6s財務(wù)管理.ppt

6S管理體系,從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理,主講：唐勇李書文,6S是什么6S的運行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣,預(yù)算管理系統(tǒng)1、6S的定義2、6S的運行3、6S的實施效果,戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、6S戰(zhàn)略管理體系5、6S的戰(zhàn)略性思維6、6S的酸甜苦辣,講義提綱,發(fā)展,6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。,6S是什么,6S是什么,6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。,6S管理體系的基本思路之一利潤中心編碼體系,在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。,利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運行五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進(jìn)行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動，利潤中心也主動參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。,利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運行,比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團(tuán)財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。,在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。,6S管理體系的基本思路之二利潤中心管理報告體系,管理報告體系的在華潤集團(tuán)的運行實例,華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）,重慶分行,一、公司簡評,1、銷售收入分析2、費用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫存分析,二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）,三、主要業(yè)績明細(xì),備注：所有分析須細(xì)化到每個明細(xì)科目。,在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。,6S管理體系的基本思路之三利潤中心預(yù)算體系,預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運行實例,備注：預(yù)算在每年的9月開始編制。,預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。,6S管理體系的基本思路之四利潤中心評價體系,6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)綜合記分卡（BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（EVA、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進(jìn)行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個人，而這些指標(biāo)才是整個評價體系中最重要的。,6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard),華潤集團(tuán)6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標(biāo)，這些非財務(wù)指標(biāo)實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團(tuán)6S評價體系中引入了經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。,平衡計分卡在東莞華潤水泥廠,首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。,清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如在降低營運成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo)-噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計算公式上以相對增減量百分?jǐn)?shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！,平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“單位水泥電力成本”指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補本月人數(shù)的不足。有了平衡計分卡，可以讓公司管理團(tuán)隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”,平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。,6S管理體系的基本思路之五利潤中心審計體系,管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。,利潤中心審計體系在華潤集團(tuán)的運行,1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。2、維護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。審計以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S管理報告編制過程及相關(guān)資料進(jìn)行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進(jìn)意見，維護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。3、促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。4、引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團(tuán)的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考評更加公平、公正、合理。,6S管理體系的基本思路之六利潤中心經(jīng)理人考核體系,預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。,經(jīng)理人考核體系與五步組合論,五步組合論（選聘CEO、組建團(tuán)隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與6S管理體系有著內(nèi)在的聯(lián)系，從這幅關(guān)系圖中可以清楚地反映出來（圖2）。而且，五步組合論的核心是人（CEO和團(tuán)隊），6S是通過考評“人”來實現(xiàn)企業(yè)管理的循環(huán)上升。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞“人”來展開的，而6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個最為重要的方式-對人的評價來顯示（圖3），6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標(biāo)來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團(tuán)隊，從而達(dá)到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，6S管理體系反應(yīng)了五步組合論的核心思想。,6S管理體系的實施效果之一,6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。,基礎(chǔ)作用為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。,指導(dǎo)作用促進(jìn)企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進(jìn)了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。,互動作用推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團(tuán)審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。,規(guī)范作用考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。,6S管理體系的實施效果之二,滲透作用企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。,6S戰(zhàn)略管理體系,6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套集團(tuán)預(yù)算管理的報表工具，發(fā)展到今天成為華潤集團(tuán)管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體。6S是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。6S是6個System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利潤中心全面預(yù)算體系（Profitcentermasterbudgetsystem）利潤中心管理報告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）利潤中心內(nèi)部審計體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤中心業(yè)績評價體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時不斷推進(jìn)行業(yè)整合的一種體系。6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，其目的不僅是解決會計管理方面的問題，而是要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。,6S的戰(zhàn)略性思維,（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合；（2）在利潤中心行業(yè)分