中國(guó)零售業(yè)趨勢(shì)展望【最新精品】.doc

專業(yè)好文檔2007年中國(guó)零售業(yè)趨勢(shì)展望戰(zhàn)火綿綿，硝煙未絕。在即將過去的2006年中，中國(guó)零售業(yè)給我們留下了太多的精彩值得仔細(xì)咀嚼與回味。家電零售商國(guó)美和永樂的合并，鑄造了中國(guó)商業(yè)流通領(lǐng)域的又一艘航母級(jí)零售巨艦；門店數(shù)量超過100家，銷售收入達(dá)10億美元之巨的好又多超市屢屢傳出兜售自身的傳聞；低調(diào)如初的家樂福和沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的跑馬圈地進(jìn)行的如火如荼；全美最大的家電零售商百思買借道江蘇五星踏入中國(guó)市場(chǎng)；本土著名零售品牌家世界因資金鏈斷裂，給世界第一的建材零售商家得寶一個(gè)千載難逢的良機(jī)逝者如斯，流水如初。且行且思，漸行漸遠(yuǎn)。踩著2006年的尾巴，翹首2007年，當(dāng)我們企圖勾勒未來一年中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)之際，卻欣然發(fā)現(xiàn)：“深度擴(kuò)張、并購重組、網(wǎng)點(diǎn)資源稀缺、提升單店盈利、零供矛盾修復(fù)、連鎖經(jīng)營(yíng)模式”，這些主題詞早己為我們擬好。在逝去的2006年，我們?yōu)橛H歷并記錄中國(guó)零售業(yè)的變化而感到榮耀和欣慰。專業(yè)好文檔在全新的2007年，我們因未知并預(yù)期中國(guó)零售業(yè)的趨勢(shì)而感到緊張和振奮。一：全國(guó)布局?jǐn)U張規(guī)?；芭荞R圈地”無疑是中國(guó)零售業(yè)全面開放兩年以來最為值得關(guān)注的一幕精彩演繹。無論是外資零售巨頭，亦或內(nèi)資民族零售企業(yè)，均是該幕的主角，他們要么低調(diào)北伐、要么高歌南進(jìn)，盡情演繹亂世下英雄輩出的故事?？上驳氖牵涸谶@一輪南征北伐中，以沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、百安居等為首的外資零售巨頭挾資本、經(jīng)驗(yàn)、管理優(yōu)勢(shì)在神州大地上撥的頭籌。可悲的是：民族零售企業(yè)在瘋狂的擴(kuò)張后，要么落得資金鏈斷裂，轟然倒塌的下場(chǎng)；要么陷入騎虎難下、進(jìn)退維谷的境地。家樂?？芍^是外資零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的頭號(hào)代表，自1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，就以“靈活多變、本土化程度高”著稱。中國(guó)零售業(yè)全面開放后，家樂福更是加快了在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展速度，2004年末，家樂福在中國(guó)的門第數(shù)量?jī)H為56家，2005年增加15家，2006年增加22家，兩年后這一數(shù)據(jù)已增至93家，覆蓋了華東、華南、華北、東北、西南、華中、西北等中國(guó)市場(chǎng)所有區(qū)域，基本完成了全國(guó)規(guī)模擴(kuò)張。另一零售巨頭沃爾瑪兩年間在中國(guó)的門店數(shù)量也增加了29家至74家，涉及36個(gè)中國(guó)城市。僅這兩大巨頭門店增加數(shù)量就占中國(guó)零售業(yè)全面開放后大賣場(chǎng)門店數(shù)量增加總和的39。除此之外，截至2006年年底，外資零售巨頭易初蓮花在華門店數(shù)量為75家，特易購（樂購）為45家，賣德龍為33家、百安居為52（2006年9月數(shù)據(jù)）家。專業(yè)好文檔與此相反，好又多以108家門店總數(shù)高居民族零售企業(yè)門店數(shù)量榜首，但卻屢屢傳出叫賣傳聞；聯(lián)華超市門店總數(shù)也達(dá)100余家，但卻屈居北方市場(chǎng)，南方市場(chǎng)鮮見其影。而其它民族零售企業(yè)如物美、華潤(rùn)萬家、新一佳等更是只能算一方霸主。由此我們可以大膽預(yù)測(cè)：2007年中國(guó)零售業(yè)的“跑馬圈地仍將在全國(guó)范圍內(nèi)延續(xù)，所不同是昔日的內(nèi)外資零售企業(yè)的“雙雄爭(zhēng)霸”演變?yōu)橥赓Y零售巨頭們的“獨(dú)角戲”。此外，在本輪擴(kuò)張中，外資零售巨頭將擴(kuò)張的重點(diǎn)區(qū)域轉(zhuǎn)移到二、三線城市是一個(gè)顯著特征。例如，零售業(yè)全面開放后沃爾瑪就將擴(kuò)張地點(diǎn)選擇在揚(yáng)州、昆州、晉江、玉溪等二、三級(jí)城市；易初蓮花也先后布局嘉興、紹興、溫州、泰州等三線城市；家樂福、特易購、歐尚等的布局城市也選擇了廊坊、岳陽、臺(tái)州、金華、洛陽、新鄉(xiāng)、秦皇島、南通等二、三級(jí)城市。一方面，一線城市競(jìng)爭(zhēng)日趨飽和、網(wǎng)點(diǎn)資源日益稀缺；另一方面，隨著消費(fèi)者消費(fèi)水平的不斷升級(jí)，二、三線城市對(duì)現(xiàn)代零售方式有著潛在的巨大需求；此外，中國(guó)市場(chǎng)極其廣大，且主要由二、三線城市組合構(gòu)建，因此，二、三線城市市場(chǎng)成為外資零售巨頭們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的制勝關(guān)鍵?；谝陨先齻€(gè)方面的原因，我們有充足的理由認(rèn)為：2007年外資零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)張仍將以二、三線城市為重點(diǎn)區(qū)域，重要的是，在這一年中，外資零售巨頭將會(huì)基本完成其在二、三線城市的布局，其擴(kuò)張規(guī)模將會(huì)是決定外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵一年。二：區(qū)域?yàn)橥鯏U(kuò)張深度化專業(yè)好文檔商業(yè)零售是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有規(guī)模，就更談不上市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、貨源優(yōu)勢(shì)，缺乏規(guī)模的零售企業(yè)必然在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中慘遭淘汰。面對(duì)外資零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)瘋狂的規(guī)模擴(kuò)張，民族零售企業(yè)已經(jīng)深深地感到生存危機(jī)?！芭c其坐以待斃，不如主動(dòng)出擊，或許尚有一線生機(jī)”。于是，物美集團(tuán)的“并購之手”開始伸向了寧夏，出現(xiàn)在了江蘇；深圳天虹從關(guān)內(nèi)到關(guān)外，從深圳到東莞，從東莞到南昌；新一佳超市已經(jīng)在華南以外的市場(chǎng)上擁有了10余家分店然而因資本掣肘、人才缺乏、管理落后三大瓶頸的制約，民族零售企業(yè)的全國(guó)規(guī)模擴(kuò)張之路并非一帆風(fēng)順。以致遠(yuǎn)有普爾馬斯特的頃刻倒閉、銅鑼灣的資金鏈斷裂危機(jī)；近有家世界家居的流星隕落。難道說在這一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，民族零售企業(yè)就只能坐以待斃、束手就擒？狼有狼道，羊亦羊道。百聯(lián)集團(tuán)、物美集團(tuán)、武漢中百等優(yōu)秀的民族零售企業(yè)用成功的事實(shí)證明這一道理。繼成功收購大商股份后，以上海為中心的百聯(lián)集團(tuán)完成了其在東北市場(chǎng)的布局，旗下?lián)碛械谝话儇?、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、第一醫(yī)藥和好美家建材等一批享譽(yù)國(guó)內(nèi)的知名超市、百貨店、專賣店、便利店，連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)零售業(yè)排行榜首。物美集團(tuán)通過多種手段完成其對(duì)北京超市發(fā)、京北大世界、天津大榮、美廉美等20多家國(guó)資背景及民營(yíng)零售企業(yè)的合并，確立其在北京區(qū)域市場(chǎng)的霸主地位，其旗下?lián)碛谐?、便利店、綜超等多種零售專業(yè)好文檔業(yè)態(tài)。武漢中百也成功地憑借百貨店、倉儲(chǔ)超市、便民超市、便利店等多業(yè)態(tài)鞏固其在中部地區(qū)的市場(chǎng)地位。在這些取得成功的民族零售企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)算的上是全國(guó)性的零售企業(yè)，相反，但他們?cè)谧陨硭诘膮^(qū)域均是“一方霸主”，甚至連外資零售企業(yè)在當(dāng)?shù)匾膊荒芡漤?xiàng)背；此外，這些區(qū)域霸主們都毫無例外的采用了多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的方式，對(duì)所占區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深度滲透。相對(duì)于零售大鱷們“遍地開花的橫向擴(kuò)張戰(zhàn)略”策略，成功區(qū)域零售企業(yè)面臨著“一子落錯(cuò)、滿盤皆輸”的高度集中風(fēng)險(xiǎn)。為此，這些區(qū)域民族零售企業(yè)們紛紛采取“深度滲透、區(qū)域?yàn)橥醯目v向發(fā)展策略”，這種策略的優(yōu)點(diǎn)在于能夠集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)攻擊區(qū)域市場(chǎng)，同時(shí)通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，精細(xì)根植區(qū)域市場(chǎng)，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著研究的深入，我們發(fā)現(xiàn)區(qū)域零售企業(yè)的這種“深度滲透擴(kuò)張”除了表現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)的多元化上，還呈現(xiàn)侵入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，尋求更多的利潤(rùn)空間趨勢(shì)，更有甚者干脆切入其它相關(guān)行業(yè)。例如在上游通過實(shí)施自有品牌策略、或者根據(jù)消費(fèi)者要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，甚至自己直接進(jìn)行產(chǎn)品制造；下游可以為消費(fèi)者進(jìn)行送貨、安裝、售后服務(wù)、維修等深入到消費(fèi)者日常生活中的深度擴(kuò)張。我們有信心認(rèn)為：部分優(yōu)秀的民族零售企業(yè)的這種“深度滲透、區(qū)域?yàn)橥酢钡陌l(fā)展策略，在2007年中還將大放異彩，并且在今后的若干年中，通過這種策略的規(guī)模延伸，必將成就一批優(yōu)秀的全國(guó)性的民族零售企業(yè)，進(jìn)而形成與外資零售巨頭們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上分庭抗禮之勢(shì)。三：重組并購運(yùn)作資本化專業(yè)好文檔在中國(guó)零售業(yè)全面開放的第二年，瘋狂的跑馬圈地已漸入尾聲，優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)點(diǎn)資源己接近枯竭（特別是在一線中心城市）。在此背景下，部分世界知名零售巨頭如家得寶、百思買卻因種種原因并未如愿進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但他們一刻也不曾放棄過進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的念頭；部分優(yōu)秀的區(qū)域民族零售企業(yè)在鞏固其區(qū)域霸主地位后，已經(jīng)逐漸開始在全國(guó)范圍內(nèi)的穩(wěn)步擴(kuò)張。于是，“投靠”與“套現(xiàn)”成為眾多弱勢(shì)零售企業(yè)唯一的出路；“重組”與“并購”成為部分強(qiáng)勢(shì)零售企業(yè)們調(diào)配網(wǎng)點(diǎn)資源分配最為直接和最為有效的手段。2006年里，我們見證了外資零售企業(yè)家樂福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10年來，首次動(dòng)用收購方式兼并了知名富豪劉永好旗下的樂客多上海門店，這標(biāo)志著家樂福進(jìn)入中國(guó)10年來擴(kuò)張策略的根本性轉(zhuǎn)變；也標(biāo)志著家樂福在華擴(kuò)張進(jìn)入第二個(gè)高潮期；全美最大的家電連鎖企業(yè)百思買（BestBuy）出資1.8億美元收購了中國(guó)第四大家電連鎖企業(yè)江蘇五星電器約56%的股權(quán)，從而宣布在中國(guó)“視察”近3年之久的百思買終于踏入了中國(guó)市場(chǎng)；繼04年收購樂購連鎖超市50股權(quán)，英國(guó)第一大零售商特易購（TESCO）正式宣布進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后。兩年后，特易購再次出資1.8億英鎊（約24億人民幣）增持樂購超市40的股權(quán)，至90，至此，標(biāo)志著特易購開始在中國(guó)市場(chǎng)的全面發(fā)力；緊接著，全球最大的建材超市家得寶以1億美元的代價(jià)取得了家世界家居的12家門店以及約3000名員工。終于圓了其多年的“中國(guó)夢(mèng)”。專業(yè)好文檔2006年里，我們發(fā)現(xiàn)了民族零售企業(yè)物美集團(tuán)出資3.7億元收購和增資美廉美，最終持有美廉美75%的股權(quán)，完成了其在北京區(qū)域市場(chǎng)“霸主地位”的收官之戰(zhàn)。進(jìn)而轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國(guó)市場(chǎng)，在寧夏收購新華百貨確立其西北市場(chǎng)的架構(gòu)、在長(zhǎng)三角地區(qū)收購江蘇時(shí)代超市形成了華東經(jīng)營(yíng)體系；家電零售商國(guó)美電器以總金額52.68億港元的代價(jià)成功收購排名第三的永樂電器。收購后組建的新國(guó)美集團(tuán)年銷售額將突破700億元，擁有門店數(shù)量近700家，鑄造了中國(guó)商業(yè)流通領(lǐng)域的又一艘航母級(jí)零售巨艦。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的日益慘烈，優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源的不斷減少，資本并購方式將會(huì)在今后相當(dāng)一段時(shí)間中，成為外資零售巨頭和民族零售企業(yè)之間調(diào)配網(wǎng)點(diǎn)資源分配最為直接和最為有效的手段。安永的研究同樣表明，中國(guó)零售業(yè)并購浪潮將5年不退。目前中國(guó)零售業(yè)整合度僅有20，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其它發(fā)達(dá)國(guó)家；而中國(guó)零售100強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)占有率僅為10，市場(chǎng)呈嚴(yán)重分散狀態(tài)，需要通過資本并購方式進(jìn)行長(zhǎng)期的整合。在這場(chǎng)以資本為手段的重組并購大戰(zhàn)中，外資零售企業(yè)憑借雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)成為重組并購大戰(zhàn)的主要參與者；部分優(yōu)秀的民族零售企業(yè)也將會(huì)加強(qiáng)對(duì)重組并購方式的使用力度；但更多的民族零售企業(yè)都將在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中成為被重組并購的對(duì)象。四：復(fù)制經(jīng)營(yíng)組織連鎖化專業(yè)好文檔根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的2006年上半年全國(guó)連鎖企業(yè)前30強(qiáng)排行榜顯示：2006年上半年我國(guó)連鎖企業(yè)繼續(xù)呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭。全國(guó)前30強(qiáng)連鎖企業(yè)2006年上半年銷售額達(dá)2751億元,比去年同期增長(zhǎng)25%（2005年全年銷售額為4910億，同比增長(zhǎng)30.9）；店鋪總數(shù)為15563個(gè),比去年同期增長(zhǎng)17.1%（2005年全年總數(shù)為16665個(gè)，同比增長(zhǎng)20.7）；百聯(lián)集團(tuán)、國(guó)美電器、蘇寧電器繼續(xù)蟬聯(lián)前三甲，大商集團(tuán)、家樂福分別排名第四和第五；前30強(qiáng)連鎖企業(yè)中全部都是零售連鎖企業(yè)。1984年首家以商標(biāo)特許形式落戶北京的皮爾卡丹專賣店的開業(yè)，被視為中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的開端。短短的幾十年年間，連鎖經(jīng)營(yíng)在我國(guó)得到了飛速發(fā)展，其中又以零售連鎖的發(fā)展最為顯著。連鎖經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上就是生產(chǎn)、管理、服務(wù)、操作標(biāo)準(zhǔn)的建立和復(fù)制傳播，它不是一種業(yè)態(tài)，但只要與具體的業(yè)態(tài)相結(jié)合，就能形成獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，并賦予該業(yè)態(tài)強(qiáng)大的生命力。連鎖經(jīng)營(yíng)與零售業(yè)的結(jié)合就好似“天賜良緣”。從國(guó)際上看，世界500強(qiáng)企業(yè)中，連鎖零售企業(yè)占到10，成為僅次于銀行業(yè)的第二大行業(yè)；福布斯全球富豪中，連鎖零售企業(yè)占8.8，僅次于金融業(yè)；國(guó)際知名零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福、家得寶、宜家、特易購等全部都是采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式。我國(guó)的連鎖零售業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，但年均增長(zhǎng)速度都在50以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP增長(zhǎng)速度；有關(guān)機(jī)構(gòu)大膽預(yù)測(cè)，我國(guó)連鎖零售業(yè)在未來5年內(nèi)將會(huì)保持3550的速度增長(zhǎng)；未來年銷售額達(dá)到1000億元的中國(guó)公司中將有一半是連鎖零售企業(yè)。專業(yè)好文檔規(guī)模是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的基本條件，零售業(yè)屬于一種薄利多銷的商業(yè)形態(tài)，對(duì)規(guī)模的需求更是強(qiáng)烈。長(zhǎng)期以來我國(guó)零售業(yè)由于制度、資金、經(jīng)驗(yàn)等因素的制約，造成其規(guī)模有限，店面經(jīng)營(yíng)面積小、經(jīng)營(yíng)品種少、零售價(jià)格居高不下，進(jìn)而無法與外資零售巨頭形成競(jìng)爭(zhēng)局面。連鎖經(jīng)營(yíng)可以促使零售企業(yè)在品牌、商品、服務(wù)等方面標(biāo)準(zhǔn)化；采購、配送、銷售、管理等環(huán)節(jié)專業(yè)化；管理制度、崗位職責(zé)、操作流程的簡(jiǎn)單化。最終形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。因此，零售企業(yè)一方面可以通過連鎖經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制、快速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)?；闶郏涣硪环矫?，零售企業(yè)形成規(guī)模后，連鎖經(jīng)營(yíng)模式可以幫助其實(shí)現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營(yíng)、集中采購、統(tǒng)一配送，進(jìn)而形成成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，攫取更多的規(guī)模效益。基于國(guó)際零售業(yè)的發(fā)展