拖奮咨，精神不振，管理者照樣一張報(bào)紙、一杯茶。112 組織共同愿景的特征效用 具有上述內(nèi)涵的組織共同愿景概念，表明它的非同一般，這可從其特征效用中具體體現(xiàn)出來(lái)。 1孕育無(wú)限的創(chuàng)造力。 由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望，并由此產(chǎn)生了對(duì)全體成員長(zhǎng)久的激勵(lì)，如果全體成員真正把這一共同愿望當(dāng)作自己努力的方向，那么此時(shí)此刻全體成員就會(huì)真正發(fā)出無(wú)限的創(chuàng)造力。彼得。圣吉博士在其著作第五項(xiàng)修煉)中指出：之所以如此，是因?yàn)椤肮餐妇皶?huì)喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的蘋(píng)果電腦使人們透過(guò)個(gè)人電腦來(lái)加速學(xué)習(xí)，att借由全球的電話服務(wù)讓全世界互相通訊，福特制造大眾買(mǎi)得起的汽車(chē)來(lái)提升行的便利。這種更高的目的，亦能深植于組織的文化或行事作風(fēng)之中”?！霸妇傲钊藲g欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花”。 日本企業(yè)在學(xué)習(xí)了美國(guó)的企業(yè)管理方法手段之后，曾創(chuàng)新了許多新的管理方式 方法，如tqc、jit，開(kāi)發(fā)拓展了巨大的國(guó)際市場(chǎng)。這些成功給人巨大的啟示，這就是日本企業(yè)在確立本企業(yè)管理模式時(shí)注重了全體員工的集體主義觀念，并用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度把全體員工融為一個(gè)大家庭，結(jié)果員工們把企業(yè)看作是自己的家，使得員工們有了創(chuàng)造力的持久激勵(lì)源，盡管日本的企業(yè)尚未明白共同愿景為何，但現(xiàn)實(shí)中它們確實(shí)在向這方面努力，因而也就有了日本企業(yè)在世界市場(chǎng)上的成功，也就有了日本企業(yè)“不可戰(zhàn)勝”的神話。 2激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。 無(wú)數(shù)的事實(shí)可以證明這么一個(gè)真理：如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的拉力把人們拉向真正 想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。事實(shí)上一個(gè)共同愿景通常建立一個(gè) 高遠(yuǎn)而又可逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它引導(dǎo)人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達(dá)到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會(huì)舍棄瑣碎之事?！比魶](méi)有一個(gè)偉大的夢(mèng)想，則整天都是些瑣碎之事。另外，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)驗(yàn)田精神。赫門(mén)米勒家具公司總經(jīng)理賽蒙說(shuō)：“當(dāng)你努力想達(dá)成愿景時(shí)，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。如果行不通，你會(huì)另尋對(duì)策、改變方向、收集新的資料，然后再實(shí)驗(yàn)。你不知道這次實(shí)驗(yàn)是否成功，但你仍然會(huì)試，因?yàn)槟阆嘈盼┯袑?shí)驗(yàn)可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近目標(biāo)?！?好的共同愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)組織的全體成員產(chǎn)生追求目標(biāo)愿景的 巨大勇氣，并把這種勇氣轉(zhuǎn)化為自己發(fā)自內(nèi)心的行為動(dòng)力。可口可樂(lè)公司永遠(yuǎn)要做 軟飲料世界第一的愿景，對(duì)可口可樂(lè)公司的員工的確產(chǎn)生了巨大的驅(qū)動(dòng)力，我們?cè)鵀榭煽诳蓸?lè)中國(guó)公司在中國(guó)各地的罐裝廠的經(jīng)理們講過(guò)課，與他們交流過(guò)。人們?cè)谒麄兩砩细械搅艘环N作為可口可樂(lè)一員的自豪和自家人的親切感覺(jué)，我們也體會(huì)到了他們要做得比百事可樂(lè)更好的巨大愿望與勇氣，而這種精神面貌及感覺(jué)在一般的國(guó)有企業(yè)員工身上很難感受得到，這就是差異。在上海的報(bào)刊上曾討論過(guò)一則有名的案例，即“斯米克斯”現(xiàn)象。斯米克斯是一家外國(guó)企業(yè)，近年在上海投資興辦許多三資企業(yè)。有一家國(guó)有企業(yè)，其員工平時(shí)工作懶散、無(wú)精打采，混日子，一天忽然聽(tīng)說(shuō)本企業(yè)將與斯米克斯公司合資，而且已經(jīng)正式簽約，即將進(jìn)行調(diào)整運(yùn)作，結(jié)果第二天一大早員工們個(gè)個(gè)精神抖擻，工作時(shí)努力積極，工作效率比平常提高一倍以上。廠長(zhǎng)感到很奇怪，也引起了新聞界的注意，于是就有了這么一個(gè)大討論。盡管合資未必是一個(gè)很好的共同愿景，但合資本身可能給員工展示了良好收入以及嚴(yán)格管理、混日子的要下崗這樣一個(gè)景象，于是便有一種驅(qū)動(dòng)力。 3創(chuàng)造未來(lái)的機(jī)會(huì)。 共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的未來(lái)欲實(shí)現(xiàn)的愿望或景象，這種具有未來(lái)特性 的愿望與景象實(shí)際上為組織未來(lái)發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。系統(tǒng)科學(xué)已向我們證實(shí)，許多短期不錯(cuò)的對(duì)策或策略，可能會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的惡果，而采取消除組織近期不良癥狀的對(duì)策，可能會(huì)導(dǎo)致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格大戰(zhàn)不加以一定限制的話，實(shí)際上將導(dǎo)致社會(huì)資源配置的低效率和低效益。所以，現(xiàn)代組織的共同愿景實(shí)在是要給定組織一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)得起推敲的未來(lái)，而這種未來(lái)應(yīng)該是充滿了挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，不是一般的戰(zhàn)略規(guī)劃所給定的那種。 戰(zhàn)略規(guī)劃原來(lái)應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)期前瞻性的思考，但它經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。對(duì)當(dāng)代戰(zhàn)略規(guī)劃提出最尖銳批判的兩位學(xué)者，倫敦商學(xué)院的哈默爾與美國(guó)密歇根大學(xué)的普拉哈拉德指出：“雖然戰(zhàn)略規(guī)劃被認(rèn)為是使組織變得更能掌握未來(lái)的方法，但大多數(shù)的管理者都承認(rèn)，在壓力較大時(shí)，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃解決今日的問(wèn)題，多于創(chuàng)造明日的機(jī)會(huì)?！钡湫偷膽?zhàn)略規(guī)劃過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)、市場(chǎng)利基和公司資源等，都無(wú)法培育出長(zhǎng)期行動(dòng)所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標(biāo)”。從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略規(guī)劃與共同愿景依然有很大的區(qū)別，但戰(zhàn)略規(guī)劃本應(yīng)也提供組織未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。113 共同愿景的構(gòu)成 1共同愿景的組成。 組織共同愿景有如此大的效用，那么一個(gè)良好共同愿景一般包含哪些部分，如何構(gòu)成?一個(gè)優(yōu)良的共同愿景具體由以下四個(gè)部分組成： (1)景象。所謂景象就是未來(lái)組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、圖像。例如“ge永遠(yuǎn)做世界第一”，這是通用電氣公司希望未來(lái)達(dá)成的狀態(tài)，具體描述這種狀態(tài)則可以從產(chǎn)品、市場(chǎng)份額、銷售收入、員工收入、利潤(rùn)等具體方面進(jìn)行。顯然，景象應(yīng)具有一定的氣魄和誘人特性，它應(yīng)該給人以希望，應(yīng)該給人以激動(dòng)，而不應(yīng)該給人空話連篇、永遠(yuǎn)體會(huì)不到的感覺(jué)，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿望；也正是如此，景象應(yīng)該產(chǎn)生于全體成員個(gè)人愿望之上。 (2)價(jià)值觀。價(jià)值觀的英文字value源自法文的動(dòng)詞valoir，也就是“值得”的意思，這個(gè)字逐漸衍生出了與勇氣、價(jià)值相關(guān)的意思。此處的價(jià)值觀是指組織對(duì)社會(huì)與組織的一種總的看法。例如松下公司認(rèn)為其企業(yè)從不追求利潤(rùn)，利潤(rùn)只是自己企業(yè)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，社會(huì)給企業(yè)的一種回報(bào)。這就是松下公司的價(jià)值觀，在這種價(jià)值觀的引導(dǎo)下，松下公司有不同于別的企業(yè)的追求，有不同于別的企業(yè)的行為和行為途徑。如果這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是個(gè)人奮斗第一，那么將引導(dǎo)員工們互相競(jìng)爭(zhēng)從而拋棄良好的合作，沉溺于過(guò)分斤斤計(jì)較的行為方式。顯然，價(jià)值觀與景象是有很大相關(guān)性的。某種意義上說(shuō)價(jià)值觀不同，追求的景象就會(huì)不同或至少具體實(shí)現(xiàn)這種景象的方式途徑會(huì)不同。 (3)使命。共同愿景的另一個(gè)組成部分就是使命。所謂使命是組織未來(lái)要完成的任務(wù)過(guò)程。使命代表了組織存在的根本理由，例如寶鋼人的使命就是要把寶鋼建成世界第一流的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，就是說(shuō)寶鋼人的存在就是因這個(gè)使命的存在而存在?，F(xiàn)代企業(yè)的使命是與每個(gè)企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)、市場(chǎng)等具體情況有關(guān)，但有一點(diǎn)是肯定的，這就是只有具有使命感的員工才可能創(chuàng)造出巨大效率和效益，才可能有持續(xù)的內(nèi)在動(dòng)力。使命應(yīng)具有令人感到任重道遠(yuǎn)和自豪的感覺(jué)，而這又與景象和價(jià)值觀相關(guān)。沒(méi)有良好的景象，使命感會(huì)消失殆盡；沒(méi)有良好的價(jià)值觀，使命感不會(huì)持久。就好像把追逐金錢(qián)看作是唯一價(jià)值追求的話，當(dāng)金銀很多時(shí)，使命感就會(huì)談化。價(jià)值觀(4)目標(biāo)。目標(biāo)是指組織在努力實(shí)現(xiàn)共同愿望或景象過(guò)程中的短期目標(biāo)，這種短期目標(biāo)可以說(shuō)是總的愿望的階段性具體目標(biāo)，代表了成員們承諾的將在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)一定要完成的事件。這種目標(biāo)不僅僅從組織未來(lái)發(fā)展的角度得出，而且一定從組織員工個(gè)人目標(biāo)中產(chǎn)生，在員工們追求自己目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，或在實(shí)現(xiàn)組景象織目標(biāo)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了自己個(gè)人的目標(biāo)。短目標(biāo)期目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)與不斷地向共同愿景靠攏也就引導(dǎo)了成員們持續(xù)地努力和奉獻(xiàn)。使命 2共同愿景的構(gòu)造。共同愿景的四個(gè)部分是相互關(guān)聯(lián)有機(jī)結(jié)脈 文化氛圍合的，其具體結(jié)合方式可用圖151表示。 圖11 共同愿景構(gòu)成圖從圖11這一共同愿景構(gòu)造圖中可以看到以下幾點(diǎn)： (1)價(jià)值觀與使命兩者支撐了景象本身，也就是說(shuō)景象具體是什么很大程度上受到價(jià)值觀與使命的約束。反之，景象一旦確定也就給定了使命，表達(dá)了組織的價(jià)值觀。因此，沒(méi)有價(jià)值觀的景象是蒼白無(wú)力的景象，而一個(gè)景象不能給組織成員以使命感的話，那么這個(gè)景象難以成為共同愿景中的共同景象。所以，從這個(gè)意義上看構(gòu)建共同愿景需要組織首先有自己良好的價(jià)值觀。 (2)宏大的景象決定了階段性的行動(dòng)目標(biāo)，但價(jià)值觀和使命對(duì)目標(biāo)構(gòu)成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也有重大影響?？梢哉f(shuō)價(jià)值觀決定了目標(biāo)選擇，決定了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式途徑(這種途徑方式有時(shí)確有道德與不道德之分)，而使命及使命感則給定了行為主體為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的內(nèi)在激勵(lì)動(dòng)力。良好共同愿景應(yīng)該擁有良好的價(jià)值取向，擁有崇高的使命，若非此就談不上共同愿景。 (3)價(jià)值觀與使命本身是互動(dòng)的關(guān)聯(lián)的兩部分。良好的價(jià)值觀是與崇高的使命相配合的。價(jià)值觀很不合時(shí)代，即使行為主體有“使命”，恐怕也未必崇高。另一方面使命和使命感會(huì)強(qiáng)化人們對(duì)企業(yè)和自己的看法，提升自己的價(jià)值判斷力，就好像以振興民族工業(yè)為己任的使命，必定會(huì)使行為主體在完成這一使命中升華他對(duì)民族工業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)、管理、市場(chǎng)、企業(yè)等的認(rèn)識(shí)。 (4)文化氛圍。共同愿景實(shí)在也是在一定的組織文化背景下的產(chǎn)物。無(wú)論是價(jià)值觀、使命，無(wú)論是景象和目標(biāo)都帶有本組織文化的深深烙印，是本組織文化的產(chǎn)物。組織的文化氛圍又帶有文化特征，就像美國(guó)企業(yè)的文化一定帶有美國(guó)文化特征一樣。文化氛圍對(duì)于共同愿景來(lái)說(shuō)是一種廣泛的土壤，也就是說(shuō)一個(gè)組織如果沒(méi)有優(yōu)良的文化特征的話，成長(zhǎng)不出很好的共同愿景。所以，廣義地說(shuō)構(gòu)造組織共同愿景首先是構(gòu)建組織自己的文化。 我們知道了共同愿景的一般構(gòu)造，并不意味著共同愿景就可以構(gòu)建了，因?yàn)榫唧w組織自己的共同愿景是什么一定是組織自己創(chuàng)新的結(jié)果，是組織在實(shí)踐中逐步摸索而最終創(chuàng)立，從而進(jìn)一步引導(dǎo)組織走向未來(lái)過(guò)程中的產(chǎn)物。12 建立共同愿景的方式途徑 對(duì)于現(xiàn)代組織的成功而言，共同愿景具有重要地位，因?yàn)樗哂幸环N內(nèi)在的張力能使組織全體員工具有神圣的使命感和為組織愿景奉獻(xiàn)的持續(xù)動(dòng)力。那么如何才能創(chuàng)建自己良好的共同愿景呢?創(chuàng)建共同愿景的一般方式與途徑究竟是什么呢?121 構(gòu)建共同愿景的基本方式 共同愿景構(gòu)建的基本方式是指推動(dòng)共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯(lián)系，又可能有一定的相對(duì)獨(dú)立性。 1從個(gè)人愿景到共同愿景。 個(gè)人愿景通常是個(gè)人對(duì)自己未來(lái)發(fā)展的一種愿望，通常包括對(duì)家庭、組織、社區(qū)、民族甚至世界未來(lái)的看法以及自己的個(gè)人利益和未來(lái)。個(gè)人愿景根植于個(gè)人價(jià)值觀、關(guān)切與熱望、利益之中，它是個(gè)人持續(xù)行為的內(nèi)在動(dòng)力。并不是每個(gè)人都有自己的愿景，有的人可能整天渾渾噩噩、飽食終日，今朝有酒今朝醉，而有的人則可能為自己未來(lái)構(gòu)想的目標(biāo)努力奮斗、竭盡全力，正是如此，社會(huì)和組織中才會(huì)有各類不同成就的個(gè)人。另一方面，所有有個(gè)人愿景的人也會(huì)由于其個(gè)人價(jià)值觀等的不同，導(dǎo)致個(gè)人愿景不盡相同，也正是如此，社會(huì)和組織中才會(huì)有不同領(lǐng)域中獲有不同成就的許多個(gè)人。 共同愿景雖不等同于個(gè)人愿景，卻是從個(gè)人愿景中匯聚而成，借著匯集個(gè)人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行為，因?yàn)閯e人的愿景有時(shí)對(duì)你并不重要，惟有你自己的愿景才能夠激勵(lì)你自己。所以，彼得圣吉指出：“有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。如果人們沒(méi)有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是服從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。另一方面，原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來(lái)，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜效，朝向個(gè)人及團(tuán)體真正想要的目標(biāo)邁進(jìn)?！?從個(gè)人愿景到共同愿景是說(shuō)企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，同時(shí)共同愿景又不同于個(gè)人愿景，它應(yīng)該高于個(gè)人愿景，共同愿景的實(shí)現(xiàn)過(guò)程同時(shí)也是個(gè)人愿景實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。組織在建立共同愿景時(shí)應(yīng)該容納那些與組織共同愿景無(wú)利害沖突的個(gè)人愿景，并能夠給予一定的實(shí)現(xiàn)空間。組織應(yīng)在構(gòu)建共同愿景時(shí)創(chuàng)造鼓勵(lì)個(gè)人愿景形成的氣候，因?yàn)槌蓡T們具有個(gè)人愿景比不具個(gè)人愿景時(shí)行為效率要高。在鼓勵(lì)形成個(gè)人愿景時(shí)把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個(gè)人愿景的一部分，這是從個(gè)人愿景到共同愿景的根本所在。 2把握方向，塑造整體圖像。 所謂把握方向是組織在構(gòu)建自己的共同愿景時(shí)要把握這一共同愿景方向，即組織未來(lái)究競(jìng)向何處去，達(dá)到什么狀態(tài)。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組織，也可以指示組織未來(lái)將從事什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更可以指示組織未來(lái)在市場(chǎng)、在顧客、在同行中的地位。顯然這些方向如果比較明確的話，共同愿景中的景象也就比較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來(lái)，從而起到應(yīng)有的內(nèi)在激勵(lì)作用。 在方向明確的條件下，結(jié)合個(gè)人愿景來(lái)塑造整體圖像就是一件十分重要的工作。如何做呢?首先我們?cè)谒茉旖M織共同愿景這一整體圖像時(shí)應(yīng)明白，這一整體圖像是“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來(lái)的景象，當(dāng)組織的員工在分享組織的某部分景象時(shí)，在他的腦海中就會(huì)顯現(xiàn)出一個(gè)最完整的組織景象，從而使每個(gè)組織成員盡管在各自具體的專業(yè)性工作崗位上工作，也自始至終都知道他在為組織整體盡責(zé)，而不是僅知道其所屬部門(mén)或小團(tuán)體的利益。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣，組織上下才能真正以組織整體利益為重，才能克服小團(tuán)體狹隘的利益觀念，才能團(tuán)結(jié)一致，爭(zhēng)取組織美好的未來(lái)。 其次，結(jié)合個(gè)人愿景來(lái)塑造共同愿景樹(shù)立整體圖像時(shí)，應(yīng)該將每個(gè)人的愿景分解成一些片段，在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)可能的東西，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行拼接、提煉、加工，一方面使個(gè)人愿景中的閃光東西保留下來(lái)讓其繼續(xù)發(fā)光；另一方面使個(gè)人愿景中不夠清晰的圖像在整體圖像中清晰起來(lái)，完整起來(lái)，生動(dòng)起來(lái)，使得共同愿景成為員工們的共同創(chuàng)造物，使員工們真正感到這愿景也是我的，也是你的，我們都有責(zé)任為之奮斗，而不是愿景的實(shí)現(xiàn)最終僅僅是組織領(lǐng)導(dǎo)的事。 3使命宣言與使命感。 實(shí)現(xiàn)共同愿景導(dǎo)致了員工們及組織擁有使命，即實(shí)現(xiàn)這一共同愿景的使命。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡(jiǎn)練、明了，帶有激動(dòng)性的文字加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實(shí)現(xiàn)的一種要求或一種必然性選擇。使命宣言本身應(yīng)具有這么一種魅力，即每當(dāng)員工們?cè)谙肫鸹蜃x起這一使命宣言時(shí)，就能產(chǎn)生一種神圣使命感、自豪感，產(chǎn)生一種努力工作，積極創(chuàng)造的強(qiáng)烈欲望。使命宣傳能做到這一點(diǎn)才算得上很好的使命宣言。使命宣言與一般組織的口號(hào)不同，例如“資源有限，創(chuàng)意無(wú)限”是一條非常好的組織價(jià)值口號(hào)，但它與使命宣言仍有一定的差距，因?yàn)楦呱胁荒墚a(chǎn)生使命感。 使命宣言不應(yīng)該是組織領(lǐng)導(dǎo)的一種說(shuō)教。它絕不應(yīng)該是組織請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)或咨詢 公司幫助寫(xiě)下的豪言壯語(yǔ)，雖然詞句漂亮，但常常是蒼白無(wú)力的，變不成員工們的使命，也不能使其產(chǎn)生使命感。更重要的是這些人通常只對(duì)組織作一個(gè)浮光掠影式的了解，以最高領(lǐng)導(dǎo)的意愿為馬首，并非從個(gè)人愿景中產(chǎn)生。這種宣言即使寫(xiě)成，往往也會(huì)因缺乏員工的基礎(chǔ)，而無(wú)從孕育出能量與真誠(chéng)的投入。事實(shí)上，有時(shí)它甚至無(wú)法在建立它的高層管理團(tuán)體中鼓起一絲熱情。 使命宣言作為使命的一種表達(dá)形式，是共同愿景構(gòu)建的一個(gè)方面，有其必要性， 只是它的制定需要認(rèn)真的工作才行。 4發(fā)展核心價(jià)值觀，融入組織理念。 共同愿景中含有組織價(jià)值觀，價(jià)值觀不同，組織的共同愿景也會(huì)有所不同。由于組織的價(jià)值觀是組織關(guān)于對(duì)自己、未來(lái)、社區(qū)、社會(huì)等各方面的完整看法和價(jià)值取向，所以它是完整的一個(gè)體系，盡管許多組織并不很清楚自己的價(jià)值觀是什么。我們說(shuō)共同愿景中含有組織的價(jià)值觀，實(shí)際上它并不能全面包含組織的價(jià)值觀體系，而只能是含有這一價(jià)值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價(jià)值觀。一個(gè)組織若沒(méi)有自己清晰的價(jià)值取向，談不出什么是核心價(jià)值，那么構(gòu)建共同愿景只是一句空話。所以，構(gòu)建共同愿景的一個(gè)方式就是要從發(fā)展組織的核心價(jià)值觀著手。 例如一個(gè)組織的核心價(jià)值取向是“貢獻(xiàn)社會(huì)，利潤(rùn)是社會(huì)給的回報(bào)”，那么這個(gè)組織的使命宣言一定與“貢獻(xiàn)社會(huì)”、“如何貢獻(xiàn)社會(huì)”有關(guān)，它的行為取向會(huì)著重于對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，此時(shí)它的共同愿景中一定會(huì)有展示這方面的景象。但是一個(gè)組織如果沒(méi)有核心價(jià)值觀與價(jià)值觀，那么這種組織一定是隨波逐流無(wú)定性的組織，通常沒(méi)有很長(zhǎng)的壽命。我們觀察那些成功的組織，就可發(fā)現(xiàn)它們均有核心價(jià)值觀，而且其核心價(jià)值觀對(duì)這些組織的發(fā)展具有巨大引導(dǎo)作用。 組織的核心價(jià)值觀有時(shí)就以組織理念的形式表達(dá)出來(lái)，cis設(shè)計(jì)中通?？紤]的 組織理念，應(yīng)該就是組織的核心價(jià)值觀，盡管有些組織可能有其特定的價(jià)值判斷，但未必能明白地表現(xiàn)出來(lái)，因而也就有了給予明白表達(dá)的需要。從事cis設(shè)計(jì)的人，把此作為對(duì)組織包裝的一個(gè)重要方面，以顯示組織上檔次，而這一做法本身也證明了發(fā)展組織核心價(jià)值觀的重要性。122 構(gòu)建共同愿景的基本途徑 構(gòu)建組織共同愿景的基本途徑是指構(gòu)建共同愿景的基本路徑，根據(jù)這一路徑可 導(dǎo)致構(gòu)建共同愿景的正確步驟。這一基本途徑實(shí)際上由培養(yǎng)共同語(yǔ)言、開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué) 習(xí)、進(jìn)行深度匯談以及實(shí)現(xiàn)自我超越等步驟構(gòu)成。 1培養(yǎng)共同語(yǔ)言。 共同語(yǔ)言是指組織員工們均一致使用的語(yǔ)言，或是指組織員工們特定使用的語(yǔ) 言。共同語(yǔ)言對(duì)于某一個(gè)組織中的員工而言，如果存在的話，它一定是一定范圍的語(yǔ)言，反映出這個(gè)組織、這些員工們的共同點(diǎn)，如共同價(jià)值觀、共同興趣、共同使命等。共同語(yǔ)言的存在對(duì)于共同愿景的形成來(lái)說(shuō)是非常重要的，試想一個(gè)組織中的員工，管理者與非管理者之間沒(méi)有一點(diǎn)共同的語(yǔ)言，互相不知對(duì)方在想什么，說(shuō)什么，也不想試著在他人的角度考慮他人為什么那么想那么說(shuō)，那么該組織就不可能有一個(gè)共同發(fā)自內(nèi)心的愿景。而且這種沒(méi)有共同語(yǔ)言存在的組織，是不能長(zhǎng)期存在的，因?yàn)楦飨敫鞯?，力不往一處使，均以個(gè)人利益為重。 共同愿景成為每個(gè)人的個(gè)人愿景的一部分，這一部分一定應(yīng)該符合大家個(gè)人愿 景的特性，而共同愿景本身就應(yīng)該用組織全體員工的共同語(yǔ)言來(lái)表示，只有這樣的共同愿景才首先是大家可以認(rèn)可的。共同語(yǔ)言是可以培養(yǎng)的。一般而言，共同語(yǔ)言的形成可以有幾種方式：一種是在組織運(yùn)作過(guò)程中注意將組織某些小團(tuán)體的共同語(yǔ)言歸納引申為整個(gè)組織的共同語(yǔ)言，當(dāng)然這些可以歸納引申的小團(tuán)體共同語(yǔ)言應(yīng)該有其很好的內(nèi)涵，與組織的價(jià)值觀相符。一種是將組織制定的官方語(yǔ)言強(qiáng)制性灌輸給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語(yǔ)言。在這方面，日本企業(yè)可能最為擅長(zhǎng)，如工作前背誦“語(yǔ)錄”和“使命宣言”，工作結(jié)束時(shí)重復(fù)口誦，這樣日復(fù)一日，就可以把原來(lái)官方的語(yǔ)言逐步建立在員工們的詞匯庫(kù)中，并影響他們的思想與行為。鄭州的亞細(xì)亞商場(chǎng)(后改名為仟村百貨)就曾這樣做過(guò)，他們的總經(jīng)理曾經(jīng)告訴我們，日子一長(zhǎng)確有成效。 2開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。 共同語(yǔ)言的形成方式，是建立在組織內(nèi)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的結(jié)果上。團(tuán)隊(duì)是指若干人形成的為完成某一特定目標(biāo)或任務(wù)的小團(tuán)體，這一小團(tuán)體是組織的基本構(gòu)成單位，就尤如車(chē)間、班組、部門(mén)、項(xiàng)目組等。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指這么一個(gè)小團(tuán)體的群體性學(xué)習(xí)，成為組織內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)的基本單位。之所以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)對(duì)建立共同愿景很重要，一方面是因?yàn)樗梢园压餐妇笆紫绒D(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的努力方隊(duì)從而克服小團(tuán)體的局部利益，堅(jiān)持組織的共同愿景；另一方面也因?yàn)閷?duì)于組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，而不是靠單個(gè)個(gè)人就能夠完成?！霸谀承哟紊?，個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無(wú)關(guān)的，即使個(gè)人始終都在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)。但是如果是團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)變成整個(gè)組織學(xué)習(xí)的一個(gè)小單位，他們可將所得到的共識(shí)化為行動(dòng)；甚至可將這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)技巧向別的團(tuán)隊(duì)推廣，進(jìn)而建立起整個(gè)組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣與標(biāo)準(zhǔn)?！笔聦?shí)上，只有群體一起學(xué)習(xí)時(shí)，才能更容易形成共同語(yǔ)言，因?yàn)槿后w學(xué)習(xí)過(guò)程也是一個(gè)群體溝通的過(guò)程。 在現(xiàn)代組織內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)必須注意四個(gè)方面，只有注意了這四個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)才可能成功。 第一，當(dāng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)到復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須在學(xué)習(xí)過(guò)程中能夠萃取出高于個(gè)人智力的團(tuán)隊(duì)智力，也就是說(shuō)善于匯集眾人的思想火花，并將之升華。這通常說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)困難。因?yàn)榻M織中常有一些消極因素，這些消極因素有時(shí)會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的智慧低于個(gè)別人的智慧的現(xiàn)實(shí)，例如當(dāng)團(tuán)隊(duì)為自己小團(tuán)隊(duì)利益迷惑時(shí)，往往就會(huì)如此。這樣就需要團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)過(guò)程中加以控制和克服。 第二，良好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)展開(kāi)需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，即需要團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)過(guò)程中形成良好的默契，每一位成員都會(huì)非常留意其他成員，而且相信其他成員也會(huì)采取互相配合的方式行動(dòng)，在學(xué)習(xí)過(guò)程中創(chuàng)造新型的學(xué)習(xí)方式，發(fā)揮大家的學(xué)習(xí)積極性，從學(xué)習(xí)中形成團(tuán)隊(duì)的共同語(yǔ)言。 第三，不能忽視團(tuán)隊(duì)的成員在其他團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色與影響，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有時(shí)也要參與其他團(tuán)隊(duì)的工作，這正好讓本團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成果、共同語(yǔ)言去影響其他團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)、其他團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式。雖然團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)涉及到每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，但它基本上是一種集體行動(dòng)，在此過(guò)程中凝聚力就會(huì)慢慢地形成。 第四，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)需要練習(xí)。一個(gè)從不排演的交響樂(lè)團(tuán)上臺(tái)演奏不可能不失敗，一個(gè)不練習(xí)的球隊(duì)自然以輸為多，同樣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程需要不斷地練習(xí)，只有這樣才能取得良好的學(xué)習(xí)成果。 3進(jìn)行深度匯談。 深度匯談可以敞開(kāi)每個(gè)參與匯談人的內(nèi)心，從而開(kāi)掘每個(gè)個(gè)人愿景的閃光點(diǎn)，進(jìn)而為建立共同愿景奠定基礎(chǔ)。深度匯談不同于討論。鮑姆指出：“討論這個(gè)字與碰擊與震蕩有相同的字根。它的意象有點(diǎn)像打乒乓球般，將球來(lái)回撞擊。一場(chǎng)討論就像是球賽，透過(guò)參賽者所提供的許多看法，對(duì)共同感到興趣的主題加以分析和解剖。這樣做本來(lái)應(yīng)該有用。然而，一個(gè)比賽的目的，通常都是為了要贏，這里所說(shuō)的贏，是使個(gè)人的看法獲得群體的接受。為了強(qiáng)化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過(guò)別人。然而，如果將勝利視為最優(yōu)先，就無(wú)法將前后一致及追求真相視為第一優(yōu)先?！?深度匯談的目的是要開(kāi)掘每個(gè)談話者的內(nèi)心，是要超過(guò)任何個(gè)人的見(jiàn)解，而非贏得對(duì)話，這是深度匯談與討論不同的根本點(diǎn)。如果深度匯談得當(dāng)，則人人都是贏家，人人均可獲得獨(dú)自無(wú)法達(dá)到的見(jiàn)解。深度匯談時(shí)，大家以多樣的觀點(diǎn)探討復(fù)雜的難題，敞開(kāi)自己的心扉，每個(gè)人攤出心中的假設(shè)，并自由地交換他們的想法。在一種無(wú)拘無(wú)束的探索中，人人將自己深藏的經(jīng)驗(yàn)、想法完全表露出來(lái)，從而最終超過(guò)他們各自的想法。鮑姆教授認(rèn)為：“深度匯談的目的在于揭露我們思維的不一致性，這種不一致性起因有三： (1)思維拒絕周遭任何交流加入； (2)思維停止追求真相，而像已設(shè)定好的程式，下了指令便不假思索地進(jìn)行；(3)思維所面對(duì)的問(wèn)題，正源自它處理問(wèn)題的方式和模式?！?組織開(kāi)展深度匯談?dòng)腥?xiàng)必要的基本條件：(1)所有參與者必須將他們的假設(shè) “懸掛”在面前；(2)所有參與者必須視彼此為工作伙伴；(3)必須有一位“輔導(dǎo)者”來(lái)掌握深度匯談的精義與架構(gòu)?！皯覓臁奔僭O(shè)是指先將你自己的假設(shè)“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問(wèn)與觀察。這種假設(shè)實(shí)際上就是深藏于自己內(nèi)心的看法，將自己內(nèi)心的看法展示出來(lái)接受沖突，才可能形成真正的共同語(yǔ)言。所謂視彼此為工作伙伴，是指團(tuán)隊(duì)、組織成員將參與者都視為自己的工作伙伴，因?yàn)槿绱瞬拍芙⒁环N具有彼此良好關(guān)系的氛圍，在談?wù)撝腥藗兏杏X(jué)好像他們?cè)诮⒁环N新的、更深入的了解。而“輔導(dǎo)員”是指那些能掌握深度匯談精義與架構(gòu)的引導(dǎo)者，他們的職責(zé)首先是做好一個(gè)深度匯談過(guò)程的引導(dǎo)者，以保證匯談則頤暢與效率。其次，他可以參與深度匯談來(lái)影響深度匯談的發(fā)展動(dòng)向，開(kāi)掘參與者發(fā)自內(nèi)心的觀點(diǎn)，引導(dǎo)出共同的語(yǔ)言、共同的價(jià)值觀，進(jìn)而最終為構(gòu)建共同愿景服務(wù)。 4實(shí)現(xiàn)自我超越。 自我超越是指不斷突破自己的成就、目標(biāo)、愿望，而能夠給定自己以新目標(biāo)、愿望并實(shí)現(xiàn)自我超越的個(gè)人并不很多。這種人首先要有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，然而他還必須有不滿足現(xiàn)狀永遠(yuǎn)追求新目標(biāo)的動(dòng)力，只有這樣，這種人才具有了自我超越的前提。自我超越對(duì)于組織構(gòu)建共同愿景來(lái)說(shuō)是非常重要的，只有組織的員工都具有一種不斷自我超越的欲望，產(chǎn)生于個(gè)人愿景之中的共同愿景才有了激勵(lì)動(dòng)力；相反，員工們都沒(méi)有自我超越的欲望，安于現(xiàn)狀，則不但共同愿景不可能構(gòu)建，即使有了也將失去它巨大的激發(fā)能量。 一般而言，能夠自我超越的人往往是那些永不停止學(xué)習(xí)的人，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)不斷地學(xué)習(xí)，不斷接受新鮮事物，才能發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)的想法、目標(biāo)和愿望的不足，才能發(fā)現(xiàn)自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標(biāo)和愿望。人一旦停止了學(xué)習(xí)，也就停止了向更新更高目標(biāo)追求的可能。組織成員要形成自我超越的內(nèi)在動(dòng)力，首先也在于不斷地學(xué)習(xí)，前文所述的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目的之一，在某種意義上說(shuō)也就是逐步培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)和個(gè)人自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從而幫助個(gè)人甚至團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一種自我超越的內(nèi)在機(jī)制。 13 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟 現(xiàn)代組織共同愿景構(gòu)建的基礎(chǔ)是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上 產(chǎn)生或構(gòu)建組織的共同愿景，才可能有具體構(gòu)建的步驟。 131 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ) 1組織文化的功能。 組織文化作為構(gòu)建共同愿景的土壤或基礎(chǔ)，是因?yàn)榻M織文化雖然是一種隱形與 顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價(jià)值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同愿景的內(nèi)在構(gòu)造的要求相一致。組織文化有如下五項(xiàng)基本功能： (1)導(dǎo)向功能；所謂組織文化的導(dǎo)向功能；指的是組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)組織成員個(gè)體的思想行為起導(dǎo)向作用； 二是對(duì)組織整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。組織文化之所以會(huì)有導(dǎo)向功能，是 因?yàn)橐粋€(gè)組織的組織文化一旦形成，就會(huì)建立起自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)組 織群體成員在價(jià)值取向和行為取向與組織文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象時(shí)，組織文 化將發(fā)揮導(dǎo)向作用。但這種導(dǎo)向是通過(guò)組織文化的塑造來(lái)引導(dǎo)員工的行為心理；使 人們?cè)跐撘颇薪邮芄餐膬r(jià)值觀念，自覺(jué)wt愿地把組織目標(biāo)作為自已追求的目標(biāo)。日本松下電器公司的企業(yè)文化精髓即著名的“松下七精神”包括：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，光 明正大，和親一致，積極向上，禮節(jié)廉讓，順應(yīng)同化，感恩圖報(bào)。這對(duì)松下員工的價(jià)值取向和行為取向起到了很大的導(dǎo)向作用。 (2)約束功能?，F(xiàn)代組織文化的約束功能是指組織文化對(duì)每個(gè)組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而產(chǎn)生行為的自我控 制。日本的家庭婦女早已習(xí)慣丈夫在公司里加班加點(diǎn)干到深夜，有時(shí)發(fā)現(xiàn)丈夫早回 家反而覺(jué)得奇怪，認(rèn)為一定是丈夫在公司中犯了錯(cuò)誤，她還催促丈夫在公司要努力工作。這里可看到公司文化氛圍對(duì)公司員工及家屬的影響。 (3)凝聚功能。現(xiàn)代組織文化的凝聚功能是指，當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共 同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實(shí)際上是組織全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，它所包含的價(jià)值觀、組織精神、組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等內(nèi)容，均寄托了組織成員的理想、希望和要求，關(guān)系到他們的命運(yùn)和前途。組織成員由此產(chǎn)生了“認(rèn)同感”，樂(lè)于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮自己的聰明才智，為組織作出自己的貢獻(xiàn)。日本的全面質(zhì)量管理的全員性可以說(shuō)正是在這種條件下誕生并取得成功的。組織文化的凝聚功能還反映在組織文化的排外性上。對(duì)外排斥可以使個(gè)體凝聚在群體之中形成命運(yùn)共同體，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)與此不無(wú)關(guān)系。 (4)激勵(lì)功能?，F(xiàn)代組織文化的激勵(lì)功能是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心 產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。組織文化把尊重人作為它的中心內(nèi)容， 以人的管理為中心。它對(duì)人的激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是 被動(dòng)消極地滿足人們對(duì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理需求，而是通過(guò)組織文化的塑造，使每個(gè)組織員工從內(nèi)心深處自覺(jué)產(chǎn)生為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。而且，組織文化給職工多重需要的滿足，并能對(duì)各種不合理的需要用它的軟約束進(jìn)行調(diào)節(jié)。所以，積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則可以形成強(qiáng)烈的使命感，持久的驅(qū)策力，成為員工自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。 (5)輻射功能?，F(xiàn)代組織文化的輻射功能是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。組織文化向社會(huì)輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段傳播和個(gè)人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對(duì)樹(shù)立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展有很大的影響。例如，美國(guó)的以“s”標(biāo)志的喜來(lái)登管理集團(tuán)在全世界有500多家飯店，該集團(tuán)“一切從小處著眼，對(duì)顧客服務(wù)無(wú)微不至”的企業(yè)精神輻射到全世界，成為許多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。2組織文化的創(chuàng)設(shè)。 組織文化具有的五大功能為構(gòu)建組織共同愿景創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)，所以從更廣泛的意義上來(lái)看，構(gòu)建組織共同愿景首先要?jiǎng)?chuàng)設(shè)良好的組織文化。許多專家都認(rèn)為現(xiàn)代組織文化有四個(gè)層次，五個(gè)要素，但我們認(rèn)為可以將其分為兩個(gè)方面：一是現(xiàn)代組織自身的價(jià)值觀、制度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等這些精神東西，或稱之為內(nèi)文化；一是現(xiàn)代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。就共同愿景的構(gòu)建需要來(lái)看，組織文化的創(chuàng)設(shè)重點(diǎn)應(yīng)放在所謂的內(nèi)文化方面上來(lái)。這種內(nèi)文化的創(chuàng)設(shè)，主要由三個(gè)部分組成：組織價(jià)值觀、組織精神和組織制度設(shè)計(jì)。 (1)組織價(jià)值觀的形成?，F(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀念是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功的過(guò)程中所推祟的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則，亦即企業(yè)為獲取成功而對(duì)其行為作出的價(jià)值取向。那么基本信念又是什么呢?基本信念實(shí)際上就是本位價(jià)值，主要是指；種被企業(yè)職工所公認(rèn)的最根本最重要的價(jià)值，并以此作為價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。 在西方企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷了大致三個(gè)階段的演變：最大利潤(rùn)價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)合理價(jià)值觀，企業(yè)社會(huì)互利價(jià)值觀。最大利潤(rùn)價(jià)值觀是指企業(yè)的全部管理決策和行為，以及全體員工的行為都必須從獲取最大利潤(rùn)這一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)，符合的就值得推崇，是好的；不符合的則是不好的，要加以約束。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)合理價(jià)值觀是指企業(yè)成功的標(biāo)志不在于一時(shí)的利潤(rùn)最大，而在于合理利潤(rùn)條件下企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，凡符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，又帶來(lái)合理利潤(rùn)的一切行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。企業(yè)社會(huì)互科價(jià)值觀則是當(dāng)代企業(yè)興起的一種價(jià)值觀，它傾向于在確定的利潤(rùn)水平上把職工、企業(yè)、社會(huì)的利益統(tǒng)籌考慮，即把社會(huì)責(zé)任看作企業(yè)價(jià)值體系中不可缺少的部分。 從西方企業(yè)價(jià)值觀的演變中可以看到，一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的形成至少有以下幾個(gè)要素： a時(shí)代的特征。現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的構(gòu)成離不開(kāi)企業(yè)所處的時(shí)代特征。在資本主義自由競(jìng)爭(zhēng)和原始資本積累時(shí)期，企業(yè)自然傾向于追求利潤(rùn)最大，因?yàn)橹挥欣麧?rùn)最大才可能生存發(fā)展，而為了利潤(rùn)最大就會(huì)有各種攝錢(qián)行為，不然就可能被淘汰。而在資本主義渡過(guò)經(jīng)濟(jì)起飛階段，市場(chǎng)規(guī)則逐步完善的情況下，尤其是在認(rèn)識(shí)到員工不是一個(gè)會(huì)說(shuō)話的工具后，企業(yè)的價(jià)值取向就不再是簡(jiǎn)單的利潤(rùn)最大，而是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，從利潤(rùn)最大到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換與企業(yè)制度轉(zhuǎn)變?yōu)楣局朴泻艽箨P(guān)系。因?yàn)樵谕顿Y者(業(yè)主)直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)；在其利益驅(qū)動(dòng)下，他必然希望利潤(rùn)最大；而法人治理的公司則不然，只有公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，才符合公司各方的利益。因此，現(xiàn)代組織的價(jià)值觀被印上了深深的時(shí)代烙印。例如，在人們追求時(shí)效時(shí)，麥當(dāng)勞不就推出了一分鐘銷售的觀念和方法嗎? b經(jīng)濟(jì)性?，F(xiàn)代企業(yè)依然是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，它賴以生存的基礎(chǔ)是有效利用資源，盡量推出令社會(huì)滿意的產(chǎn)品。如果在企業(yè)的價(jià)值觀中不含有一定的成本效益觀念，那是虛偽的，也是不可能的。因?yàn)閮r(jià)值觀是行為準(zhǔn)則，如果不把成本效益的觀念納入價(jià)值觀中，如何來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的行為和員工的行為，如何來(lái)引導(dǎo)員工的行為呢?所以現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀一定含有經(jīng)濟(jì)性方面的內(nèi)容。當(dāng)然，具體怎么表達(dá)則是另一回事。“一切為顧客”，這么一個(gè)價(jià)值觀，從表面上看并無(wú)經(jīng)濟(jì)的含義，實(shí)質(zhì)上其背后仍有深刻的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，因?yàn)閷?duì)顧客服務(wù)周到，顧客才更愿意購(gòu)買(mǎi)你的商品或勞務(wù)。 c社會(huì)責(zé)任感?，F(xiàn)代組織是現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)成員，社會(huì)與組織是密切相關(guān)的，因此，那種把組織凌駕于社會(huì)之上，只要求社會(huì)為組織提供服務(wù)，而不講組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)責(zé)任的價(jià)值觀已不為社會(huì)公眾所認(rèn)可，也有悖于現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀中通常會(huì)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任感的觀念，并作為企業(yè)和員工行為的準(zhǔn)則之一?！耙磺袨榱祟櫩汀边@樣一個(gè)價(jià)值觀，也包含有社會(huì)責(zé)任感的意思。保證質(zhì)量可靠本身就是一種社會(huì)責(zé)任的履行。 現(xiàn)代組織價(jià)值觀并不是憑空想出個(gè)口號(hào)便算了，它是一個(gè)長(zhǎng)期培育、逐步深入組織每個(gè)員工、每個(gè)領(lǐng)域的過(guò)程，需要組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，身體力行，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中加以貫徹和體現(xiàn)。正如美國(guó)著名管理學(xué)家托馬斯j彼得斯和小羅伯特h沃特曼在追求卓越一書(shū)中寫(xiě)的那樣：出色公司的“價(jià)值是由最高層的經(jīng)理們以分分秒秒、年復(fù)一年的行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)的，而且它們是全公司上上下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西”。 (2)組織精神的創(chuàng)設(shè)。組織精神是組織員工群體在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，為使組織獲得更大發(fā)展，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期精心培育而逐步形成的。它是組織價(jià)值觀的外化，它用簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言，表現(xiàn)出組織在一切行為和一切觀念中的主導(dǎo)意識(shí)，體現(xiàn)了群體的價(jià)值取向。 企業(yè)組織精神應(yīng)有其個(gè)性特征，而不是干篇一律的“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、求實(shí)”，因?yàn)槠髽I(yè)精神是某個(gè)特定企業(yè)的追求，是該企業(yè)的精神面貌。美國(guó)ibm公司的企業(yè)精神“ibm就是服務(wù)”，就是根據(jù)公司主營(yíng)計(jì)算機(jī)的行業(yè)特點(diǎn)，并綜合了企業(yè)宗旨和價(jià)值觀提煉出來(lái)的。因?yàn)榫碗娔X開(kāi)發(fā)研制而言，軟件開(kāi)發(fā)、人員培訓(xùn)、周到維修要比單純出售設(shè)備重要得多，其競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。ibm公司正是根據(jù)這一特點(diǎn)，確立了以服務(wù)為內(nèi)涵的企業(yè)精神。 企業(yè)精神又應(yīng)具有民族文化和時(shí)代的特性，這是因?yàn)樵诠芾淼膭?chuàng)新上若不結(jié)合 本國(guó)的文化特點(diǎn)和社會(huì)特點(diǎn)，則多半是不能成功的。日本企業(yè)管理目前之所以獨(dú)樹(shù)一幟，是與日本企業(yè)在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相當(dāng)大關(guān)系的。日本日立公司所樹(shù)立的“日立精神”，即“和、誠(chéng)與開(kāi)拓者精神”，就體現(xiàn)了現(xiàn)代意識(shí)與日本文化的巧妙糅合?！伴_(kāi)拓者精神”是一種勇于創(chuàng)新的現(xiàn)代意識(shí)；“和、誠(chéng)”則體現(xiàn)了日本的民族文化，“和”是指企業(yè)內(nèi)部廣開(kāi)言路、上下和諧、團(tuán)結(jié)一致，“誠(chéng)”是指企業(yè)以謙誠(chéng)的態(tài)度取信于社會(huì)與顧客。 組織精神需要用簡(jiǎn)明而寓意豐富深刻的語(yǔ)言來(lái)表述，這種表述要符合以下要求：具有組織個(gè)性；符合時(shí)代與民族特點(diǎn)；體現(xiàn)組織價(jià)值觀；寓意深刻；便于宣傳與記憶。上海易初摩托車(chē)有限公司經(jīng)過(guò)廣大員工反復(fù)討論，根據(jù)公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是“幸福牌摩托車(chē)“和摩托車(chē)與人民日常生活密切相關(guān)的特點(diǎn)，并根據(jù)公司的價(jià)值觀以及中國(guó)的國(guó)情，提出了體現(xiàn)富有鮮明個(gè)性的企業(yè)精神表述：“創(chuàng)造幸?！?。該公司是這樣來(lái)解釋他們的企業(yè)精神的： “創(chuàng)造幸福”是幾代上易人為之共同奮斗的目標(biāo)，在創(chuàng)造幸福摩托的艱難歷程中，凝聚著歷代上易人和諧一致、精益求精、勇于創(chuàng)新、勤奮務(wù)實(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)是上易人風(fēng)范的體現(xiàn)，是不斷創(chuàng)造幸福摩托新品質(zhì)的保證。 “創(chuàng)造幸?！庇质切乱淮弦兹瞬粩嘧非蟮乃枷?，他們用自己的雙手為全社會(huì)創(chuàng)造安詳美好的幸福生活，同時(shí)又創(chuàng)造自身和家庭的幸福生活，在創(chuàng)造幸福生活中實(shí)現(xiàn)自己的理想和追求。 “創(chuàng)造幸?！币蠊締T工在生產(chǎn)幸福牌摩托車(chē)時(shí)，講質(zhì)量，爭(zhēng)速度，創(chuàng)效益，時(shí)刻想到用戶的利益、安全和幸福，從而提高企業(yè)的信譽(yù)提高華業(yè)在社會(huì)上的地位和價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。 (3)組織各項(xiàng)制度建設(shè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)權(quán)關(guān)系界定問(wèn)題，它還包括反映法人治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部的各種管理方針和規(guī)范。這些雖然并不由企業(yè)文化所決定，但在它們根據(jù)該企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格具體形成時(shí)，會(huì)帶上企業(yè)文化的烙印，領(lǐng)導(dǎo)制度、管理方針和規(guī)范等尤其如此。 組織領(lǐng)導(dǎo)體制是組織領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。領(lǐng)導(dǎo)體制在某種意義也是組織價(jià)值觀的一種表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)方式有多種多樣，正如美國(guó)管理學(xué)家rr.布萊克、js莫頓在新管理方格中所指出的，至少有鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式、協(xié)作管理式、組織人管理式、貧乏的管理式、權(quán)威與服從式等。管理者選擇哪一種進(jìn)行管理實(shí)際上體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值觀和偏好，反映了他的文化修養(yǎng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)及個(gè)人性格，而這與企業(yè)的文化氛圍是一致的。當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)方式主要是權(quán)威與服從式時(shí)，就不會(huì)提出“和為貴”的組織價(jià)值觀。 至于領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，雖然它們反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的要求，但依然會(huì)在具體的構(gòu)造中反映出企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神的內(nèi)涵。德國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與其他國(guó)家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)不同，德國(guó)企業(yè)是在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的，反映出德國(guó)文化教育下德國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀。 組織的組織機(jī)構(gòu)是組織為了有效配置資源，以便達(dá)到組織既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。如果把組織視為一個(gè)生物有機(jī)體的話，那么組織的組織機(jī)構(gòu)就是這個(gè)有機(jī)體的骨路。組織的組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建除了受到領(lǐng)導(dǎo)體制的影響外，還要受到組織環(huán)境、組織目標(biāo)、組織生產(chǎn)技術(shù)以及組織成員的思想文化素質(zhì)的約束和影響。其中，領(lǐng)導(dǎo)體制中的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響相當(dāng)大，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)并不是一旦固定就一成不變的，領(lǐng)導(dǎo)方式變換就可以導(dǎo)致部分機(jī)構(gòu)的變化以適應(yīng)前者。所以從這些因素來(lái)看，一個(gè)組織的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是一定的組織文化特質(zhì)的反映。事實(shí)上，分權(quán)式組織機(jī)構(gòu)一定與重視發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性的組織價(jià)值觀有關(guān)，而集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)則一定與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)厲、紀(jì)律、統(tǒng)一集中的組織價(jià)值觀有關(guān)。 企業(yè)管理方針