阿迪達(dá)斯戰(zhàn)略分析.doc

_阿迪達(dá)斯戰(zhàn)略分析課程:企業(yè)戰(zhàn)略管理班級(jí):06 國(guó)際商務(wù)學(xué)生姓名: 李林赟 學(xué)號(hào):2006125820教師: 王琴2009年6月6日星期六目錄一. 阿迪達(dá)斯品牌介紹3二. 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.61. 業(yè)務(wù)組合2. 資源配置3. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4. 協(xié)同優(yōu)勢(shì)三. 外部環(huán)境分析101. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2. EFE模型四. 內(nèi)部能力分析12五. 綜合分析.141. 業(yè)務(wù)組合分析2. SWOT分析六. 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件171. 遠(yuǎn)景和使命2. 企業(yè)目標(biāo)七. 發(fā)展戰(zhàn)略18ADIDAS中國(guó)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變八. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略23阿迪達(dá)斯供應(yīng)鏈戰(zhàn)略九. 產(chǎn)品戰(zhàn)略26透過(guò)奧運(yùn)營(yíng)銷看ADIDAS產(chǎn)品差異化十. 參考文獻(xiàn).30一. 阿迪達(dá)斯品牌介紹阿迪達(dá)斯 (adidas) 是德國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造商，是 adidas AG 集團(tuán)公司的成員公司。阿迪達(dá)斯 (adidas) 品牌的前身在1920 年于德國(guó)赫佐格奧拉赫(Herzogenaurach)開(kāi)始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1948 年，阿迪達(dá)斯 (adidas) 的創(chuàng)辦人阿道夫阿迪達(dá)斯勒 (Adolf Adi Dassler) 先生用他的中間名adi 和姓氏Dassler的頭三個(gè)字母組成，合成adidas作為商品品牌并申請(qǐng)注冊(cè)；1949年8月18日以 adidas AG 名字注冊(cè)公司，adidas 的Logo，著名的呈三角形的3三條線商標(biāo)問(wèn)世。阿迪達(dá)斯 (adidas) 原本由兩兄弟共同開(kāi)設(shè)，在兄弟分道揚(yáng)鑣后，阿道夫的哥哥魯?shù)婪蜻_(dá)斯勒 (Rudolf Dassler) 開(kāi)設(shè)了敵對(duì)的運(yùn)動(dòng)品牌彪馬(Puma)。阿迪達(dá)斯 (adidas) 的創(chuàng)始者，阿迪達(dá)斯勒(Adi Dassler)先生，是一位擁有運(yùn)動(dòng)員身份和鞋匠技術(shù)的德國(guó)人。他不僅充分了解運(yùn)動(dòng)員的需要，更有精巧的制鞋手藝和發(fā)明天才；在他的一生中，發(fā)明了七百多種與運(yùn)動(dòng)有關(guān)的專利產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng)造了阿迪達(dá)斯 (adidas) 運(yùn)動(dòng)用品王國(guó)。阿迪達(dá)斯勒(Adi Dassler)先生1920年開(kāi)始手工制作運(yùn)動(dòng)鞋，他所設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)鞋獲得許多頂尖運(yùn)動(dòng)選手的喜愛(ài)，世界各國(guó)運(yùn)動(dòng)員每每穿著阿迪達(dá)斯勒(Adi Dassler)先生制造的運(yùn)動(dòng)鞋在奧運(yùn)會(huì)中獲得殊榮，他的名氣因此漸漸地在國(guó)際體壇響亮了起來(lái)。在各界的肯定下，Adi Dassler 于1948 年創(chuàng)立了adidas 品牌，根據(jù)他多年來(lái)的制鞋經(jīng)驗(yàn)得到利用鞋側(cè)三條線能使運(yùn)動(dòng)鞋更契合運(yùn)動(dòng)員腳型的發(fā)現(xiàn)，融入設(shè)計(jì)的新鞋中，于是 adidas 品牌第一雙有三條線造型的運(yùn)動(dòng)鞋便在1949年問(wèn)世。從此，人們便不斷在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上見(jiàn)到阿迪達(dá)斯 (adidas) “勝利的三條線”所創(chuàng)下的勝利畫(huà)面。1972 年，阿迪達(dá)斯 (adidas) 再推出在服裝飾品上眾所周知的三葉草 logo。adidas 的成功主要?dú)w功 Dassler 先生長(zhǎng)子 Horst Dassler 的行銷及大眾傳播天才。Horst 了解到促銷活動(dòng)對(duì)建立運(yùn)動(dòng)品牌形象的重要性，親自出席 1956 年在澳洲墨爾本舉行的奧運(yùn)會(huì)并促銷阿迪達(dá)斯 (adidas) 品牌，創(chuàng)新的營(yíng)銷手段使他成為現(xiàn)代運(yùn)動(dòng)品行銷的鼻祖。隨著全球行銷網(wǎng)路持續(xù)地設(shè)立，阿迪達(dá)斯 (adidas) 在運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)日漸舉足輕重、享有盛名。特別是在世界足壇上，阿迪達(dá)斯 (adidas)所受的支持度更是沒(méi)有任何一家運(yùn)動(dòng)用品廠商可以比擬的。尤其當(dāng)阿迪達(dá)斯 (adidas) 發(fā)表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛(ài)，由 1974 年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80% 以上的出場(chǎng)球員都選用了阿迪達(dá)斯 (adidas) 的足球鞋便可得知當(dāng)時(shí) adidas 在世界足壇的威力。而在 1998 年的法國(guó)世界杯足球賽中，地主法國(guó)隊(duì)更是憑借adidas足球鞋優(yōu)越的性能，發(fā)揮了超水平的實(shí)力，擊敗群雄勇奪冠軍，法國(guó)足球明星 Zidane 更榮獲 1998 年世界足球先生頭銜，再次證明adidas勝利的三條線的權(quán)威保證一直延續(xù)至今。除了足球以外，阿迪達(dá)斯 (adidas) 在籃球、田徑、網(wǎng)球、棒球、拳擊、游泳以及最新潮的極限運(yùn)動(dòng)等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目亦占有一席之地。許多知名的頂尖運(yùn)動(dòng)選手都為 adidas 的品質(zhì)折服：在籃球圣殿 NBA 眾球星中，曾經(jīng)叱吒一時(shí)的賈霸、知名的安東尼-沃克以及目前相當(dāng)受矚目的最有潛力球員Kobe Bryant；在職業(yè)網(wǎng)壇中則有已退休的瑞典名將艾柏格、曾經(jīng)傲視群雌獨(dú)霸后座的德國(guó)“玉羅煞”格拉芙，以及近年崛起的英國(guó)新希望亨曼與俄羅斯美少女 Anna Kournikova 以及剛剛網(wǎng)羅的小天后辛吉斯；在棒球場(chǎng)上有奪得 1998 年美國(guó)職棒總冠軍的紐約洋基隊(duì)、拳擊場(chǎng)上則有本世紀(jì)最偉大的重量級(jí)拳擊手阿里；在田徑場(chǎng)上，adidas 的口碑更是由 1930 年代的 Arthur Jonath 延伸到現(xiàn)在的 Donovan Bailey、Ato Boldon 與 Haile Gebrselassie 等人。此外自 1970 年世界杯開(kāi)始，阿迪達(dá)斯 (adidas) 成為了國(guó)際足聯(lián)官方用球指定贊助商，并為其后每一屆世界杯提供比賽用球。阿迪達(dá)斯 (adidas) 還贊助了許多運(yùn)動(dòng)隊(duì)伍，比如一些知名足球隊(duì)及欖球隊(duì)還有NBA聯(lián)盟。由阿迪達(dá)斯(adidas) 設(shè)計(jì)球衣的國(guó)家足球隊(duì)包括中國(guó)、香港、尼日利亞、阿根廷、法國(guó)、西班牙、日本等。阿迪達(dá)斯 (adidas) 贊助的足球聯(lián)賽隊(duì)伍有切爾西、德國(guó)、本菲卡 、拜仁慕尼黑、沙爾克04、馬賽、皇家馬德里、AC米蘭、利物浦、還有我們國(guó)內(nèi)的大連實(shí)德、北京現(xiàn)代等。今日，adidas 依然秉持 Adi Dassler 完美制鞋的理念，不斷的與世界級(jí)的頂尖運(yùn)動(dòng)家與教練交換心得與需求，經(jīng)過(guò)一連串反覆的測(cè)試與考驗(yàn)，發(fā)展出符合人體工學(xué)的各項(xiàng)產(chǎn)品，不但能幫助各類專業(yè)運(yùn)動(dòng)家們提升運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)、更能滿足一般市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)商品的需求。近年來(lái)，adidas 不僅在設(shè)計(jì)上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計(jì)概念亦在流行趨勢(shì)中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時(shí)下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格，帶領(lǐng)全球運(yùn)動(dòng)商品邁向更多元化的遠(yuǎn)景。阿迪達(dá)斯 (adidas) 品牌檔案： 國(guó)家：德國(guó) 創(chuàng)建年代：1924年 品牌注冊(cè)登記年代： 1949年 產(chǎn)品類別： 球類和田徑運(yùn)動(dòng)服飾、瑜伽服飾、運(yùn)動(dòng)配飾 (腕表、眼鏡等)、鞋類、男士香水和護(hù)膚品 創(chuàng)始人：阿道夫達(dá)斯勒 (Adolf Adi Dassler) 公司總部：德國(guó)紐倫堡阿迪達(dá)斯 (adidas) 旗下品牌：Y-3、阿迪達(dá)斯經(jīng)典三葉草(adidas Original)、adidas SLVR Label阿迪達(dá)斯(adidas) 廣告語(yǔ)： “Impossible is Nothing”二. 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略的基本概念是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對(duì)實(shí)現(xiàn)這一方向的途徑的規(guī)劃，這一概念提示，戰(zhàn)略的核心是認(rèn)識(shí)企業(yè)的性質(zhì)和本企業(yè)的特征，并追求正確的發(fā)展方向。從狹義概念出發(fā)，戰(zhàn)略管理包含著四項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，正確分析這四項(xiàng)要素是確定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程的基礎(chǔ)：(一) 業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍,阿迪達(dá)斯的經(jīng)營(yíng)范圍主要包括: 球類和田徑運(yùn)動(dòng)服飾.瑜伽服飾、運(yùn)動(dòng)配飾 (腕表 | 眼鏡 等)、鞋類、男士香水和護(hù)膚品。由于adidas的產(chǎn)品多如牛毛,所以將其產(chǎn)品類別以旗下品牌加以區(qū)分:目前阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛腥笙盗校哼\(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列。1. Adidas original經(jīng)典系列屬于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列，采用三葉草標(biāo)志。三葉草從年開(kāi)始成為阿迪達(dá)斯的標(biāo)志，當(dāng)時(shí)所有阿迪達(dá)斯產(chǎn)品都使用這一標(biāo)志。三葉草的形狀如同地球立體三維的平面展開(kāi)，很像一張世界地圖，她象征著三條紋延伸至全世界。但從年開(kāi)始，三葉草標(biāo)志被專門(mén)使用于經(jīng)典系列產(chǎn)品。經(jīng)典系列是選擇阿迪達(dá)斯歷史上最好的產(chǎn)品作為藍(lán)本，在對(duì)其面料和款式進(jìn)行略微修改之后重新發(fā)布的。整個(gè)系列更趨時(shí)尚化，產(chǎn)品包括鞋、服裝及包袋等附件。也許是因?yàn)槊恳豢罱?jīng)典系列都有一個(gè)獨(dú)特的故事吧，在人們看來(lái)經(jīng)典系列永遠(yuǎn)是如此的具有內(nèi)涵，永遠(yuǎn)洋溢著新鮮活力和時(shí)尚的氣息。年秋季，阿迪達(dá)斯經(jīng)典系列首次在中國(guó)限量發(fā)行。從鞋、服裝到配件，每一款都是設(shè)計(jì)中的精品，讓追逐潮流的人們愛(ài)不釋手。2. Adidas performance1996年,adidas選擇現(xiàn)代奧運(yùn)誕生的一百周年,紀(jì)念慶祝過(guò)往所取得的偉大成就。除三葉的經(jīng)典產(chǎn)品外，其他產(chǎn)品全部改用新的“三道杠”商標(biāo)，代表品牌的優(yōu)質(zhì)內(nèi)涵和未來(lái)前景。3. Adidas styleY-3，這個(gè)由世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師山本耀司（YohjiYamamoto）擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)與adidas合作的全新品牌正式于2006春夏進(jìn)入中國(guó)。品牌的Y代表YohjiYamamoto，而3則代表adidas三條線的logo。創(chuàng)意總監(jiān)山本耀司將其個(gè)人品牌的簡(jiǎn)潔、極具設(shè)計(jì)感的風(fēng)格融入Y-3，完美地給我們展現(xiàn)一個(gè)高檔時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)品牌形象。樸實(shí)與冷靜是Y-3的基本形象概念。Y-3的時(shí)尚本質(zhì)是運(yùn)動(dòng)的，從品牌上市后引起的全球搶購(gòu)，亞洲更是面臨嚴(yán)重缺貨的盛況，可以說(shuō)Y-3已經(jīng)開(kāi)啟新的時(shí)尚主義。 被譽(yù)為黑色魔法師的山本耀司使傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌adidas赫然躍上了Fashion的版面，運(yùn)動(dòng)裝從此也登上大雅之堂。這一季，在舞蹈潮流的影響下，山本耀司與阿迪達(dá)斯總部品牌設(shè)計(jì)總監(jiān)MichealMichalsky合力推出了一組獨(dú)特的Y-3設(shè)計(jì)新款。從紐約的迪斯科到優(yōu)雅的阿根廷探戈，Y-3以它特殊的理念將服裝，鞋類和飾品，做了全新的闡釋。從那個(gè)時(shí)候起，作為Adidas for Yohji Yamamoto，Adidas負(fù)責(zé)鞋類的設(shè)計(jì)以外， Yohji Yamamoto負(fù)責(zé) Femme/Homme 的設(shè)計(jì)。在 Yohji Yamamoto與Adidas的相互信賴的合作基礎(chǔ)上，2002年吸收了雙方特長(zhǎng)的嶄新品牌Y-3誕生了。完全不同的兩個(gè)品牌，以對(duì)時(shí)尚的不同感性，對(duì)運(yùn)動(dòng)品牌的不同看法，加上在工藝上的技巧、面向未來(lái)的新一代運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌服裝產(chǎn)生了。雙方在創(chuàng)作上最根本的視覺(jué)要求是一致的，再加上非常親密的協(xié)作關(guān)系，所以才使得這樣的想法得以實(shí)現(xiàn)。在兩個(gè)公司的合作關(guān)系上來(lái)講，Adidas for Yohji Yamamoto是向一個(gè)完整的商品結(jié)構(gòu)在發(fā)展，因?yàn)槭怯蒠ohji Yamamoto設(shè)計(jì)的Adidas Sports Style，所以才會(huì)有 Y-3的牢固地位的產(chǎn)生。在公司的管理結(jié)構(gòu)上來(lái)講，Adidas 的Sports Style Division由 Y-3的集團(tuán)公司來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。設(shè)計(jì)方面，山本耀司作為Adidas Sports StyleDivision的設(shè)計(jì)總監(jiān)， Adidas的集團(tuán)公司的藝術(shù)總監(jiān)Michel Michalsky作為Adidas與Yohji Yamamoto設(shè)計(jì)工作室的聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)人。在東京的Yohji Yamamoto總公司與德國(guó)Herzogenaurach手下的 Adidas總公司分別設(shè)有 Y-3的設(shè)計(jì)工作室，雙方的設(shè)計(jì)人員緊密配合，在無(wú)數(shù)次的交流中決定最終的設(shè)計(jì)方案。在這樣的混合體中，可以稱得上是運(yùn)動(dòng)鞋的元祖的Adidas與時(shí)尚界的設(shè)計(jì)巨匠Yohji Yamamoto以他們各自在專業(yè)上的知識(shí)與技巧的融合，得出了現(xiàn)在的Y-3。Y-3的出世，證明了運(yùn)動(dòng)元素也能照樣時(shí)裝界的舞臺(tái)。(二) 資源配置眾所周知, adidas發(fā)家于德國(guó),這是一個(gè)歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開(kāi)始進(jìn)駐北美市場(chǎng)，進(jìn)而推出了運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，專門(mén)為運(yùn)動(dòng)員及運(yùn)動(dòng)會(huì)提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)器械和裝備。隨著運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，一直在尋求突破，開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺(tái)，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛(ài)的或街頭或簡(jiǎn)約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開(kāi)發(fā)不同于運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服飾和配飾。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)阿迪達(dá)斯一直致力于運(yùn)動(dòng)科技的開(kāi)發(fā)與研究。每年投入研發(fā)中心的資金都運(yùn)用于設(shè)計(jì)發(fā)明高科技材質(zhì)和設(shè)計(jì)上。1920年，德國(guó)小鎮(zhèn)herzogenaurach，年僅20歲的面包師阿迪達(dá)斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運(yùn)動(dòng)鞋。憑著對(duì)體育的熱愛(ài)，也為了幫助運(yùn)動(dòng)員達(dá)到最佳的成績(jī)，一個(gè)又一個(gè)嶄新的科技在他的推動(dòng)下誕生，700多項(xiàng)產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實(shí)，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫⒌谝浑p鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫Q入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以?lái)最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋創(chuàng)始人達(dá)斯勒的精神鼓舞著阿迪達(dá)斯的每一個(gè)后繼者不斷探索、為突破運(yùn)動(dòng)的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)構(gòu)上有實(shí)質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認(rèn)的運(yùn)動(dòng)傳奇！adidas與籃球 當(dāng)adidas成功地將02-03賽季最有價(jià)值球員蒂姆鄧肯和目前NBA中人氣極旺的凱文加內(nèi)特召至麾下，加上早就與之簽訂終身合約的邁格雷迪，三強(qiáng)鼎立，阿迪達(dá)斯在籃球領(lǐng)域的強(qiáng)大可謂昭然天下，并用不斷更新的科技幫助這些巨星傲立群雄。自2001年起，adidas為NBA得分王麥格雷迪度身定做戰(zhàn)靴T-MAC系列，尤其是今年10月剛剛推出的T-MAC4，以獨(dú)創(chuàng)的HUG（三維環(huán)抱）技術(shù)使之成為世界上第一雙無(wú)系帶籃球鞋。HUG（三維環(huán)抱）技術(shù)的設(shè)計(jì)靈感來(lái)源于滑雪靴中的閉合系統(tǒng)，它能全面收緊并固定雙足，將運(yùn)動(dòng)員的腳部更穩(wěn)定地固定在大底上從而提高穿著的舒適性和安全性。通過(guò)調(diào)節(jié)閉合裝置中的旋鈕來(lái)控制兩根牽引線的松緊，從而使鞋更貼和雙腳，為穿著者提供前所未有的舒適和貼切感受。10月底全面上市的T-MAC4有黑白和白黑兩種配色，同時(shí)還會(huì)推出限量版的金色系T-MAC4。adidas與奧運(yùn)自1928年阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋第一次在阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)亮相，80年以來(lái)，阿迪達(dá)斯不斷為奧運(yùn)會(huì)注入新鮮技術(shù)，為運(yùn)動(dòng)員提供最完美裝配，幫助他們?nèi)〉酶贸煽?jī)。在2004雅典奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯更為奧運(yùn)健兒帶來(lái)數(shù)項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)，其中，最為引人注目的當(dāng)數(shù)澳大利亞游泳名將索普身上的連體泳衣。adidas與足球adidas用科技力量掀起一場(chǎng)足球產(chǎn)品革命。在超過(guò)80年的歷程中，adidas不斷滿足并超越足球運(yùn)動(dòng)員在運(yùn)動(dòng)中的需要，同時(shí)也推動(dòng)了這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)本身的發(fā)展。從1970年起，阿迪達(dá)斯就為世界足球重大賽事提供比賽用球，并且每一次都會(huì)為之注入新的科技。（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)世界運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品業(yè)巨擎阿迪達(dá)斯-所羅門(mén)公司在2005年8月3號(hào)宣布并購(gòu)?fù)袠I(yè)的美國(guó)銳步公司,意在改變運(yùn)動(dòng)商品市場(chǎng)三足鼎立的狀況,挑戰(zhàn)美國(guó)耐克公司行業(yè)霸主地位。兩者的各自優(yōu)勢(shì)在并購(gòu)后能互補(bǔ)成為協(xié)同優(yōu)勢(shì)。阿迪達(dá)斯扎根于歐洲足球和田徑,而銳步則在橄欖球球衣、護(hù)具和其他運(yùn)動(dòng)服飾方面見(jiàn)長(zhǎng)。雙方的聯(lián)合意味著新公司能在全球任何有體育館的地方搶灘市場(chǎng),深入更多體育競(jìng)賽。這項(xiàng)并購(gòu)案能讓業(yè)務(wù)遍及世界上所有主要體育項(xiàng)目。銳步在美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟(NFL)和美國(guó)國(guó)家籃球協(xié)會(huì)(NBA)賽事具有非凡影響力,而阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)領(lǐng)域則是世界杯足球賽、奧運(yùn)會(huì)及歐洲冠軍杯足球賽。此次并購(gòu)可以降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本。并購(gòu)之前的體育用品市場(chǎng)原是阿迪、耐克、銳步三足鼎立，紛爭(zhēng)的局面使他們瓜分了相應(yīng)的原材料、消費(fèi)品和高科技市場(chǎng)。并購(gòu)之后阿迪達(dá)斯公司可以根據(jù)自己現(xiàn)有的設(shè)備資金，整合銳步的設(shè)備資金，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使自己的美國(guó)市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。阿迪達(dá)斯產(chǎn)品專業(yè)性能優(yōu)越，在世界領(lǐng)先；銳步產(chǎn)品在時(shí)尚性、新穎性技術(shù)研發(fā)方面是獨(dú)到的、特有的。兩大國(guó)際集團(tuán)結(jié)合后能夠相互吸取到對(duì)方具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心技術(shù)和產(chǎn)品特色。也能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)。阿迪達(dá)斯和銳步以前雖然有競(jìng)爭(zhēng),但是他們的產(chǎn)品各有特點(diǎn),市場(chǎng)并不完全重合。三大體育用品企業(yè)在世界市場(chǎng)的占有率排名是耐克、阿迪、銳步。這種情形就限制了阿迪公司進(jìn)入那些已經(jīng)被耐克、銳步占領(lǐng)的大片市場(chǎng),特別是美國(guó)市場(chǎng),即使進(jìn)入了也很難達(dá)到期望的市場(chǎng)份額。阿迪通過(guò)對(duì)銳步的橫向跨國(guó)并購(gòu),可以解決打入美國(guó)市場(chǎng)的難題。其次，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因。阿迪并購(gòu)銳步通過(guò)減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心企業(yè)數(shù)量和提高產(chǎn)業(yè)集中度來(lái)保持市場(chǎng)的先進(jìn)性和占有性。面對(duì)世界體育用品三足鼎立的局面，阿迪并購(gòu)銳步的行為減少了具有可與之競(jìng)爭(zhēng)的有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)，從而能夠雙方聯(lián)手共同抗衡耐克。最后，進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)因。阿迪和銳步在世界上的知名度都非常大，并購(gòu)所產(chǎn)生的影響的廣告效益不言而喻。阿迪和銳步雖然共同屬于體育用品企業(yè)這一大家族，卻各有特色。他們所涉及的領(lǐng)域和市場(chǎng)存在著差異性，阿迪的產(chǎn)品在歐洲足球和田徑運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域擁有優(yōu)勢(shì)，銳步在美國(guó)籃球和橄欖球領(lǐng)域具有相當(dāng)?shù)奈Α２①?gòu)后企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值將大幅度上升，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合更會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的價(jià)值帶來(lái)巨額利潤(rùn)。三. 外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購(gòu)浪潮后，超過(guò)90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過(guò)于求的國(guó)家。第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少，那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購(gòu)買(mǎi)者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。通過(guò)分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過(guò)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（二）EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：1.消費(fèi)者可支配收入 10%2.技術(shù)發(fā)展 20%3.消費(fèi)者價(jià)值觀 15%4.成本結(jié)構(gòu) 15%5.產(chǎn)品差異性 10%6競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平 10%7.資本市場(chǎng)（股票） 5%8.環(huán)保意識(shí) 5%9.人口與教育水平 5%10.政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價(jià)值觀成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平資本市場(chǎng)環(huán)保意識(shí)人口與教育水平政治環(huán)境權(quán)數(shù)0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05彪馬3.5443343.543.52.5耐克2.54.54.544.54.54.54.54.53.5阿迪達(dá)斯24.53.524.54.543.534銳步3.543.53.53.53.53.5334Kappa132.53.52.52.5333.52.5李寧3.5344442.53.532.5進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬3.632.5耐克4.362.5阿迪達(dá)斯4.10.95銳步3.650Kappa3.22.2李寧3.882.86根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來(lái)提高市場(chǎng)份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說(shuō)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過(guò)產(chǎn)品的差異化和營(yíng)銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠(chéng)度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。四. 內(nèi)部能力分析在本次的企業(yè)內(nèi)部量化分析中，我們選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來(lái)成功型的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：1.追求質(zhì)量（企業(yè)文化） 15%2.有經(jīng)驗(yàn)的高官人員（人力資源） 10%3.雇員關(guān)系（內(nèi)部管理） 10%4.創(chuàng)新技術(shù) 20%5.財(cái)務(wù)管理 5%6.制造設(shè)施 5%7.分銷管道（市場(chǎng)占有率） 10%8.原材料（采購(gòu)功能） 10%9.營(yíng)銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財(cái)務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營(yíng)銷手段權(quán)數(shù)0.150.10.10.20.050.050.10.10.15彪馬43.553.53.544.524耐克4.54.54.54.52.54.54.54.54.5阿迪達(dá)斯44.5443.5443.54銳步43.543.53.543.543.5Kappa3.5232331.533.5李寧3.53.542.532423.5進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬3.9722耐克4.52.5阿迪達(dá)斯3.9750銳步3.650Kappa3.251.875李寧3.672375根據(jù)以上所做的加權(quán)平均，結(jié)合阿迪達(dá)斯的外部環(huán)境分析，可以畫(huà)出阿迪達(dá)斯的SWOT圖：54214.1T0.951245OWS4.1=機(jī)會(huì)的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以機(jī)會(huì)的權(quán)重0.5=威脅的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以威脅的權(quán)重3.975=優(yōu)勢(shì)的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以優(yōu)勢(shì)的權(quán)重0=劣勢(shì)的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以劣勢(shì)的權(quán)重根據(jù)所作的SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在WT象限，意味著阿迪達(dá)斯要盡量多削減自身的劣勢(shì)和降低來(lái)自同行業(yè)的威脅，意味著做大做強(qiáng)，做成壟斷來(lái)發(fā)展環(huán)境中的機(jī)會(huì)。OS象限中的面積雖然不大，說(shuō)明這個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，puma，李寧等品牌在有些方面做得也相當(dāng)好，所以阿迪達(dá)斯要加大對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的開(kāi)發(fā)與利用，走更多元化的路，讓其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)路可走。對(duì)于OW象限來(lái)說(shuō)，要利用機(jī)會(huì)來(lái)改變ADIDAS內(nèi)部的劣勢(shì)；對(duì)于ST象限來(lái)說(shuō)，要利用自身的優(yōu)勢(shì)消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對(duì)自身的企業(yè)來(lái)制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。五. 綜合分析（一）業(yè)務(wù)組合分析使用發(fā)展份額矩陣來(lái)對(duì)ADIDAS的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，該方法主要是通過(guò)分析企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)目前業(yè)務(wù)在此行業(yè)中的地位，確定目前業(yè)務(wù)組合的合理性程度以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)從現(xiàn)金上反映對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)程度，從而決定未來(lái)的業(yè)務(wù)組合和發(fā)展戰(zhàn)略。運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列(original)服飾及運(yùn)動(dòng)鞋運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列(style)服飾及運(yùn)動(dòng)鞋運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列(performance)服飾及運(yùn)動(dòng)鞋（二）SWOT分析根據(jù)所作的阿迪達(dá)斯外部環(huán)境分析以及內(nèi)部能力分析，得出以下結(jié)果：阿迪達(dá)斯的外部機(jī)會(huì)：類別技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價(jià)值觀產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平資本市場(chǎng)環(huán)保意識(shí)政治環(huán)境阿迪達(dá)斯4.53.54.54.543.54阿迪達(dá)斯的外部威脅：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入成本結(jié)構(gòu)人口與教育水平阿迪達(dá)斯223阿迪達(dá)斯的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財(cái)務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營(yíng)銷手段阿迪達(dá)斯44.5443.5443.54阿迪達(dá)斯的內(nèi)部劣勢(shì)：無(wú)根據(jù)以上的結(jié)果，可以對(duì)阿迪達(dá)斯做出SWOT分析：內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢(shì)S：S1追求質(zhì)量 S6制造設(shè)施S2人力資源 S7分銷渠道S3內(nèi)部管理 S8采購(gòu)功能S4創(chuàng)新技術(shù) S9營(yíng)銷手段S5財(cái)務(wù)管理劣勢(shì)W： 無(wú)機(jī)會(huì)O：OS戰(zhàn)略：OW戰(zhàn)略：O1技術(shù)發(fā)展O2消費(fèi)者價(jià)值觀O3競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平O4產(chǎn)品差異性O(shè)5資本市場(chǎng)O6環(huán)保意識(shí)O7政治環(huán)境O1S2、S4、S5、S6、S7O2S1、S4、S9O3S3、S5、S4O4S1、S4、S9O5S5、S4、S6O6S2、S3、S4O7S2、S4無(wú)威脅T：TS戰(zhàn)略：TW戰(zhàn)略：T1成本結(jié)構(gòu)T2消費(fèi)者可支配收入T3人口與教育水平T1S3、S4、S5、S7T2S1、S2、S3、S4、S5、S9T3S3、S6無(wú)備注：OS戰(zhàn)略：O1S4：對(duì)研發(fā)的投資更多保證技術(shù)水平保持領(lǐng)先、對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)、用創(chuàng)新的技術(shù)加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。O2S1、S4：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量和功能不斷完善技術(shù)性更強(qiáng)的產(chǎn)品讓消費(fèi)者滿意。O3S3、S5、S4：競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平可以通過(guò)自身的優(yōu)勢(shì)比如內(nèi)部管理，創(chuàng)新技術(shù)，財(cái)務(wù)管理來(lái)進(jìn)一步提高。O4S1、S4、S9：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過(guò)傳達(dá)各品牌之間理念不同的營(yíng)銷活動(dòng)來(lái)區(qū)分消費(fèi)者。O5S5、S4、S6：要獲得更多的資本，并在資本市場(chǎng)上保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就要發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，在設(shè)施的制造上多使用高新科技，從而能降低成本，利潤(rùn)上升。O6S2、S3、S4：各種生產(chǎn)活動(dòng)或多或少都會(huì)給環(huán)境帶來(lái)危害，阿迪達(dá)斯集團(tuán)一直致力于環(huán)境保護(hù)的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無(wú)論是材質(zhì)還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。ST戰(zhàn)略T1S3、S4、S5、S7：阿迪達(dá)斯的成本結(jié)構(gòu)不合理，成本過(guò)高，導(dǎo)致價(jià)格也超過(guò)市場(chǎng)平均價(jià)很多，雖然有固定的消費(fèi)群體，但是無(wú)疑減少了潛在的消費(fèi)者。因此主要通過(guò)財(cái)務(wù)管理來(lái)合理配置資源，創(chuàng)新技術(shù)來(lái)研發(fā)新材質(zhì)，降低成本。T2S1、S2、S3、S4、S5、S9：消費(fèi)者有個(gè)固定的思維模式就是高價(jià)格往往代表高質(zhì)量。因此需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能促使消費(fèi)者心甘情愿地從口袋里掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。T3S3、S6：人口教育與水平的彌補(bǔ)和提高可通過(guò)內(nèi)部管理和制造設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。六. 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（一）遠(yuǎn)景和使命1. 企業(yè)的遠(yuǎn)景阿迪達(dá)斯的遠(yuǎn)景基本屬于理智的遠(yuǎn)景，其遠(yuǎn)景反映了阿迪達(dá)斯能清楚的認(rèn)識(shí)自己的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)方向的途徑，理解技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。阿迪達(dá)斯集團(tuán)處于發(fā)展或成熟的產(chǎn)業(yè)階段，處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。企業(yè)的方向：加強(qiáng)在企業(yè)和供應(yīng)鏈中的社會(huì)和環(huán)保的表現(xiàn)，以此來(lái)改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品的人們的生活質(zhì)量，使之更能滿足一般市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)商品的需求。帶領(lǐng)全球運(yùn)動(dòng)商品邁向更多元化的遠(yuǎn)景。實(shí)現(xiàn)企業(yè)方向的方式：adidas不斷與世界頂尖的運(yùn)動(dòng)家與教練交換心得，不斷研發(fā)測(cè)試，不僅在設(shè)計(jì)上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計(jì)概念亦在流行趨勢(shì)中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時(shí)下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格。企業(yè)能夠獲得成功的原因：adidas在行業(yè)中的領(lǐng)跑者的地位和60多年的信譽(yù)。2. 企業(yè)的使命致力于成為世界體育用品行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，這就需要極其豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。但是領(lǐng)導(dǎo)地位不僅僅是利潤(rùn)回報(bào)，更是實(shí)現(xiàn)成功的過(guò)程。我們對(duì)我們從事的商務(wù)活動(dòng)負(fù)責(zé)任。特別是我們也接受由我們的供貨商提供產(chǎn)品的責(zé)任，通過(guò)我們所做的可以也應(yīng)該能改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品員工的生活。阿迪達(dá)斯的使命類型是發(fā)展自身。他規(guī)定了業(yè)務(wù)的范圍，而且對(duì)企業(yè)文化有了簡(jiǎn)單的提示。以客戶為導(dǎo)向 / 創(chuàng)新與設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者 / 全球性的機(jī)構(gòu) / 不斷提升我們的品牌.(二) 企業(yè)目標(biāo)阿迪達(dá)斯的核心價(jià)值觀是: 成績(jī) / 熱情 / 正直 / 多樣性,使我們企業(yè)的原則具有可持續(xù)性,同時(shí)為我們?cè)谏鐣?huì)和環(huán)境保護(hù)方面設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。在管理方面，我們的目標(biāo)是在設(shè)計(jì)和發(fā)展的層面上分析，評(píng)估新的產(chǎn)品，技術(shù)，活動(dòng)。設(shè)立鮮明的目標(biāo)，明確制定計(jì)劃，并且全程監(jiān)測(cè)。最后發(fā)布成果。社會(huì)目標(biāo)方面，阿迪達(dá)斯采用了一套以系統(tǒng)為基礎(chǔ)的方法來(lái)管理供應(yīng)鏈和自己的生產(chǎn)設(shè)備所帶來(lái)的環(huán)境問(wèn)題。因?yàn)榇蠹s95%的產(chǎn)量來(lái)自于adidas的供應(yīng)鏈，所以阿迪達(dá)斯集團(tuán)設(shè)定了合適的指導(dǎo)方針和訓(xùn)練項(xiàng)目給供應(yīng)商來(lái)降低對(duì)環(huán)境的破環(huán)程度。七 發(fā)展戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯防守中國(guó)二十年到強(qiáng)攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1）防守中國(guó)市場(chǎng)二十年阿迪達(dá)斯于1980年開(kāi)始關(guān)注中國(guó)體育用品市場(chǎng)，且在國(guó)內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。然而在數(shù)十年的市場(chǎng)推進(jìn)中，表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，在市場(chǎng)占有率上始終不盡人意（能夠產(chǎn)生銷售利潤(rùn)也是近年的事情）。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是：甚至連來(lái)自中國(guó)本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克，而非阿迪達(dá)斯。究其根源，這主要還是取決于阿迪達(dá)斯在中國(guó)的二十年發(fā)展心態(tài)，即還是保持一種觀望與探索中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)度，且在耐克品牌的不斷主動(dòng)出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。這或許與阿迪達(dá)斯上世紀(jì)八十年代落敗耐克的事件有關(guān)，但最終降低了阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)的反映能力及品牌互動(dòng)溝通能力，從而不能更深入地為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)。進(jìn)入中國(guó)之初，阿迪達(dá)斯品牌定位及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路與其在中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展并沒(méi)有發(fā)生沖突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，做到市場(chǎng)占有率的迅速提高及利潤(rùn)的高額增長(zhǎng)。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會(huì)歡迎耐克這樣善于“制造生意機(jī)會(huì)”的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。尤其作為耐克在同一時(shí)期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的阿迪達(dá)斯品牌，市場(chǎng)占有率不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克，其過(guò)于沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，更讓消費(fèi)者總感覺(jué)“高高在于”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費(fèi)親和力。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動(dòng)中國(guó)年輕的消費(fèi)者（譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國(guó)消費(fèi)者最喜愛(ài)的時(shí)代符號(hào)之一）。同時(shí)眾多新盛本土品牌均跟進(jìn)耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬(wàn)馬面前，更增加了阿迪達(dá)斯這一“貴族”的孤獨(dú)感與減少了阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以上是阿迪達(dá)斯失落中國(guó)市場(chǎng)的主要因素。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在中國(guó)能夠堅(jiān)持近二十年的市場(chǎng)防守，也源于中國(guó)當(dāng)時(shí)特殊的市場(chǎng)環(huán)境。阿迪達(dá)斯品牌在全球市場(chǎng)定位于高端市場(chǎng)，其每雙運(yùn)動(dòng)鞋一般定價(jià)均在近千元，甚至千元以上，對(duì)于中國(guó)普通消費(fèi)者而言，只是一種奢望。畢竟對(duì)于并非整體發(fā)達(dá)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還不允許中國(guó)人都能夠掏出一把人民幣去買(mǎi)阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（耐克曾經(jīng)將產(chǎn)品價(jià)格降到大眾價(jià)位，意圖擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)份額，最終未能成功。中國(guó)本土品牌低價(jià)策略恰恰迎合了中國(guó)消費(fèi)者）。同時(shí)，阿迪達(dá)斯的終端網(wǎng)絡(luò)以特級(jí)城市及一級(jí)城市為主，在特級(jí)市場(chǎng)及一級(jí)市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售空間十分有限，這除了和還無(wú)法買(mǎi)得起或認(rèn)為沒(méi)有必要購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品的消費(fèi)者外，城市人口消費(fèi)能力也是一個(gè)重要原因。2）防守后的強(qiáng)攻戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者”地位，已成不爭(zhēng)之事實(shí)。從其堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品研發(fā)能力及市場(chǎng)運(yùn)作能力來(lái)看，阿迪達(dá)斯也不應(yīng)該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場(chǎng)快速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)面前，阿迪達(dá)斯如果不能夠化悲痛為動(dòng)力，不能夠拉近與耐克這一對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)距離，其現(xiàn)有市場(chǎng)地位或許即將不保，同時(shí)新盛起來(lái)的中國(guó)本土品牌及部分國(guó)際品牌也開(kāi)始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。加之進(jìn)入二十一世紀(jì)的中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，中國(guó)已成為眾多國(guó)際品牌市場(chǎng)增長(zhǎng)速度最快的市場(chǎng)區(qū)域，這種十分現(xiàn)實(shí)且具極大發(fā)展空間的市場(chǎng)環(huán)境已容不得阿迪達(dá)斯繼續(xù)失落與沉淪，阿迪達(dá)斯只有主動(dòng)接受挑戰(zhàn)，才可贏回品牌生機(jī)。對(duì)此，2003年阿迪達(dá)斯建立在原有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，正式成立新公司統(tǒng)一管理整個(gè)華語(yǔ)地區(qū)市場(chǎng)工作。當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯將中國(guó)大陸、香港及臺(tái)灣地區(qū)三大分支機(jī)構(gòu)合并大中華區(qū)推廣機(jī)構(gòu)，并將其看待成為阿迪達(dá)斯全球發(fā)展的戰(zhàn)略方式之一，也是阿迪達(dá)斯開(kāi)始實(shí)現(xiàn)強(qiáng)攻戰(zhàn)略制定的重要信號(hào)。阿迪達(dá)斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)華語(yǔ)地區(qū)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。將中國(guó)區(qū)納入全球戰(zhàn)略的重要核心，改變以往過(guò)于保守的做法，從戰(zhàn)略防守轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動(dòng)，且在北京2008年奧運(yùn)會(huì)所帶來(lái)的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側(cè)面影響，從而以中國(guó)華語(yǔ)區(qū)為未來(lái)發(fā)展核心區(qū)域帶動(dòng)亞太區(qū)域甚至全球發(fā)展。阿迪達(dá)斯之所以會(huì)在大中華區(qū)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上制定以上經(jīng)營(yíng)思路，主要是以下幾點(diǎn)市場(chǎng)要素對(duì)其十分有利： 首先，隨著中國(guó)全民運(yùn)動(dòng)的興盛，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國(guó)最有潛力的體育用品消費(fèi)市場(chǎng)（日本第三）。毫無(wú)疑問(wèn)，阿迪達(dá)斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中國(guó)市場(chǎng)，只能預(yù)示其全球市場(chǎng)的新一輪失敗。 其次，就是中國(guó)北京2008年奧運(yùn)會(huì)的舉辦，將會(huì)成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時(shí)機(jī)，他所帶來(lái)的不僅僅是在中國(guó)區(qū)域內(nèi)的品牌拉動(dòng)與品牌影響，而是涉及全球市場(chǎng)推廣的急速擴(kuò)張。其三，隨著中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動(dòng)的迅猛發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識(shí)，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會(huì)習(xí)慣性的提高購(gòu)買(mǎi)次數(shù)與不斷更換運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。 最后，對(duì)于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌而言，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，耐克在全球各市場(chǎng)區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與全球體育運(yùn)動(dòng)及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費(fèi)者及體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展的兩大精神信仰。應(yīng)該說(shuō)他們之間的競(jìng)爭(zhēng)更像一場(chǎng)馬拉松競(jìng)賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時(shí)間考驗(yàn)。不管其市場(chǎng)現(xiàn)狀怎樣，但阿迪達(dá)斯始終還是位處中國(guó)體育用品競(jìng)爭(zhēng)陣營(yíng)的前列，其品牌地位與市場(chǎng)影響作用更不容競(jìng)爭(zhēng)品牌與體育經(jīng)濟(jì)環(huán)境所忽視。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語(yǔ)區(qū)管理只是其制定強(qiáng)攻戰(zhàn)略的信號(hào)，真正的品牌動(dòng)力還在于其強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行步驟是否強(qiáng)勁與足夠震憾。世界的阿迪達(dá)斯，更是中國(guó)的阿迪達(dá)斯 了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯從來(lái)不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯一直視“運(yùn)動(dòng)科技”為品牌發(fā)展原始動(dòng)力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長(zhǎng)期抗戰(zhàn)體育用品市場(chǎng)的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)3、T-MAC3、Y-3等技術(shù)在產(chǎn)品上的運(yùn)用，在全球體育用品史上均具有劃時(shí)代的意義。 同時(shí)，阿迪達(dá)斯又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。譬如：在2004年，阿迪達(dá)斯繼2002所推出之以吸震、導(dǎo)向、傳動(dòng)“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運(yùn)動(dòng)鞋。 2005年，阿迪達(dá)斯在全球運(yùn)動(dòng)界引起轟動(dòng)的世界首雙芯片智能運(yùn)動(dòng)鞋“adidas-1”于4月15日正式登陸中國(guó)，雖然售價(jià)高2680元人民幣，但還是成為眾多運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者力捧的高科技運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。今年11月，阿迪達(dá)斯又專門(mén)為拳壇傳奇人物穆罕默德阿里而設(shè)計(jì)出的具備科學(xué)含量的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，也已經(jīng)在中國(guó)各專賣(mài)店上柜 只是阿迪達(dá)斯在戰(zhàn)略防守階段不能夠基于堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品實(shí)力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國(guó)消費(fèi)者真切感受到“阿迪達(dá)斯就在身邊”“阿迪達(dá)斯不僅僅只是運(yùn)動(dòng)貴族，更是中國(guó)人不可缺少的、優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動(dòng)生活伙伴?！?說(shuō)到這里，大家可以觀察到，在阿迪達(dá)斯統(tǒng)一管理華語(yǔ)區(qū)經(jīng)營(yíng)工作以來(lái)，除了不斷推出高科技運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品外，其在市場(chǎng)推廣層面也已經(jīng)按此奮斗目標(biāo)在中國(guó)體育用品行業(yè)的上空不斷拋出一顆顆足以帶動(dòng)行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)攻式炸彈。1) 中國(guó)本土化贊助運(yùn)動(dòng)按照阿迪達(dá)斯的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果說(shuō)整合相同語(yǔ)種地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)是其強(qiáng)攻戰(zhàn)略的的標(biāo)志內(nèi)容，那么巨資贊助中國(guó)足球則是阿迪達(dá)斯中華區(qū)成立后的第一顆炸彈。由于阿迪達(dá)斯1999年與中國(guó)足協(xié)所簽定的年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場(chǎng)發(fā)展能夠擁有堅(jiān)實(shí)的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機(jī)構(gòu)成立之時(shí)即提前與中國(guó)足協(xié)接觸。雖然，耐克品牌此時(shí)也積極參與其中，且開(kāi)出高價(jià)吸引中國(guó)足協(xié)的關(guān)注，但阿迪達(dá)斯在對(duì)中國(guó)足球市場(chǎng)未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行全面分析和預(yù)測(cè)后，最終開(kāi)出5億元人民幣的價(jià)碼將長(zhǎng)達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。同時(shí)，阿迪所能獲得的回報(bào)也比以前有很大增加，包括在中國(guó)之隊(duì)比賽的場(chǎng)地廣告、球衣版權(quán)等。在這份新協(xié)議簽訂之后，且通過(guò)近一年時(shí)間的市場(chǎng)印證：國(guó)家隊(duì)的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點(diǎn)，尤其阿迪達(dá)斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國(guó)隊(duì)的比賽任務(wù)不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運(yùn)會(huì)，這兩大賽事屆時(shí)均將成為阿迪達(dá)斯品牌在中國(guó)本土區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)資源。更令人驚喜的是，事隔不到一年時(shí)間，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次創(chuàng)紀(jì)錄投入，以2億元人民幣的資金和實(shí)物贊助中國(guó)國(guó)家排球隊(duì)，時(shí)長(zhǎng)五年時(shí)間。這個(gè)數(shù)字是國(guó)家排球隊(duì)以往接受贊助的數(shù)十倍。這也是阿迪達(dá)斯有史以來(lái)對(duì)排球項(xiàng)目最大規(guī)模的一筆。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過(guò)古巴女排，這次對(duì)中國(guó)排球隊(duì)的贊助規(guī)模，一舉超過(guò)了對(duì)古巴隊(duì)的贊助。 阿迪達(dá)斯之所以會(huì)重金贊助中國(guó)排球，這與中國(guó)女排長(zhǎng)期以來(lái)所取得的佳績(jī)有一定關(guān)系，中國(guó)女排的成績(jī)是中國(guó)大型球類項(xiàng)目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身價(jià)”一直不高，長(zhǎng)期是“鳳凰賣(mài)了個(gè)雞價(jià)”。尤其隨著中國(guó)女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運(yùn)會(huì)冠軍，中國(guó)排球的身價(jià)水漲船高，直線上升。阿迪達(dá)斯愿意扔出數(shù)億資金贊助中國(guó)運(yùn)動(dòng)組織，在其中華區(qū)發(fā)展史上還屬于一個(gè)奇跡般的推廣運(yùn)動(dòng)，筆者也認(rèn)為這是一個(gè)明智之舉，因?yàn)橐屩袊?guó)人尤其年輕人都喜愛(ài)和購(gòu)買(mǎi)阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯必須讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，只有如此才可以感動(dòng)與親和中國(guó)消費(fèi)者，否則又在自己與消費(fèi)者之間架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消費(fèi)屏障。2）中國(guó)人制定的“金牌”策略2008年北京奧運(yùn)會(huì)阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會(huì)上就出現(xiàn)過(guò)阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。與可口可樂(lè)、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品為競(jìng)賽起到了錦上添花的作用，其新產(chǎn)品、新技術(shù)可以幫助一些優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員獲取優(yōu)異成績(jī)，甚至摘得意想不到的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目金牌