組織行為學重要知識點.doc

_組織行為學江超群 2016/12/18一、 應用層面的知識點1. 需求層次理論 (第五章-激勵理論與分類)圖 1 馬斯洛需要層次理論第一層：生理需要，這是人類最原始的基本需要，指衣、食、住、饑、渴、性等方面的生理機能需要。第二層：安全需要，當一個人的生理需求得到一定的滿足后，自然會有安全的需求。第三層：社交需要，生理和安全需求得到滿足便有了社交的需要，社交需要包括社交欲和歸屬感。第四層：尊重需要，尊重需要可分為自尊需要和他尊需要。第五層：自我實現需要。指人們希望完成與自己的能力相當的工作，使自己潛在能力得到最充分的發(fā)揮，成為自己所期望的人。2. 雙因素理論 （激勵-保健因素理論）第五章赫茨伯格的雙因素理論認為，調動人的積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。雙因素理論開創(chuàng)了激勵的新觀點。赫茨伯格根據觀察研究得出了兩個結論：第一，有些出自工作本身的因素，可以構成對員工的很大強度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情，從而推動生產率的增長，而且它具有較長時期的激勵效能。這類因素概括的分為六點：工作上的成就感；工作上得到認可和獎賞；工作本身具有挑戰(zhàn)性；工作職務上的責任感；工作有發(fā)展前途；在工作上有得到發(fā)展成長的機會。第二，有些來自工作環(huán)境的因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿意，改善這些因素，只能消除員工的不滿，并不能使員工受到巨大的激勵，不能促進生產率的增長。這類因素概括起來：公司的政策與行政管理；技術監(jiān)督系統(tǒng)；與上級主管之間的人事關系；與同級之間的人事關系；與下級之間的人事關系；工作條件、薪金；個人的生活；工作的安全性等。3. 期望理論 第五章弗隆認為，一個人被激發(fā)出來的力量與他所追求的目標和達到這個目標的可能性是有關系的。期望理論就是研究需要（期望）與目標之間關系的規(guī)律的理論。要能激發(fā)員工把工作做好，必須讓員工明確，(1)工作能提供他們真正需要的東西；(2)他們所欲求的東西是和績效聯系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。期望理論可以用下列公式表示：激發(fā)力量 = 目標價值（效價） x 期望概率（期望值） M = V X E目標價值（效價V）是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。期望概率（期望值E）是值根據一個人的經驗判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。因此，期望理論的含義是，當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出自己達到這個目標的可能性也很大時，這個目標對他的激勵作用就很大。目標價值和期望概率的不同結合會產生不同的激勵作用：圖 2 目標價值與期望概率的不同結合4. 強化理論 第五章內容型和過渡型激勵理論都研究如何激勵人的動機，調動人的積極性的問題，改造型激勵理論說明怎樣引導人們改正錯誤的行為，強化正確的行為。該理論認為行為在很大程度上取決于行為所產生的結果，只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。強化有四種不同的獎懲可能性類型：正強化、負強化、懲罰、削減。管理者在運用強化理論時要做到以下幾點：1) 以正強化為主，獎懲結合：正強化對與影響行為來說是最省力和有效的工具，因為它促進了員工有效行為的發(fā)生。2) 管理人員在選擇強化（激勵）的時間間隔與頻率上要精心設計：強化因子運用在不同的時間間隔、進度和頻率上會產生不同的激勵效果。強化方案的設計要根據工作性質、工作要求、崗位特點、組織目標等來確定。3) 因人而異，形式多樣：要根據不同的對象，采取不同的強化因素，不同搞“一刀切”。4) 對期望行為的強調：注意表揚與批評、獎勵與懲罰的目的性。通過表揚與批評，目的在于少出現或不出現我們所不期望的行為。5) 及時反饋：人們通過某種途徑或形式，及時了解自己的行為的結果。6) 實事求是：正負強化都必須注意準確性。5. 公平理論 第五章組織成員的激勵不僅受績效期望以及結果效價的影響，而且受組織對其他成員獎勵情況的影響。公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到其相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值（自己實際收入），而且關心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比較）。圖 3 公平理論模式個人消除不公平感的途徑:改變投入;試圖改變成果;調整心理;改變參照人;改變他人的投入或產出;改變環(huán)境.6. 利克特的領導系統(tǒng)理論 第十二章 領導行為理論利克特將企業(yè)管理的領導方式歸納為四類:第一類：專制獨裁式，權力集中于最高一級，任何事都由領導者單獨做決定，下級沒有發(fā)言權只能執(zhí)行。第二類：溫和獨裁式。權力控制在最高一級，但授權予中下層部分權力。領導對下屬采用謙和的態(tài)度，做決定時向下屬征求一些想法和意見。一般決策由管理人員制定，但下級也可作出一定限度的決策。第三類：協(xié)商民主式。協(xié)商民主式。采取這種方式的領導者對下屬抱有一定程度的信任，授予下屬部分權力，但重要任務的決定權仍在最高一級。第四類：參與民主式。領導對下屬充分信任，上下級處于平等地位，允許下屬參與領導過程，在一定范圍內授予下級自主決策權。利克特認為，一個組織的領導類型可以用八項特征來描述。他們是：領導過程、激勵過程、交流溝通過程、相互作用過程、決策過程、目標設置過程、控制過程和績效目標。1) 領導過程：在上下級之間灌輸互信精神，可以自由地交換意見、討論問題2) 激勵過程：通過參與管理，廣泛調動員工積極性，員工對公司及公司目標抱積極態(tài)度3) 交流溝通過程：組織上下左右之間信息暢通，不被歪曲。4) 相互作用過程：做到公開和廣泛，上下級對各部門的目標和活動都能起到作用；5) 決策過程：各級組織都采取集體決策方式6) 目標設置過程：鼓勵集體參與目標設置，目標高標準并切合實際7) 控制過程：滲透到公司各個層次，全體人員都關心有關信息，實行自我控制?？刂频某霭l(fā)點是解決問題而不是追究責任8) 績效目標：目標是高標準的，并為管理部門所積極追求。管理部門通過培訓，對公司的人力資源進行開發(fā)。7. 勒溫的領導作風理論 第十二章勒溫以權力定位為基礎變量，把領導者在領導過程中表現出的極端工作作風分為三類。專制式、民主式、放任式。1) 專斷獨行的領導行為，權力定位于領導者個人。領導者認為權力來自領導地位，對被領導者嚴加管制。2) 民主的領導行為，權力定位于群體。領導者認為其權力是由他領導的群體賦予的。3) 俱樂部式的領導行為，權力定位于每個員工。領導者認為權力來自于被領導者的信賴。圖 4 領導權力定位的關系8. 領導四分圖模型圖 5 領導四方模式歸納為抓組織和關心人兩大類。抓組織：以工作為中心，主要包括組織機構的設置、明確職責和相互關系、確定工作目標、設立意見交流渠道和工作程序等；關心人：以人際關系為中心，主要包括建立互相信任的氣氛、尊重下屬的意見、注意下屬的感情等。9. 領導方格模型圖 6 領導方格模型領導方格模型中，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對個人的關心程度。一行或一列從1劃到9分為9個格，整個方格共有81格小方格。領導方格可以作為評價各種不同類型的領導行為的手段。根據領導者對員工和對生產的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點就代表領導者的領導行為類型。（1，1）型領導-貧乏型領導，也叫虛弱型領導。這類領導對生產任務的關系和對人的關心都做的很差，只以最小的努力來完成必須做的工作。（9，1）型領導-任務型領導。這種領導高度關心生產和效率，而不關心人。把員工當機器，使員工失去進取精神，不肯用創(chuàng)造性的方法去解決問題。（5，5）型領導-中間型領導。這種領導對人和生產的關心度比較平衡，既不過分偏重人的因素，也不過分偏重生產，但真正碰到問題總想得過且過，公司只圖維持一般的工作效率和士氣，安于現狀。（1，9）型領導-俱樂部型領導。只關心人而不關心生產，認為只要組織內部充滿輕松友好的氣氛，員工精神愉悅，生產效益自然會高。（9，9）型領導-協(xié)調型領導，又叫戰(zhàn)斗集體型領導。既關心生產又關心人，通過協(xié)調和綜合各種活動，促進工作和生產的發(fā)展，使大家和諧相處并發(fā)揚集體精神。二、 掌握層面的知識點1. 有效管理者應具備的技能卡茨指出一個有效的管理者應該具備三個方面的技能：技術技能；人文技能；概念（觀念）技能。后來國外研究者又增加了一個 診斷技能。1) 技術技能：使用由經驗教育及訓練所得到的知識、方法和技能去完成特定任務的能力。2) 人文技能：與人共事能力。3) 概念（觀念）技能：了解整個組織及自己在組織中地位和作用的能力4) 診斷技能：針對特定的情境尋求最佳反應的能力。2. 明茨伯格的管理者角色模型十個角色，共分為三大類：人際的角色、信息的角色和決策的角色。人際的角色：1) 頭面角色：象征性的首腦慶祝會2) 領導者：負責激勵和指導下屬所有包含下屬參與的活動3) 聯絡者：與外部提供信息的人保持聯系參與公司外部委員會工作信息的角色：4) 監(jiān)控者：接收大量的信息，相當于神經中樞處理各種信件與接觸5) 傳播者：把從外部或下屬獲得的信息傳達出去總結會6) 發(fā)言人：向外界發(fā)布組織信息董事會議決策的角色：7) 創(chuàng)業(yè)者：尋找機會制定變革計劃制定戰(zhàn)略，評估會議8) 麻煩處理者：處理重大、意外的混亂針對混亂和危機制定戰(zhàn)略9) 資源分配者：分配人力、物力和財力資源制定日程10) 談判者：主要談判中代表組織合同談判3. 引起知覺差異的客觀和主觀因素當客觀事物作用于人的感官器官時，人腦中就產生了反應。這種反應如果只屬于事物的個別屬性，就稱為感覺；如果對事物各種屬性的各個部分及其相互關系的綜合反應則為知覺。影響知覺的客觀因素：1) 知覺對象本身的特征；2) 知覺對象和背景的差別；3) 知覺對象的組織結構。影響知覺的主觀因素：1) 選擇性；人的興趣差異決定了知覺的選擇性。2) 需要；個人的需要不同，對客觀事物產生了不同的知覺。3) 成見。4. 五大性格特征外向與內向、情緒適應性、易相處性、謹慎程度、接收新經驗的開放度。簡稱“大五“。5. 提升外在激勵和內在激勵水平的方法-第六章圖 7 豪斯-迪爾綜合激勵公式其中i-內在；e-外在；t-工作任務；a-完成；j-外在性獎酬的項目。提升內在激勵：內在激勵由it（工作本身所提供的內在性獎酬的效價）、Via（工作任務完成所提供的內在性獎酬的效價）和Eia（完成任務的期望）構成。提高Eia的途徑（1）有計劃地對員工加以培訓，提高其完成工作的能力；（2）為員工創(chuàng)造完成任務的良好條件，幫組他們克服工作中遭遇的困難；（3）重視對工作效果的及時反饋，以便迅速采取糾正措施。it和Via的提高則主要依賴于適當改變工作的某些特性，（1）擴大和豐富工作內容，使員工的工作內容多樣化，賦予更多的責任、內容和挑戰(zhàn)意味；（2）盡量減少和避免工作任務的不明確使員工清楚了解自己工作任務的性質、內容和應負的責任；（3）努力使工作本身為人們提供更多的交往機會，以滿足其社交和友情需要。提升外在激勵：外在激勵由Eia（完成任務的期望）、Eej（獲得外在性獎勵的期望）和Vej （外在性獎勵的效價）構成。其中Eia已在前面做了說明。提高Eej的途徑主要靠認真執(zhí)行按績效付獎酬的原則，賞罰分明，處事公正，建立起信譽，一般來說常規(guī)性或較簡單的工作，可用計件付酬制，創(chuàng)造性或較復雜的工作，需另制定相應的獎酬政策。提高Vej的途徑相當復雜，鑒于每個人的愛好、需要、重視程度不同，應針對不同需要安排結合實際的獎酬。6. 績效考評的標準-第六章績效考核，又稱績效考核、績效評估、業(yè)績考評、人事考核、員工考核，它是指企業(yè)主管或相關人員對員工在一個既定時期內對組織的貢獻從數量和質量方面所作的系統(tǒng)性的評價。制定標準應遵循的總原則是：是否有利于工作成果最大化，是否有助于組織效率的提高。績效考核的標準必須具有如下特征：1) 衡量可靠性。2) 可區(qū)別行。3) 可接受性。4) 靈敏性。5) 可行性。6) 工作性。7. 工作-家庭平衡計劃的含義及其實施要點-第六章工作-家庭平衡，又稱工作-生活平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭同工作的關系，調和職業(yè)與家庭的矛盾，緩解由于工作-家庭關心失衡而給員工造成壓力的計劃。工作的意義：1) 工作決定生活質量；2) 工作決定社會地位；3) 工作決定活動范圍和時間分配；4) 工作能體現人生價值。家庭和工作：1) 家庭是工作的基礎；2) 家庭對組織有支持作用；3) 尊重個人興趣有利于提高工作績效。工作-家庭平衡計劃的實施要點：1) 觀念先行；2) 實行彈性工作制；3) 實施“員工支持計劃“；4) 關心員工的身體健康。員工實施工作-家庭平衡計劃的方法：1) 重新考慮事物的優(yōu)先級；2) 追求創(chuàng)造平衡的過程；3) 做出選擇無怨無悔；4) 選擇一個可以實現平衡的職業(yè)。8. 角色定位的社會化內容-第八章角色定位的社會化過程是指群體成員適應角色要求、接收群體行為規(guī)范、符合群體發(fā)展需要的過程。角色定位社會化內容包括以下幾個方面：1) 交給群體成員知識、技能；2) 交給群體成員社會規(guī)范；3) 使群體成員明確群體發(fā)展目標；4) 培養(yǎng)群體成員的社會角色。9. 群體對群體成員行為方式的作用-第八章B = f（P，E）B個人行為；P個體內在需求；E環(huán)境外力所謂群體動力理論，就是論述群體中的各種力量對個體的作用和影響。10. 影響人際關系的因素-第八章1) 人際因素：人與人之間的距離、交往頻率、相似性等。2) 社會因素：社會經濟發(fā)展水平、價值觀念、生活方式、社會風氣、道德風尚。3) 企業(yè)文化因素：企業(yè)領導素質、工作型文化或關系型文化。4) 個人因素：儀表、性格、能力。11. 管理群際關系的方法-第八章群際關系使群體與群體之間的關系，其效果和質量影響群體工作績效及成員的工作滿意度。分為縱向群際關系和橫向（平行）群際關系。縱向群際關系指兩個或兩個以上相互依存、相互影響，但不是上下級關系的群體之間的關系?？v向群際關系指管理當局（行政當局）同員工群體之間的關系。對縱向群體的管理方法，主要有選舉工會代表通過工會反應與交涉、工人自治、設立行政主管接待日、實行共同協(xié)商和集體協(xié)商制度等。對平行群際關系的管理方法主要有：1) 制定規(guī)則；2) 層級管理；3) 制定制度；4) 設立協(xié)調員（聯絡員）；5) 設立工作組；6) 設立綜合協(xié)調部門。12. 沖突的類型-第八章沖突是一種過程，當一方感覺對方對自己關心的事情產生或將要產生不利影響時，該過程就會產生。從沖突范圍來看，有三種類型的沖突：個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突以及群體之間的沖突。個人心理沖突分為四種類型：1) 接近-接近型沖突2) 回避-回避型沖突3) 接近-回避型沖突4) 雙重接近-回避型沖突13. 沖突的管理與解決-第八章一、分清沖突的性質。對于建設性沖突，應因勢利導，使之成為推動工作的動力。對于破壞性沖突，要謹慎處理，做好矛盾的轉化工作。二、針對不同類型的沖突采取不同的措施。對于個人的心理沖突，要比較優(yōu)劣，盡快選擇，從煩惱中走出來。解決群體中個人之間的沖突，要使群體成員敢于發(fā)表意見，使上下左右信息暢通，溝通方便，增進了解和友誼。防止和減少群體之間的沖突，要做好群體教育和疏導工作，提倡顧全大局和協(xié)作精神，反對本位主義。14. 有效溝通的技能-第九章 群體行為與溝通一、 有效反饋的技能第一，強調具體行為第二，使反饋對事不對人第三，使反饋指向接受者和你的共同目標而不是別的第四，把握反饋的良機第五，確保理解第六，使消極反饋指向接受者可以控制的行為二、 有效授權的技能第一，分工明確第二，具體指明授予的權限范圍第三，允許下屬參與第四，通知其他人授權已經發(fā)生第五，建立反饋控制機制三、 有效訓導的技能第一，用平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工第二，具體指明問題所在第三，對事不對人第四，允許員工陳述自己的看法第五，保持對討論的控制第六，對今后如何防范類似的錯誤達成共識15. 高績效團隊的特征-第十章 團隊建設1) 清晰的目標2) 相關的技能